Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа на тему «Управление развитием персонала в медиаорганизации» содержит 68 страниц (в том числе 60 страниц основной части), 17 таблиц, 15 рисунков, библиографический список из 35 наименований, 1 приложение и сопровождается 10 листами графического материала.

Ключевые слова: кадры, кадровый потенциал, кадровый состав, персонал, система управления, обучение персонала.

Цель работы - исследование кадрового потенциала и разработка мероприятий по его управлению на примере ПАО "РБК".

Задачи работы:

- изучить понятие кадрового потенциала;

- рассмотреть специфику кадрового состава медиаорганизации;

- выделить способы воздействия на кадровый потенциал;

- проанализировать организационную структуру и систему управления ПАО «РБК»;

- оценить кадровый потенциал ПАО «РБК»;

- разработать мероприятия по управлению кадровым потенциалом ПАО «РБК»;

- оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования - медиаорганизация ПАО «РБК».

Предмет исследования - кадровый потенциал.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав.

Первая глава посвящена раскрытию теоретических и методологических аспектов управления кадровым потенциалом предприятия с учетом тенденций регионального рынка труда.

Вторая глава содержит анализ кадрового потенциала ПАО «РБК», а именно: проанализирована система управления компании, ее организационная структура, приведена динамика численности персонала, а так же его структура в разрезе категорий сотрудников, а так же стажа работы и уровня образования.

Третья глава представлена разработкой проекта мероприятий по управлению кадровым потенциалом ПАО «РБК».

Результаты выпускной квалификационной работы могут быть использованы в практической деятельности медиаорганизации.

Основные рекомендации, сделанные в работе, заключаются в следующем:

- мероприятия по снижению текучести молодых кадров путем организации их обучения в коллективе;

- совершенствование системы аттестации персонала;

- разработка программы обучения основного производственного персонала.



СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ТЕНДЕНЦИЙ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ТРУДА
• 1.1 Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала
• 1.2 Специфика кадрового состава медиаорганизации
• 1.3 Способы воздействия на кадровый потенциал
• 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПАО «РБК»
• 2.1 Краткая характеристика деятельности ПАО «РБК»
• 2.2 Организационная структура и система управления ПАО «РБК»
• 2.3 Оценка кадрового потенциала ПАО «РБК»
• 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПАО «РБК»
• 3.1 Мероприятия по управлению кадровым потенциалом ПАО «РБК» 47
• 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• Приложение А


ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время персонал является важнейшим стратегическим фактором, определяющим будущее компании.

Персонал предприятия формируется совокупностью личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Поэтому сегодня работники рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально-культурном контексте, то есть действующими в единой команде - трудовом коллективе. кадровый потенциал управление медиа

В современных социально-экономических условиях наибольшую актуальность приобретает система развития кадрового потенциала работников, включающая в себе меры мотивационного воздействия, а также меры по непрерывному обучению персонала. Обучение работников на сегодняшний день становится одним из главных факторов успешной деятельности предприятия. Вложение финансов в развитие персонала показало себя намного эффективней, чем вложение денег в развитие производства предприятия.

В этих условиях разработка теоретических вопросов управления кадровым потенциалом организации и использования современных технологий управления развитием персонала крупной организации становится особенно актуальной.

Целью данной работы является исследование кадрового потенциала и разработка мероприятий по его управлению на примере ПАО «РБК».

Исходя из поставленной цели, в рамках данной работы предлагается решение следующих задач:

- изучение понятия кадрового потенциала;

- рассмотрение специфики кадрового состава медиаорганизации;

- выделение способов воздействия на кадровый потенциал;

- анализ организационной структуры и системы управления ПАО «РБК»;

- оценка кадрового потенциала ПАО «РБК»;

- разработка мероприятий по управлению кадровым потенциалом ПАО «РБК»;

- оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования в работе выступает ПАО «РБК».

Предметом исследования в работе является кадровый потенциал.

В данной работе были использованы следующие работы в области исследования кадрового потенциала: Агарзаевой Г. Ш. , Сардак О.В., Балабановой JI.B., Дресвянникова В. С., Жулиной Е.Г., Закаблуцкой Е.А., Кузнецовой И.В., Лазаренко Л.А., Белика Т.С., Левитского Б., Минервина И.А., Погодиной Г., Полунина Л. В., Свергуна О. М., Силина А.Н., Хайруллиной Н.Г., Уткина Э. А., Носковой Е.М., Чернова А.В., Черновой В.А. Шурчковой Ю. В. и др.

Теоретической и методологической основой дипломной работы стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие закономерность развития элементов системы управления кадровым потенциалом, специфику кадрового состава медиаорганизации.

Практическая значимость работы состоит в разработке проекта мероприятий по управлению кадровым потенциалом ПАО.

При проведении исследования настоящей темы использовались методы анализа и синтеза, логический, сравнительный, системно-структурный, метод описания и изложения.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и библиографическим списком.

Первая глава посвящена раскрытию теоретических и методологических аспектов управления кадровым потенциалом предприятия с учетом тенденций регионального рынка труда.

Вторая глава содержит анализ кадрового потенциала ПАО «РБК». Третья глава представлена разработкой проекта мероприятий по управлению кадровым потенциалом ПАО «РБК».



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ТЕНДЕНЦИЙ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ТРУДА

1.1 Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

В рыночных условиях хозяйствования одним из важных аспектов экономического развития предприятия и повышения его конкурентоспособности является кадровый потенциал. Качественные характеристики персонала: квалификация, энергия и воля, по мнению Пола Кругмана, являются преимуществами второй природы развития социально-экономических систем [16, c. 106].

Персонал компании - ключевое звено в развитии любого предприятия, от него зависит правильная подготовленность ресурсов для выполнения задач, а также то, насколько верно будут выполнены сами задачи. Эти вопросы в условиях современной экономики имеют особо актуальное значение для коммерческих банков и их конкурентоспособности.

Источником эффективной работы персонала компании служит компетенция персонала. Для того, чтобы компетенции могли служить основой для приема на работу, карьерного роста, премирования или принятия других решений в сфере управления персоналом, сотрудник должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике.

Компетенция персонала - это особенности сотрудника, которые могут быть представлены в виде нематериального актива: знания, умения, навыки, личностные характеристики и т.д., которыми он обладает, и так или иначе от них зависит работоспособность этого сотрудника [4, c. 99].

В целях обеспечения стабильности и достижения стратегических целей развития предприятия (фирмы) необходимо формировать, обучать и целенаправленно мотивировать его кадровый потенциал как один из экономических ресурсов предприятия.

Это обусловливает необходимость определения понятия термина «кадровый потенциал» и выявить основные аспекты сущности этого экономического ресурса.

Анализ научной и учебной литературы показал, что авторы подходят к определению термина «кадровый потенциал» с различных точек зрения (табл. 1.1). Это объясняется следующими причинами. Данное понятие в научный оборот вошло относительно недавно, поэтому не сформировался единый подход к сущности и понятию кадрового потенциала. Авторы при интерпретации данного термина исходят из той проблемы, которую они рассматривают в данной теме исследования. В теории и на практике оценивают количественные и качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структуру, знания, образование, профессиональный состав, квалификацию, навыки, производственный опыт и личные качества.

Таблица 1.1. - Определение понятия «кадровый потенциал» в исследованиях ученых

Автор	Кадровый потенциал - это
Дресвянников В. С. [11, c. 209]	важная составная часть экономического потенциала предприятия, по своей сути характеризует те знания, умения, способности, которые реализуются в процессе трудовой деятельности работниками, формирующими кадровый состав предприятия, т. е. те, которыми работники объективно обладают как носители рабочей силы.
Кузнецова И.В. [16, c. 106]	основная часть (подсистема) трудового потенциала, который включает в себя профессиональную и квалификационную сторону трудового потенциала. Таким образом, он характеризует объем специальных знаний, умений и навыков, компетентностей работников.
Свергун О. М. [25, c. 23]	знания, умения, способности, реализуемые в процессе трудовой деятельности, работниками, формирующими кадровый состав предприятия, а также те, которыми работники объективно обладают как носители рабочей силы, но пока еще не востребованные процессом производства либо профессионального обучения.
Агарзаева Г. Ш. и Рабцевич А. А. [1, c. 227]	совокупность возможностей и способностей всех людей, которые решают определенные задачи и работают на одном предприятии.
Чернов А.В., Чернова В.А. [32, c. 282]	важнейшая интегральная характеристика персонала, представляющая собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия и выполнению поставленных перед ним задач.

Таким образом, термин «кадровый потенциал» не имеет общепринятой дефиниции. При этом существует некоторая терминологическая неясность, которая ограничивает область применения данного показателя при решении управленческих задач на практике.

Представляется, что при определении термина «кадровый потенциал» необходимо изначально рассмотреть его составляющие - потенциал и кадры.

Кадры - представляют собой квалифицированные, обученные для определенной трудовой деятельности люди, оптимальное использование которых позволяет обеспечить эффективную отдачу от того, что способен дать работник по уровню своей подготовки, личным качествам приобретенному опыту работы. Более общее понятие этого термина: «кадры - это основной (штатный, постоянный и внештатный, временный), как правило, квалифицированный состав работников (рабочих, служащих) предприятия, учреждения, общественной организации». Состав работников, имеющих общие цели, является экономическим потенциалом предприятия, который направлен на реализацию конкретного вида профессиональной деятельности в различных сферах. В совокупности с целями работодателя это содействует достижению и реализации конкретных задач, как самой организации, так и людей, работающих в ней.

Термин «потенциал» можно рассматривать как средства, запасы и источники, имеющиеся в наличии, которые могут быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи и т. п. С другой точки зрения, научная категория экономический "потенциал" определяется невыявленными, нераскрывшимися, несформированными и неове-ществленными возможностями, которые могут стать реальными возможностями только в результате определенной экономической деятельности [27, c. 45].

Содержание практически любого определения как минимум должно включать три основные части: ключевое слово, признаки и цели изучаемого явления или предмета. При этом выделим, учитывая информацию таблицы 1.1 и определения двух рассмотренных составляющих термина: кадры и потенциал, три основных признака термина «кадровый потенциал»:

1 - наличие профессионально подготовленных работников предприятия;

2 - возможность эффективно выполнять производственные функции;

3 - квалификация кадрового потенциала, соответствующая уровню используемой техники и технологии.

Основная цель кадрового потенциала, на наш взгляд, состоит в обеспечении позитивного экономического результата для функционирования и развития предприятия.

Таким образом, наиболее полное представление о сущности кадрового потенциала, в части признаков и цели, дает дефиниция, сформулированная Агарковым А. П.. Однако, на наш взгляд, обобщение (ключевое слово) понятия как «совокупность возможностей» не в полной мере раскрывают суть кадрового потенциала. Представляется, что он является составной частью экономического потенциала предприятия [2, c. 272]. Тогда можно уточнить рассматриваемое понятие в следующей трактовке. Кадровый потенциал - это составная часть экономического потенциала предприятия, представленная профессионально подготовленными работниками с квалификацией, соответствующей уровню используемой техники и технологии, которые эффективно выполняют свои функции по обеспечению позитивного экономического результата функционирования и развития предприятия.

Выполненный сравнительный анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал» позволяет сделать вывод о некой эволюции этого понятия: первоначально под кадровым потенциалом понималось фактическое наличие знаний, умений и навыков, позже было осознанно, что указанная трактовка не отражает сути понятия потенциала и был предложен подход, в основе которого лежит понимание данного понятия уже через совокупность способностей и возможностей. На более современном этапе развития научной мысли под кадровым потенциалом начинают понимать возможность адаптации кадров к меняющимся условиям рынка.

Важность изучения этого сложного понятия объясняется тем, что в условиях развития наукоемких технологий именно он является движущей силой функционирования производственного предприятия.

1.2 Специфика кадрового состава медиаорганизации

Медиарынок в России появился только с началом рыночных реформ в конце 80-х - первой половине 90-х годов прошлого века и сразу же стал одним из заметных видов экономической деятельности. Сегодня российский медиарынок по своим объемам является третьим в Европе, а кроме того, он показывает впечатляющую динамику. В частности, в 2017 году общий объем рекламного рынка (без наружной рекламы) составил примерно 240 млрд руб. (см. таблицу 1.2.).

Таблица 1.2. - Структура медиарынка России, 2017 год

Направление	Объем медиарынка
	млрд. руб	%
Телевидение	102,9	46
Интернет	96,0	42
Печатные СМИ	14,1	6
Радио	10,3	5
Прочие медиа	2,7	1



Основной функцией средств массовой информации является информационная функция. Каждый человек в отдельности имеет право на получение интересующей их информации без каких-либо ограничений (за исключением сведений, касающихся частной жизни). Поэтому человеческий капитал в деятельности любой медиаорганизации играет значительную роль. В любой действующей организации человеческий капитал является основой интеллектуального капитала, так как именно сотрудники являются носителями интеллектуальных ресурсов компании, а все остальные компоненты интеллектуального капитала - производные от человеческого труда и умственной деятельности. Руководители, стремящиеся занять устойчивое положение на рынке предоставляемых услуг, должны уделять основное внимание развитию данного вида интеллектуального капитала.

Главной целью развития человеческого капитала является обеспечение организации квалифицированным персоналом, за счет работы которого организация достигает увеличения эффективности деятельности и укрепляет своё конкурентное преимущество, что ведет к росту её стоимости [5, c. 468].

Как говорил Эндрю Карнеги, известный американский предприниматель, сталепромышленник - «Единственный незаменимый капитал организации - это знания и навыки ее сотрудников». Поэтому существуют определенные направления развития человеческого капитала. Одним из направлений является внедрение единой системы обучения персонала, вне зависимости от их итак уже имеющихся навыков.

Постоянное повышение квалификации сотрудников позволяет медиаорганизации побеждать в конкурентной борьбе, помогая своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка, поскольку обучение персонала способствует формированию инноваций, генерации новых идей и решений.

Ещё одним рациональным инструментом развития является взаимопонимание между руководителями и сотрудниками. Умение находить общий язык и достигать совместного консенсуса, при четком формулировании обоюдных обязательств, позволяют предотвращать возможные конфликты при реализации миссии компания.

Грамотная мотивация и стимулирование (в денежной или иной форме) персонала являются важнейшим инструментом развития человеческого капитала медиаорганизации.

Для определения эффективных пропорций внутреннего и внешнего вознаграждения в целях мотивации сотрудников руководство компании должно определить их потребности. Для этого многие компании нанимают на работу психолога, в обязанности которого входит беседа с сотрудниками, после чего анализ и группирование полученной информации в единое представление о потребностях работников.

В организациях медиаиндустрии наблюдается большая часть форм инвестирования в человеческий капитал. Например, курсы повышения квалификации работников - журналистов, редакторов, телеведущих и т.д. От того насколько коммуникабелен и эрудирован журналист, насколько грамотен редактор, насколько харизматичен телеведущий зависит престиж практически всех средств массовой информации, связанных с теле- радио- вещанием, а в последнее время, связанное с сетью Интернет и распространению использования Youtube, так как правильно и интересно преподнесенная информация и есть оружие для завоевания аудитории. Также в примеры инвестирования в человеческий капитал можно привести ежегодную диспансеризацию работников тяжелого производства на типографии, грамотное планирование рабочего дня сотрудников, обеспечение организации всем необходимым оборудованием, обеспечение доступа к нужной информации, любые мероприятия, направленные на создание комфортных условий работникам, связанных с медиаиндустрией. Все вышеперечисленные инвестирования в деятельность сотрудника приводят к заинтересованности работника получить хороший результат своей работоспособности [33, c. 155]. Вышеуказанный фактор положительно влияет на результат деятельности медиаорганизации так как происходит изменение контента в лучшую сторону, вследствие чего расширяется аудитория, повышается спрос ну и как конечный результат - увеличивается доход.

В подтверждение вышеизложенного можно привести пример такого крупного медиахолдинга в нашей стране как АО «Газпром-Медиа Холдинг» -- крупнейший российский медиахолдинг, штаб-квартира которого находится в Москве. Дочерняя структура «Газпрома» по управлению активами в средствах массовой информации создана в январе 1998 года. В момент создания холдингу принадлежали 100 % акций телерадиокомпании «Прометей АСТ», газета «Труд», контрольный пакет акций газеты «Трибуна», 30 % НТВ, 3 % ОРТ и около сотни региональных СМИ. На сегодняшний день, в компанию входят 38 телеканалов, 10 радиостанций, 3 интернет-компании, 1 оператор спутникового ТВ, 4 издания, 23 онлайн-ресурса и 4 рекламных селлера [16, c. 107].

В 2017 году телеканалы холдинга «Газпром-медиа» получили 13 наград ТЭФИ. «Газпром-медиа» удалось собрать замечательную и талантливую сборную - креативные, продюсерские и технические команды, которые создают яркие проекты. Люди - наш основной капитал. Бренды и персонажи - основа стратегии нашего холдинга. Приятно, что наши проекты признаны как зрительской аудиторией, так и коллегами по телевизионному цеху», - прокомментировал итоги ТЭФИ 2017 генеральный директор АО «Газпром-медиа холдинг» Дмитрий Чернышенко. Такой успех результат действий, предпринятых в 2016 году. В 2016 году совет директоров «Газпром-медиа холдинга» одобрил стратегию компании до 2021 года. Документ определяет ключевые векторы развития на ближайшие семь лет.

Создание бизнес-модели, способной эффективно реагировать на структурные изменения медиарынка, инвестирование в человеческий капитал и создание собственных брендов и персонажей - основные элементы реализации плана.

Если сравнить выручку Газпром-медиа в 2016 году, то выручка «Газпром-Медиа» в 2016 году составляла 33,5 млрд. руб., указано в отчетности по МСФО Газпромбанка (100- процентный собственник медиахолдинга), а выручка «Газпром-Медиа» за девять месяцев 2017 года выросла на 17%, до 56,9 млрд руб.

Отсюда можно сделать вывод, что развитие человеческого капитала в медиаорганизации способствует развитию деятельности и приобретению конкурентоспособности компанией на рынке средств массовой информации.

Важнейшая особенность средств массой информации (СМИ), оказывающая влияние на медиаэкономику, -- зависимость от технологического прогресса в информационно-коммуникационной сфере. Медиасистемы, традиционно восприимчивые к техническому и технологическому прогрессу, политическим изменениям, отличаются особым динамизмом.

Развитие современной российской системы СМИ и журналистики связано с их формированием в качестве отдельной отрасли национальной экономики, увеличивающей свою привлекательность и для российских рекламодателей, и для зарубежного капитала.

Необходимым условием успешного функционирования издателя СМИ в рыночной среде является формирование и анализ актуальной информации о его реальном экономическом положении как субъекта хозяйствования и наличии резервов для разработки эффективной финансовой политики.

В экономике СМИ центральным звеном выступает производство контента. Его создание, обработка, упаковка и дальнейшее распространение на раз личных носителях является важнейшей задачей сотрудников издателя СМИ.

Таким образом, все более востребованными становятся «универсальные» журналисты, ориентированные на создание контента, а не на платформу, на которой он будет размещен. Издатели, занимающие лидирующие позиции на информационном рынке, используют квалифицированный труд, основанный на творческом потенциале работников. Особое значение приобретает наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности приобретать и развивать новые.

Деятельность хозяйствующих субъектов в сфере медиаиндустрии характеризуется постоянным процессом нововведений. Внедрение новшеств, оперативное реагирование на тенденции информационного рынка, поощрение инновационного поведения персонала -- обязательные составляющие конкурентоспособного издателя СМИ. Это требует принципиально нового подхода хозяйствующего субъекта к управлению расходами на оплату труда. Особенно остро проявляются проблемы в период кризиса, когда на первый план выходит необходимость оптимизации расходов [17, c. 154].

В силу специфики индустрии СМИ цель деятельности издателей -- реализация информационных, образовательных, просветительско-воспитательных и других задач. Действуя в условиях рынка, они, как и коммерческие хозяйствующие субъекты, должны быть нацелены на получение прибыли, без чего их финансовая самостоятельность невозможна.

При решении задачи оптимизации расходов мультимедийного издателя необходимо учитывать, что все средства массовой информации -- газеты, журналы, телевидение, радио, Интернет -- производят контент. И хотя конкретные медиаформы, которые он приобретает на стадии распространения, могут существенно различаться, суть экономической деятельности всех СМИ сводится к производству нового и вторичному использованию уже существующего контента. Задача мультимедийного издателя -- при минимальных временных затратах спланировать информационный день с точки зрения содержания, приоритетов в освещении событий и тем, а также с точки зрения разнообразия мультимедийных форматов. Например, редактор не только делает подборку фото-, видео-, аудиоматериалов, инфографики, которые иллюстрировали бы текст, но и формирует целостную картину событий для дальнейшего формирования мнения читателя посредством подборки или иллюстрирования события, новости с помощью фото- или видеоматериалов.

Нахождение оптимальной величины заработной платы для различных должностей и категорий работников позволит увеличить творческую активность, повысить престиж работы в данном хозяйствующем субъекте, привлечь квалифицированных и талантливых специалистов, повысить заинтересованность персонала в успешном развитии хозяйствующего субъекта [11, c. 209].

При принятии решения издателем о сокращении расходов на оплату труда важно понимать, что такие меры, как сокращение штата сотрудников или сокращение заработной платы, являются вынужденными и наиболее продуктивны только в краткосрочной перспективе. Для успешного функционирования и дальнейшего развития на конкурентном рынке медиаиндустрии необходимо ориентироваться на долгосрочные цели хозяйствующего субъекта. Следовательно, конечной целью эффективной системы оплаты труда должны быть мотивированные сотрудники, ориентированные на стратегические и операционные цели хозяйствующего субъекта. Такая система должна быть понятна, прозрачна, справедлива, адаптирована к сфере деятельности хозяйствующего субъекта и применима к различным категориям работников (руководители, специалисты, рабочие и др.).

Важнейшим инструментом воздействия на эффективность труда работников и одним из ключевых факторов успешного функционирования хозяйствующего субъекта является разработка системы вознаграждения, оптимизирующей расходы, как на постоянную, так и на переменную часть заработной платы.

Значение постоянной части заработной платы для мотивации работников в последнее время сильно недооценивается руководителями. Правильно выстроенная система окладов позволяет мотивировать работников, у них появляются четкие перспективы роста и карьерного развития, размеры оплаты их труда становятся обоснованными и справедливыми (в сравнении с коллегами и средним размером заработной платы на рынке труда).

Наиболее распространенным, универсальным и активно внедряющимся инструментом управления постоянной частью заработной платы является система вознаграждения на основе грейдирования. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Грейдирование -- позиционирование, ранжирование должностей, распределение их в иерархической структуре хозяйствующего субъекта в соответствии с их значимостью и ценностью данной позиции для хозяйствующего субъекта. Значит, для каждой должности необходимо провести балльно-фак-торную оценку с помощью специально созданной для этой цели экспертной группы, состоящей из руководителей и топ-менеджеров организации, затем, исходя из количества набранных баллов, близкие по ценности должности заключить в грейды со сходным диапазоном заработной платы [4, c. 76].

Проведена балльно-факторная оценка должностей условного мультимедийного издателя «АВС» на примере следующих должностей: главный редактор, заместитель главного редактора, редактор отдела, заместитель редактора отдела, старший корреспондент, корреспондент, обозреватель, референт, рабочий. Разработаны факторы и соответствующие им уровни для данных должностей. Под факторами понимаются оплачиваемые качества сотрудников, их можно измерить, они общие для многих должностей. Американская компания Hay Group, которая специализируется на разработке и внедрении грейдов, использует 3 фактора: ответственность; know-how или сумма знаний, опыта, способностей; решение задач, проблем (данный фактор отражает сложность решаемых задач на занимаемой должности, уровень трудности в принятии решения).

1.3 Способы воздействия на кадровый потенциал

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал и эффективная система работы с кадрами становятся основными факторами успеха организации, обеспечивают эффективность ее функционирования. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач, реализации определенных целей, а также функций и принципов управления, применяют экономические, организационно-административные и социально-психологические методы управления. Все эти методы не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность приемов и способов воздействия управляющей системы на управляемый объект для достижения определенной цели [8, c. 65].

Экономические методы подразумевают совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.

Для того чтобы начали действовать экономические методы, нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно работать, и, во-вторых, создать эти условия. В случае использования экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические интересы.



Таблица 1.3. - Воздействие экономических методов управления на кадровый потенциал организации [13, c. 57]

Позитивное воздействие	Негативное воздействие
1. Плановое ведение хозяйства. 1.1. Предприятие - свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. 1.2. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов. 1.3. Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.	1. Бесплановое ведение хозяйства. 1.1. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует. 1.2. План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют. 1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится.
1. Рост заработной платы 2.1. Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов производства. 2.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда и квалификации. 2.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях.	2.Замораживание заработной платы 2.1. Фиксированная заработная плата на минимальном уровне в отрасли 2.2. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия. 2.3. Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала.

Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-административные действия. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы организационно-административных методов:

- Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).

- Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).

- Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Таблица 1.4. - Воздействие методов административного управления на кадровый потенциал организации [18, c. 123]

Позитивное воздействие	Негативное воздействие
1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) 1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников. 1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор. 1.3. Наличие четкой организаций и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства.	1. Неэффективное организационное воздействие на персонал 1.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями». 1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами. 1.3. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников».
2. Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных. 2.2. Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений. 2.3.Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления.	2. Неэффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий. 2.2.Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора. 2.3.Нечёткие и противоречивые устные указания руководства.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Таблица 1.5. - Воздействие социально-психологических методов управления на кадровый потенциал организации [26, c. 88]

Позитивное воздействие	Негативное воздействие
Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.	1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали. 1.1. Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников. 1.2. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью. 1.3. Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.
2. Эффективные социальные методы воздействия. 2.1. Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей. 2.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.	2. Неэффективные социальные методы воздействия. 2.1.Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.). 2.2.Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель - подчинённый.
3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал. 3.1. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе чёткого соблюдения прав человека и психологических методов исследования. 3.2. Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение.	3. Неэффективные психологические методы воздействия. 3.1. Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов. 3.2. Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание.

Таким образом, успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы управления и воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения, климат в коллективе, и как следствие напрямую оказывают влияние на эффективность всей организации.

Эффективность деятельности предприятия можно определить по большому количеству показателей. При этом провести оценку эффективности деятельности только по экономическим показателям - например, по прибыли, полученной в результате работы за определенный период, - недостаточно.

Кадровый потенциал предприятия - это характеристика персонала как одного из видов ресурсов предприятия, связующая выполнение его функций с достижением целей, стоящих перед организацией. Кадровый потенциал представляет собой имеющиеся потенциальные возможности работников предприятия, как целостной системы, которые могут быть использованы в целях предприятия для решения поставленных задач в определенный период времени. От успешной деятельности каждого работника и от организации управления кадровым потенциалом зависит эффективность деятельности любого предприятия.

Для успешной работы предприятия важно вовремя проводить анализ кадрового потенциала с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации.

Исходя из этого, закрепление и развития персонала является важнейшей задачей управления кадровым потенциалом, которая включает в себя:

- должностное продвижение работников с учетом результатов оценки;

- профессиональное продвижение работников с учетом их индивидуальных особенностей;

- регулярные мероприятия по повышению квалификации специалистов;

- планирование и регулирование карьеры;

- создание и реализация определенных условий, которые будут мотивировать работников к эффективному труду [29].

В современных условиях для успешного функционирования каждому предприятию необходимо проводить не просто учет кадров, а ввести систему управления кадровым потенциалом.

На результат работы предприятия оказывает значительное влияние оценка кадрового потенциала (см. рисунок 1.2.). Ведь основной задачей данной оценки является улучшение результатов работы не только отдельных специалистов, но и всего предприятия в целом. Проведение оценки кадрового потенциала обеспечит руководство необходимыми статистическими данными о работе предприятия, что позволит пересмотреть кадровую политику, тем самым обеспечив бесперебойную работу каждого из отделов. Помимо этого оптимизация структуры управления, изменение мотивационной системы, усиление социально - психологических факторов и повышение квалификации сотрудников могут оказать существенное влияние на результаты деятельности организации, уменьшив текучесть кадров и обеспечив достижение поставленных целей.

Регулярная оценка и работа с кадровым потенциалом обеспечат предприятию своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства и своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.).

Для получения данных возможностей, необходимо внедрять новейшие методы хозяйствования и управления, активизировать человеческие ресурсы с тем, чтобы раскрыть способности персонала и использовать их с большей эффективностью и пользой.

Таким образом, кадровый потенциал способен определить экономическую эффективность и перспективность присутствия предприятия на рынке, а так же его конкурентоспособность.



2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПАО «РБК»

2.1 Краткая характеристика деятельности ПАО «РБК»

РБК - крупнейший российский деловой медиахолдинг, представленный сразу на всех ключевых контентных платформах - в интернете, телевидении и прессе. Помимо медийных проектов компания регулярно проводит деловые мероприятия - отраслевые конференции, бизнес-регаты и премии. Еще одним крупным направлением деятельности РБК является регистрация доменов и хостинг, открывающие клиентам широкие возможности для ведения бизнеса в интернете.

Рассмотрим деятельность ПАО «РБК» в разрезе направлений:

- Интернет-направление РБК было основано в 1995 году с создания портала деловых новостей www.rbc.ru. В настоящее время портал «РБК» занимает позицию лидера среди деловых ресурсов российского интернета. Аудитория www.rbc.ru в сентябре 2014 года составила 12,5 млн. пользователей. Помимо актуальных новостей большой популярностью также пользуются: финансово-аналитическая информация «РБК Личные финансы» (lf.rbc.ru), новости спорта «РБК Спорт» (sport.rbc.ru), новости недвижимости «РБК Недвижимость» (realty.rbc.ru), информация о стиле жизни «РБК Стиль» (style.rbc.ru) и тп. Кроме того, среди деловой аудитории востребованы такие интернет-ресурсы РБК, как сайт автоновостей www.autonews.ru и сайт о высоких технологиях www.cnews.ru.

- Телевидение - телеканал «РБК» был запущен в 2003 году. «РБК» - единственный российский деловой канал, ориентированный на освещение экономических и финансовых событий в стране и мире и предоставляющий актуальные комментарии, интервью и аналитику российских и зарубежных экспертов, прямые включения с мест событий, тематические передачи и обзоры отраслей экономики, а также данные международных информационных агентств. РБК ведет круглосуточное вещание, совмещающее аналитические и новостные блоки. Канал «РБК» оснащен современным студийным комплексом и цифровым оборудованием с уникальными техническими возможностями. У канала есть две удаленные студии в Москве, одна в Санкт-Петербурге, а также собственный корреспондентский пункт в Нью-Йорке.

- Пресс - газета «РБК» и ежемесячный деловой журнал «РБК» были запущены в печатном виде 2006 году в связи с высоким спросом на размещение рекламы на ресурсах РБК. Издания РБК быстро завоевали ведущие позиции на рынке российской деловой прессы.

Газета «РБК» является лидером среди ежедневных деловых изданий в Москве: средняя аудитория одного номера составила 117 тыс. читателей, по данным исследования TNS, проведенного за период с марта по июль 2014 года.

- Конференции и премии - узнаваемость бренда РБК способствует развитию деловых мероприятий. В рамках данного направления бизнеса РБК выступает в роли организатора премий «Премия РБК» и «Брэнд года/EFFIE», а также бизнес-регат. Кроме того, РБК проводит регулярные отраслевые деловые конференции по наиболее актуальным темам.

- Регистрация доменов и хостинг - компании, принадлежащие РБК и оказывающие услуги в области регистрации доменных имен и хостинга, объединены в группу компаний RU-CENTER Group. В настоящее время RU-CENTER Group включает семь ключевых операционных компаний: регистраторы Р01, RU-CENTER, Регги, имеющие аккредитацию международной корпорации ICANN, хостеры Хостинг-Центр, SpaceWeb и PeterHost, а также телекоммуникационная компания Гарант-Парк-Телеком. RU-CENTER Group является лидером в области регистрации доменных имен (доля на рынке более 50%) и на рынке услуг хостинга (доля на рынке более 27%) в России. Помимо основных услуг, компании группы оказывают услуги по аренде и размещению серверов, предоставлению SSL-сертификатов и различные дополнительные сервисы.

Далее проанализируем финансовые результаты деятельности ПАО «РБК» в разрезе сегментов рынка (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1 - Анализ финансовых результатов деятельности ПАО «РБК», млн. руб [35]

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение, %
В2С информация и сервисы	2787	2989	7%
В2В информация и сервисы	155	127	-18%
В2В инфраструктура	1789	2065	15%
Совокупная выручка	5086	5582	10%

Рисунок 2.1. - Динамика выручки ПАО «РБК»

Анализ данных таблицы 2.1. и рисунка 2.1. позволяет сделать вывод, что наибольшая величина дохода отмечается по сегменту трынка - В2С, наименьшая величина поступлений выручки - по сегменту В2В. Так же необходимо отметить темп прироста совокупного объема выручки, который составляет 10%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, ПАО «РБК» является достаточно финансово устойчивым субъектом, функционирующем на протяжении длительного времени. Анализ финансовых результатов показывает рентабельность и эффективность деятельности ПАО «РБК» на протяжении трех анализируемых лет.

2.2 Организационная структура и система управления ПАО «РБК»

РБК рассматривает корпоративное управление как систему взаимоотношений между акционерами, Советом директоров, менеджментом компании, а также с другими заинтересованными лицами по вопросам обеспечения эффективности деятельности РБК и защите интересов акционеров и инвесторов. В своей работе компания руководствуется требованиями российского законодательства в области корпоративного управления, положениями российского Кодекса корпоративного управления, а также общепризнанными мировыми стандартами раскрытия информации.

Рассмотрим организационную структуру управления ПАО «РБК», представленную на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления ПАО «РБК» [35]

Высшим органом управления компании «РБК» является Общее собрание акционеров, в прямом подчинении которого находятся ревизионная комиссия и Совет директоров. Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности. Совет директоров реализуется общее стратегическое руководство деятельностью компании.

Совет директоров имеет в своем подчинении Комитет по кадрам и вознаграждениям, который занимается проработкой вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров в сфере подбора кадров в органы управления компании и формирования существенных условий договоров с ними и Комитет по аудиту.

Комитет по аудиту направлен на содействие Совету директоров в осуществлении контроля над финансово-хозяйственной деятельностью компании посредством предварительного рассмотрения и подготовки рекомендаций совету директоров по вопросам, касающихся взаимодействия компании с аудиторами, анализ финансовой отчетности, надзора за системой внутреннего контроля и анализа.

В подчинении Совета директоров в структуре руководящего звена находится генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью.

Рассмотрим организационную структуру ПАО «РБК» (см. рисунок 2.3.).

Как показывает рисунок 2.2. и 2.3., возглавляет компанию генеральный директор, в непосредственном подчинении находятся следующие подразделения:

- группа деловых Интернет-ресурсов;

- группа массовых Интернет-ресурсов и сервисов;

- телеканал РБК-ТВ;

- деловые печатные издания РБК;

- информационное агентство;

- группа и интерьерных печатных изданий;

- подразделение «РБК-Украина»;

- Департамент технической поддержки;

- Департамент внутреннего управления и продажи рекламы, в который входят следующие структурные единицы:

А - Отдел внутреннего управления;

Б - Департамент персонала;

В - Рекламное агентство.

Рисунок 2.3. - Организационная структура ПАО «РБК» [35]



Так же в подчинении генерального директора находится подразделение «Маркетинговые коммуникации», которое занимается продвижением услуг компании и включает в себя следующие департаменты: Департамент конференций, Департамент проведения деловых конкурсов.

Кроме того, в данном управлении помимо подразделения «Маркетинговые коммуникации» находятся «Департамент по рекламе и PR», «Управление по работе со СМИ».

К административным подразделениям, которые находятся в подчинении заместителя председателя совета директоров по финансам, относятся:

- Финансовая служба;

- Отдел финансового контроля;

- Отдел по связям с инвесторами;

- Юридическое управление.

Таким образом, организационная структура ПАО «РБК» представлена тремя блоками: непосредственно подразделения, занимающиеся выполнением основных функций, подразделения, занимающиеся продвижением продукта (услуг), а так же административные подразделения (финансовые и юридические службы).

2.3 Оценка кадрового потенциала ПАО «РБК»

По состоянию на 01.01.2017 г. численность сотрудников ПАО «РБК» составляет 1657 человек, из них: административный персонал - 389 чел.; основной персонал - 1268 чел.

Изменение их соотношения по годам за последние три года приведены в таблице 2.2.



Таблица 2.2 - Изменение соотношения численности сотрудников ПАО «РБК» [35]

Годы	Общая численность персонала	Численность административного персонала	Численность основного персонала
2012	1890	467	1423
2013	1832	427	1405
2014	1799	409	1390
2015	1830	412	1418
2016	1657	389	1268

Динамика общей численности персонала компании представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Динамика общей численности персонала ПАО «РБК» за 2012-2016 гг., чел

Как показывают данные рисунка 2.4., определенной тенденции в динамике общей численности персонала ПАО «РБК» не отмечается.

В период с 2012 по 2014 год отмечается снижением численности персонала в результате сокращения - как резерва сокращения уровня затрат медиаорганизации. Рост численности персонала в 2015 году обусловлен расширением деятельности компании. В 2016 году снова отмечается снижение численности персонала медиаорганизации.

Рисунок 2.5. содержит данные о структуре персонала ПАО «РБК».

Рисунок 2.5 - Структура персонала ПАО «РБК» за 2012-2016 гг, %

Как показывает рисунок 2.5., в структуре персонала компании наибольшая численность сотрудников представлена основным персоналом. Доля административного персонала за период с 2012 по 2016 год составляет от 23% до 25%.

Далее рассмотрим изменение общей численности персонала компании за период с 2012 по 2016 год (см. таблицу 2.3.).

Таблица 2.3 - Изменение общей численности персонала ПАО «РБК» за 2012-2016 гг., чел [35]

Годы	Общая численность персонала	Количество уволенных	Количество принятых
2012	1890	73	15
2013	1832	37	4
2014	1799	8	39
2015	1830	7	21
2016	1657	185	12

Динамика выбытия и поступления сотрудников за последние три года показана на рисунке 2.6. и 2.7.

Рисунок 2.6 - Динамика численности ПАО «РБК» за 2012-2016 гг., чел

Исходя из данных рисунка 2.6. следует отметить, что наибольшее число уовленных сотрудников отмечается в 2016 году. Это обусловлено сокращением штата в результате объединения нескольких отделений медиаорганизаций.



Рисунок 2.7 - Динамика численности принятых ПАО «РБК» за 2012-2016 гг., чел

В целом же уровень текучести (увольнение персонала по собственному желанию и за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей) достаточно значительный для принятия мер по стимулированию и удержанию рабтников компании. Это объясняется высокими требованиями к результатам труда, социальной политикой фирмы.