Моделі підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній

Процеси економічної лібералізації та глобалізації спричинили корінні зміни в умовах комерціалізації інноваційної діяльності повітряного транспорту. Приватизація й комерціалізація авіакомпаній, аеропортів, авіаремонтних підприємств і постачальників аеронавігаційного обслуговування є частиною більш широкої тенденції, пов'язаної з глобалізацією та лібералізацією в усіх економічних секторах у міру зниження рівня або припинення участі держави у володінні й керуванні багатьма державними підприємствами.

При комерціалізації авіакомпаній велика увага приділяється вибору найбільш ефективних моделей господарювання авіакомпаній для забезпечення рентабельності в конкретній ринковій ситуації [9 , с. 232-236].

У статті подано опис основних моделей підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній та запропоновано одну з них для впровадження в діяльність авіакомпанією «Міжнародні авіалінії України».

1. Повна мережна модель підвищення комерційної діяльності авіакомпанії. У міру лібералізації доступу до ринку на національному й міжнародному рівнях авіакомпанії при виробленні стратегії та плануванні виходять від традиційної концепції маршрутів між пунктами до структури мережних ринків. Не тільки великі авіакомпанії з повними асортиментами послуг, а й багато національних компаній у країнах, що розвиваються, переглянули свої структури маршрутів убік збільшення розмірів і дальності повітряних ліній, створюючи, зокрема, мережі вузлових і допоміжних аеропортів, які дають їм змогу домагатися економії за рахунок використання ефекту масштабу й ефекту диверсифікованості. Застосування мереж вузлових і допоміжних аеропортів дає можливість авіакомпанії збільшити частоту перевезень (що залучає бізнесменів, які приносять більший прибуток) порівняно з традиційними перевезеннями між пунктами, а також обслуговувати невеликі міста, які не в змозі забезпечити достатній попит на регулярні безпосадкові перевезення.

Для створення мережі маршрутів із вузловими й допоміжними аеропортами не обов'язково, щоб авіакомпанії самостійно виконували всі перевезення за всіма маршрутами; цього можна домогтися, тісно співпрацюючи з іншими авіакомпаніями в рамках угод про спільне використання кодів і блокування місць практично без додаткових витрат. Водночас використання мережі маршрутів із вузловими й допоміжними аеропортами не має виняткового характеру. Нерідко після досягнення рівня попиту, що забезпечує рентабельність, уводяться перевезення між пунктами (на початковому етапі відносно невеликими повітряними суднами) при збереженні постійно коректованого балансу з перевезеннями в мережі вузлових і допоміжних аеропортів.

Завдяки ефекту масштабу й ефекту диверсифікованості авіакомпанії з широкою мережею маршрутів мають низку конкурентних переваг перед невеликими авіакомпаніями. Ці переваги, що дають змогу значною мірою компенсувати порівняно високі витрати, обумовлені розміром мережі й привабливістю для клієнтів, можливостями збуту, продажів і поширення, а також програмами заохочення лояльності клієнтів. Такі компанії також створюють складні структури тарифів і використовують сучасні системи керування прибутком з метою домогтися максимального виторгу від окремих рейсів.

Така модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній є вигідною для великих авіакомпаній і таких, що є членами стратегічних авіаційний альянсів (компанія «Lufthansa» пропонує своїм клієнтам якість і інноваційні технології, безпеку і надійність, а разом з альянсом «Star Alliance» найкращу маршрутну мережу).

2. Низьковитратна модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпанії.

Останніми роками «дешеві» перевізники (наприклад, Wizzair, Pegasus Airline, Air Arabia, Ryanair і Easy Jet) успішно конкурують із великими авіакомпаніями, що використовують повні мережні моделі. Характерними рисами моделі господарювання, застосовуваної «дешевими» перевізниками, є мережа маршрутів, головним чином, коротко магістральних і середньомагістральних, висока частота польотів, прості за структурою низькі тарифи, єдиний клас обслуговування з високою щільністю крісел без резервування місць, зменшений асортименти послуг під час польоту, гнучке маневрування персоналом і мінімальні накладні витрати, інтенсивне використання каналів електронної торгівлі для збуту й розподілу (включаючи бронювання в Інтернеті й електронній видачі квитків). Для підтримки низьковитратних показників такі перевізники звичайно експлуатують повітряні судна одного типу з більш високим щоденним коефіцієнтом використання повітряних суден. Вони також застосовуються менш завантаженими другорядними аеропортами, що дає змогу поліпшити показники оборотності, підвищити точність дотримання розкладу й скоротити витрати на аеропортове обслуговування.

Завдяки низьким експлуатаційним витратам «дешеві» перевізники можуть надавати всі крісла пасажирам, що подорожують за низькими тарифами. Ця формула не нова, її взяли на озброєння багато хто з новачків на ринку Сполучених Штатів Америки після внутрішнього дерегулювання.

Хоча лише кілька таких новачків початкового періоду продовжують функціонувати, «дешевим» перевізникам вдається на стабільній основі забезпечувати значний виграш у цінах і швидкий ріст не тільки на національному рівні (наприклад, Southwest Airlines і Jet Blue Airways у Сполучених Штатах Америки, Virgin Atlantic Airways в Австралії), а й у регіональному масштабі (наприклад, Райнер і Ізіджет у Європі). Причому деякі з них пропонують істотні пільги, залучаючи пасажирів із числа бізнесменів. Крім того, на ринок «дешевих» перевезень, головним чином у середньоземноморському регіоні, виходять колишні туроператори й чартерні перевізники, які збільшують пропозиції за категоріями «тільки крісло», що відбивають більш гнучкі підходи, необхідні клієнтами, і дають змогу не допускати відтоку останніх до нового «дешевого» перевізника.

Модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній за рахунок зменшення витрат не є оптимальною для українських перевізників, оскільки авіаційний парк вітчизняних авіакомпаній є досить застарілий, тому авіакомпанії не в змозі відкрити велику кількість рейсів з високою частотою перевезень.

3. Альтернативна модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпанії. В умовах зростаючого цінового тиску й неможливості продовжувати стягнення більш високих тарифів з пасажирів із числа бізнесменів великі авіакомпанії змушені змінювати пріоритети й переорієнтовувати свою діяльність убік підвищення ефективності, розробляючи альтернативні моделі, покликані сприяти поверненню пасажирів (у першу чергу з числа бізнесменів).

Одним із заходів, застосованих великими авіакомпаніями, є створення самостійних організацій або філій для виконання перевезень на маршрутах малої довжини, на яких існує конкуренція з боку «дешевих» перевізників або можливі загрози з боку нових учасників. Використовуючи таку низьковитратну стратегію «авіакомпанії всередині авіакомпанії», великі авіаперевізники намагаються сполучити ключові елементи підходу «дешевих» перевізників із репутацією і якістю їх власної торговельної марки.

На сьогодні такі гранди, як American, United і Delta, знижують свої тарифи й скорочують витрати, намагаючись скоротити конкурентний розрив, яким користуються дрібні перевізники. Delta і United навіть створюють дочірні «низькотарифні» авіакомпанії Song і Ted, надаючи величезного значення «розкручуванню» нових брендів.

Авіакомпанія Song одягає своїх стюардес у форму від відомого будинку високої моди, установлює в спинках крісел цифрові телевізори, які приймають програми супутникового телебачення, а в майбутньому дадуть змогу пасажирам грати один з одним в інтерактивні відеоігри. Хоча на початковому етапі успіх таких компаній мав обмежений характер (наприклад, компанії Gol і Buzz, створені British Airways і KLM, були продані конкурентам, a Continental Light, Shuttle, створений United, і приналежний U-ES Airways перевізник Metrojet були закриті), формула «авіакомпанія всередині авіакомпанії», цілком імовірно, приймається міжнародними перевізниками, у тому числі на лініях великої довжини та маршрутах, орієнтованих на відпочинок; як приклад можна розглянути компанію Austrian Airlines, орієнтовану на низькі тарифи філію авіакомпанії Quontas, що обслуговує деякі азіатські ринки.

Ця альтернативна модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній не може бути використана українськими авіаперевізниками у звПязку з невеликими розмірами авіакомпаній і відсутністю великого модернізованого парку повітряних суден.

4. Системна модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпанії. Комерціалізація інноваційної діяльність на повітряному транспорті це комплекс заходів, спрямованих на виявлення й перетворення купівельної спроможності споживача та реальний попит на авіаперевезення, а також доведення транспортної послуги до споживача на інноваційному рівні.

Кінцева мета комерціалізації інноваційної діяльності підвищення прибутковості виконаних перевезень за рахунок введення інноваційних заходів. Фінансовий успіх авіакомпанії значною мірою залежить від ефективності використання повітряних суден і ступеня відповідності провізній ємності.

Організація комерціалізації інноваційної діяльності вітчизняних авіакомпаній, як складної взаємозалежної від багатьох зовнішніх і внутрішніх факторів системи, повинні бути засновані на використанні моделі системного підходу, основним положенням якої є та обставина, що система розглядається як єдине ціле з урахуванням взаємозв'язку її складних елементів.

Загальновідомо, що системний підхід означає принцип виділення елементів системи без порушення їхньої цілісності й полягає в розробленні взаємозалежної системи експлуатаційно-економічних показників і критеріїв, що комплексно характеризують комерціалізацію інноваційної діяльності авіакомпаній. В основі системної моделі лежить прагнення вивчити складну проблему, складний процес як щось цілісне й організоване, у всій його повноті й у всьому різноманітті зовнішніх і внутрішніх зв' язків з урахуванням інновацій.

Складність використання системної моделі підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній випливає із двох обставин. По-перше, обмеженість формалізованого опису багатьох напрямів комерційної діяльності. По-друге, досліджувана система перебуває в динамічному стані під постійним впливом на неї зовнішніх і внутрішніх факторів на ринку інновацій.

Системна модель є найкращою для підвищення економічної ефективності комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній, оскільки ця модель передбачає розроблення постановки завдання, структуризацію системи, вибір критеріїв, побудову елементів моделі, дослідження моделі й вироблення рішень і рекомендацій на інноваційному рівні.

Принципи системного підходу покладені в основу моделі, що відбиває початкову й кінцеву мету авіакомпанії, вихідні та вихідні параметри системи в категоріях стану, поводження, рівноваги, стійкості й розвитку новацій.

У результаті проведених досліджень пропонується системна модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній на сучасному етапі інноваційного розвитку, подана на рисунку.

Організація дослідження комерційної роботи вітчизняних авіакомпаній як системи повинна починатися з визначення й чіткого формулювання кінцевих цілей. Кінцевою метою авіакомпанії в умовах ринкових економічних відносин є максимізація прибутку. Головні перешкоди цьому витрати виробництва й недостатній рівень попиту. Чим вищими є витрати, тим менше при заданому рівні тарифів значення прибутку, тим меншим є бажання керівництва авіакомпанії вводити в експлуатацію нові потужності, підвищувати рівень якості обслуговування пасажирів і вантажної клієнтури. При зменшенні витрат і рівня тарифів керівництво авіакомпаній реагує на ситуацію готовністю надати пасажирам додаткові послуги. У ринкових умовах питання про прибутковість авіакомпанії питання її виживання на ринку авіаційних перевезень.

Авіакомпанії, що мають прибуток, можуть збільшувати свій капітал, обновляти парк повітряних суден (ПС), стійко розвиватися. Авіакомпанії, що зазнають збитків, як правило, поповнюють ряди збанкрутілих підприємств. Нові економічні умови й посилення конкурентної боротьби між національними та закордонними авіакомпаніями потребують перегляду комерціалізації інноваційної діяльності в напрямі активного залучення пасажирів, вивчення й задоволення запитів пасажирів, переходу на нові принципи керування.

У запропоновану модель підвищення комерціалізації інноваційної діяльності авіакомпаній органічно вписуються основні критерії, що характеризують економічну ефективність діяльності авіакомпаній, відповідно до рекомендацій ICAO.

Для переходу комерційної роботи авіакомпаній на новий, більш високий якісний рівень рекомендується:

- посилити кадровий потенціал цього напряму роботи, створити або модернізувати підрозділ маркетингу авіакомпанії;

- цілеспрямовано провести роботу з відновлення та модернізації парку ПС

- ключове питання підтримки конкурентоспроможності, використати для цієї мети всі можливі засоби: лізинг, спільна експлуатація, оренда ПС;

- провести гнучку тарифну політику, що враховує сезонний характер попиту й різні категорії пасажирів;

- провести роботу із входження авіакомпаній у глобальні розподільні мережі з реорганізації й розвитку мережі продажів;

- створити власні представництва авіакомпаній в країнах, у яких є стійкий попит на перевезення в Україну;

- внести нові елементи в зміст рекламно-інформаційної роботи, що забезпечить підвищення іміджу авіакомпаній і продажі перевезень тощо.

Висновки