Роль социального вектора и повышения институционального качества экономики в условиях цифровой трансформации

Размещено на http: //www. allbest. ru/

ЦЭМИ РАН

Роль социального вектора и повышения институционального качества экономики в условиях цифровой трансформации

Красильникова Е.В. н.с.

Krasilnikova_lena@list.ru

Аннотация

стейкхолдер менеджмент управление цифровой

Ключевые слова: агентские отношения, цифровая экономика.

Annotatіon

Keywords: agency relations, digital economy.

Одно из направлений исследования причинно-следственных связей результативности деятельности компании связано с влиянием агентских особенностей. Различия интересов и целей стейкхолдеров, а также интенсивность агентских противоречий способствуют неидентичности приоритетных стратегий или различиям в предпочитаемых решениях. Различия интересов собственников и менеджмента определяют несоответствие их целей, что закономерно воздействует на принятие решений.

В условиях цифровой трансформации агентские отношения видоизменяются, менеджмент нацелен на проведение преобразований. Для российских предприятий с высокой концентрацией собственности драйвером развития являются не столько внешние факторы, сколько внутренний потенциал, предпочтения крупного собственника. Именно внутренние ориентиры и механизмы развития могут способствовать не только количественным, но и качественным изменениям, формировать цифровую корпоративную культуру и управление. То есть, технологии не являются единственным и достаточным источником цифровых преобразований - социальные факторы, такие как повышение мотивируемости и вовлеченности персонала, нарабатывание и приобретение цифровых навыков у персонала, являются необходимыми элементами перехода к цифровой экономике. Сочетание цифровых технологий и изменения и рост цифровых навыков и культуры способствует повышению институционального качества экономики.

Изменение человеческих ресурсов в финансовых отделах: новые роли

Новые цифровые технологии, несомненно, повлияют и на структуру финансовых отделов. Цифровая трансформация требует новых способов управления и ведения деятельности, а не только внедрения новых технологий. Один из ограниченных ресурсов для многих компаний - это не технологическое ноу-хау, а лидерство в компании. Повышаются требования к генеральному и финансовому директору, финансовым менеджерам. В связи с цифровыми преобразованиями роль генерального директора еще более критична из-за глубины изменений, степени нарушения традиционных укладов и силы инерции. Перед руководителями встает новая задача: исследовать возможности и условия широкого применения новых способов работы, уровня обслуживания клиентов и новых технологических платформ для собственной организации, сочетать технологические и качественные изменения в принципах ведения деятельности, взаимодействия с клиентами. В то же время, компании не должны отказываться от своих основных сильных сторон, конкурентных преимуществ и корпоративной культуры.

В директиве 2017 г. Европейская комиссия выделила следующие недостатки и сложности корпоративного управления: краткосрочность инвестиционной политики, недостаточный надзор за выплатами директорам; ограниченный мониторинг за операциями со связанными сторонами; неэффективное взаимодействие компаний и акционеров, не действующих в условии трансформации. Необходимо усиление взаимодействия между компаниями и акционерами: возможность не идентифицировать акционеров, владеющих не более 0,5% акций, защита персональных данных акционеров, содействие осуществлению прав акционеров и недискриминация. Кроме того рекомендуется повышать прозрачность деятельности институциональных инвесторов и менеджеров по управлению активами, раскрывать основные элементы инвестиционной стратегии. Европейская комиссия представила новую директиву по корпоративному управлению в 2018 г. Инициатива Комиссии имеет двойную цель: содействовать использованию новых технологий в корпоративном управлении компаниями, одновременно повышая приверженность прозрачности между институциональными инвесторами, управляющими активами и компаниями, в которые они инвестируют. Были выявлены препятствия в использовании цифровых решений при взаимодействии с акционерами: предвзятость в пользу традиционных решений, неэффективность правовых баз, дополнительные затраты для использования цифровых решений, риски, связанные с выбранной технологией.

В основном, исследовались вопросы коммуникации, оповещения, голосования и получения отчетности. Одним из решений является переход к адаптивному руководству, когда руководители должны формулировать общий стратегический план, цель и контекст изменений, получая обратные отклики и обратную связь от сотрудников, клиентов и партнеров.

Механизмы управления, осуществляемые компаниями в результате цифровых инициатив, оказывают влияние на совместное использование: локальные бизнес-подразделения используют общие возможности и ресурсы (включая людей и технологии) и координацию. Согласно выводам цифрового центра Массачусетского технологического института, общие цифровые подразделения, руководящие и инновационные комитеты на уровне фирм и новые цифровые роли - наиболее распространенные механизмы, которые компании используют для улучшения своих возможностей цифрового управления. В ответ на изменения в среде роль финансового директора меняется. Многие из сегодняшних финансовых директоров - это больше, чем традиционные бухгалтеры, они являются стратегическими партнерами для бизнеса и ориентированы на рост акционерной стоимости. Согласно глобальному опросу 1500 руководителей финансов, проведенных Oxford Economics и SAP, 88% респондентов сообщают, что финансовые директора становятся все более вовлеченными в процесс принятия стратегических решений за пределами финансов.

В настоящее время происходит смена финансовых парадигм в условиях перехода к новому технологическому укладу.

· Инвестирование капитала: справедливое распределение капитала, нет продвинутых форм оптимизации, не применяется автоматизированный выбор проектов --> наличие алгоритмов ускоренной и лидирующей оптимизации, использование машинного обучения для выбора проектов.

· Роль финансового директора: руководство менеджерами и финансовой деятельностью, контролирование и учет --> усовершенствованные аналитические методы, интегрированные финансы.

· Лучшее планирование и прогнозирование: в сегодняшней непредсказуемой и быстро развивающейся деловой среде, планы и прогнозы, как правило, краткосрочны. Цифровые инструменты могут обеспечить гибкость и маневрируемость для управления новой реальностью. Благодаря автоматизированным возможностям бюджетирования, планирования и прогнозирования, финансовый менеджер может пересматривать вводные данные и получать мгновенную обратную связь. Например, изменения в налоговой политике могут быть быстро и легко смоделированы. Цифровые инструменты также улучшают точность планов и прогнозов, устраняя отклонения и аналитические ошибки. Используя прогнозную аналитику и алгоритмы, некоторые аналитики повысили точность оценок более чем на 20% и снизили волатильность почти на 50%. Конечным результатом является более надежный процесс планирования, который генерирует лучшие прогнозы за меньшее время и с меньшими усилиями.

Согласно выводам исследователей аудиторско-консалтинговой компании Deloitte, цифровые преобразования кардинально изменят представления и деятельность в сфере корпоративных финансов. Они отвечают на следующие вопросы: что делают финансовые менеджеры и технологии, которые доступны; что было бы возможно, если объединить разные технологии для переосмысления будущего? Как это повлияет на финансово-аналитическую деятельность, какие изменения в финансах могут способствовать еще большему успеху компании.

Ш Финансовые сделки будут бесконтактными, поскольку автоматизация и блокчейн сильнее задействованы в финансовых операциях.

Ш Роль финансов: при автоматизированных операциях удвоится объем информации о бизнесе и услугах.

Ш Циклы финансирования: управление финансами будет проводиться в реальном времени. Отход от ежеквартальных отчетностей.

Ш Самостоятельное управление финансами, снижение роли финансовых аналитиков.

Ш Появятся новые модели предоставления услуг.

Ш Изменение стратегии планирования деятельности и ресурсов предприятия.

Ш Стандартизация данных.

Исследования занятости в сфере цифровых технологий показали, что доля исследователей и разработчиков в этой сфере к общему занятому населению невелика, лидером является Швеция, Дания, Австрия, Германия, а среди стран, входящих в ЕС, отстающими являются страны Прибалтики, Румыния и Греция. Лидерами по привлечению специалистов в сектора информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) являются Ирландия, Бельгия, Нидерланды, при этом в Норвегии доля таких предприятий в общем числе компаний составляла 31% в 2012 г., к 2017 г. - 19%, то же самое наблюдается и для Великобритании - снижение с 30% до 22% к 2017 г. Для стран ЕС выявлена общая тенденция снижения вклада ИКТ в ВВП, тем не менее, доля исследователей растет. Если оценивать занятость в секторе ИКТ по размеру предприятий, то естественно, в крупных компаниях привлекается больше таких специалистов. Доля компаний, привлекающих сотрудников в ИКТ, среди крупных предприятий составляет 75% в ЕС, среди средних - 42%, среди малых - 14%. Отмечается снижение привлекаемых сотрудников ИКТ в малых и средних компаниях.

Рисунок 1 Компании, привлекающие специалистов ИКТ, страновое сопоставление. Источник: авторская разработка на основе данных Евростата.

При этом цифровая трансформация требует новых способов ведения деятельности и принципов управления, а не только - разработки новых технологий, меняются роли финансовых менеджеров и изменяются функции корпоративных финансов. Руководители нуждаются в способности изучать цифровые инициативы, управлять ускоряющимися циклами инноваций и переходить к гибкой структуре управления.

Литература

1. https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/doing-business-eu/company-law-and-corporate-governance_en

2. Identification and assessment of legal and practical impediments for the use of digital tools for interaction between companies and their shareholders. Final Report / EY. 2018. - P. 689.

3. Tannou M., Westerman G. Governance: A Central Component of Successful Digital Transformation / MIT-CDB and Capgemini Consulting Joint Research Program on Digital Transformation. 2012. - P. 16.

4. How Finance Leadership Pays Off. - https://www.sap.com/cmp/dg/crm-xm17-pgm-22/index.html

5. Carney D. e.a. Finance 2025: Digital transformation in finance: Our eight predictions about digital technology for CFOs. - https://www2.deloitte.com/us/en/pages/finance-transformation/articles/finance-digital-transformation-for-cfos.html

Размещено на Allbest.ru