Мета статті - розкрити роль та можливості логістичного менеджменту як інструменту управління діловою активністю підприємства в умовах кризового стану вітчизняної економіки.

III. Результати

Прогресивним є розуміння підвищення ділової активності підприємства як прояву його гнучкого розвитку, бо, як відомо, можливі тільки два стани системи (підприємства, людини, групи людей) - розвиток і деградація.

Досить інформативним для аналізу економічного стану підприємства, зокрема з погляду ефективності його логістичної діяльності, є аналіз показників ділової активності підприємства. У широкому розумінні ділова активність означає весь спектр зусиль, спрямованих на просування підприємства на ринках продукції, праці, капіталу. У контексті аналізу фінансово-господарської діяльності цей термін розуміють як характеристику поточної виробничої та комерційної діяльності підприємства [2, с.82]. Ділову активність підприємства можна оцінити як на якісному, так і на кількісному рівні. Швидкість обороту коштів безпосередньо впливає на платоспроможність підприємства. Крім того, зростання швидкості обороту коштів відбиває підвищення виробничо-технічного потенціалу підприємства як основи для його гнучкого розвитку та/або для збереження конкурентної позиції в часи економічної кризи.

Управляти розвитком підприємства необхідно як у період стабільності й економічного зростання, так і в період економічного спаду, викликаного об'єктивними й суб'єктивними причинами. Однак у сучасному світі і, зокрема, в нашій країні поняття “стабільна економіка" є чимось ідеальним і практично недосяжним. Тому управляти розвитком підприємства в умовах нестабільності, невизначеності та економічного спаду - це значить управляти перетвореннями для забезпечення гнучкості підприємства як органічного елемента макросередовища. Гнучкість - це здатність благополучно виживати через адаптування, пристосовування до такого стану макро - та мезосередовища, яким він реально є сьогодні. При цьому слід розуміти, що хоча макро- та мезоекономічні чинники є неконтрольованими з боку окремого підприємства, необхідно вміти прогнозувати та враховувати їх вплив на діяльність підприємства й відповідно налаштовувати складові внутрішнього середовища суб'єкта господарської діяльності. Ми вважаємо, що це можливе лише за умови ефективної, взаємовигідної, системної взаємодії зі своїми бізнес-партнерами та контрагентами. У результаті організації та координації такої взаємодії, що є прерогативою логістичного менеджменту, підприємства-партне - ри, як відкриті кібернетичні мікросистеми, відчувають синергетичний ефект від цієї взаємодії, бо стають підсистемами макро - системи - так званого ланцюга постачань чи ланцюга товароруху. Фізичним проявом синергетичного ефекту є емерджентні властивості, яких набувають підприємства-партнери і які позитивно впливають на показники ділової активності цих підприємств (оборотність активів, запасів, дебіторської та кредиторської заборгованості, тривалість операційного циклу). При цьому зрозуміло, що покращення значень перелічених показників ділової активності в період кризи досягається не через збільшення обсягів виручки від реалізації, і не стільки через зниження собівартості реалізованої продукції, а через оптимізацію розмірів та співвідношення дебіторської й кредиторської заборгованості підприємства, через оптимізацію середньорічних обсягів запасів - виробничих, готової продукції, товарів. Отже, такої оптимізації можна досягнути лишень через оптимізацію партнерських зв'язків з контрагентами - постачальниками, споживачами, посередниками, тобто через координацію та узгодженість дій з усіма учасниками товароруху (логістичних ланцюгів) від першоджерела сировини до кінцевого споживача, а це вже є зона відповідальності логістичного менеджменту.

Розглянемо на прикладі конкретного підприємства, як перетворення його організаційної структури за процесним принципом через упровадження логістичної концепції організації бізнесу та створення в межах вдосконаленої оргструктури служби логістичного менеджменту вплинуло на певні показники ділової активності цього підприємства. Організаційну структуру підприємства “Укрбудкомплекс" до та після перетворення подано відповідно на рис.1 та 2 (на рис.2 СБО - стратегічні бізнес-одиниці). Значення показників ділової активності досліджуваного підприємства до та після перетворення оргструктури та впровадження служби логістичного менеджменту наведені в таблиці.

У таблиці наведено динаміку показників ділової активності за три минулих роки та за період січень - вересень 2014 р. (після перетворення оргструктури й упровадження служби логістичного менеджменту). Згідно з даними підприємства “Укрбудкомплекс”, за аналізований кризовий період 2014 р. воно мало зниження виручки від реалізації продукції на 15%, а собівартість реалізованої продукції зменшилась на 10% порівняно з 2013 р. При цьому середній розмір дебіторської заборгованості за цей період знизився на 20%, а кредиторської - на 10%, середня вартість запасів за цей період зменшилась на 15%. Це дало змогу покращити показники оборотності дебіторської заборгованості та запасів (при тому, що коефіцієнт та тривалість оборотності кредиторської заборгованості залишилися на рівні 2013 р. при зниженні її середнього значення за дев'ять місяців 2014 р. на 10%). Знизилась тривалість операційного циклу, а тривалість оборотності оборотного капіталу залишилася на рівні 2013 р., бо збільшувати її за рахунок зменшення тривалості обороту кредиторської заборгованості для підприємства не має сенсу. На відміну від тривалості обороту дебіторської заборгованості, яка повинна бути якомога меншою, кожне підприємство зацікавлене в тому, щоб тривалість обороту кредиторської заборгованості була більшою. Якщо показник тривалості оборотності оборотного капіталу має додатне значення, то підприємство має потребу в грошових коштах. Від'ємне значення цього показника говорить про те, що підприємство має в безкоштовному користуванні чужі гроші. Зрозуміло, що підприємство мусить слідкувати за співвідношенням дебіторської та кредиторської заборгованості і завжди знаходити розумний компроміс у партнерських відносинах як із споживачами, так і з постачальниками.

Рис.1. Оргструктура підприємства “Укрбудкомплекс" до перетворення та впровадження логістичної служби (дані підприємства)

Наведені положення, результати та розрахунки свідчать про те, що логістичний менеджмент та взагалі логістична концепція організації бізнесу є прогресивними, ефективними й вельми актуальними засобами виживання підприємств у вітчизняних економічних умовах сьогодення. Розглянута логіка та підходи дають змогу виробничо-господарській організації раціонально вести бізнес і навіть успішно виживати в умовах суспільно-політичної та економічної кризи. Відомо, що кризові умови змушують людину або підприємство шукати вихід і приховані ресурси, яких ми не помічаємо, поки все більш чи менш гаразд. Таким прихованим ресурсом є раціональна організація товароруху (матеріальних, фінансових, сервісних, інформаційних потоків) через взаємовигідну співпрацю всіх учасників цього товароруху та оптимізацію супутніх і трансакційних витрат у процесі доведення певного продукту до кінцевого споживача. Кінцевий споживач, як відомо, завжди має рацію. Коли можливості, а отже, і потреби кінцевого споживача обмежені, логістичний менеджмент мусить так вибудувати зв'язки між партнерами по бізнесу та контрагентами, щоб вони були якомога раціональнішими, економічними та надійними. Виручка, собівартість (структура собівартості), прибуток, оборотність капіталу, активів - це взаємопов'язані маркери чи важелі, якими досвідчений менеджер - логістик може оперувати у співпраці з іншими функціональними фахівцями підприємства та зовнішніми контрагентами для забезпечення прийнятного рівня виживання, а можливо, і розвитку бізнесу в кризових умовах. Подальші напрями досліджень внеску логістичного менеджменту в покращення показників ділової активності виробничо-господарських організацій пов'язані з урахуванням особливостей галузевої специфіки бізнесу та розвитком електронної логістики.

Список використаної літератури