Разработка стратегии развития предприятия. Построение организационной структуры управления предприятием

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Лекция 9. Разработка стратегии развития предприятия. Построение организационной структуры управления предприятием

1. Разработка стратегии развития предприятия

диверсификация стратегический управление

Понятие стратегии

Стратегия - образ действий руководителей, стремящихся достичь целей организации. Фактическая стратегия компании - это сочетание запланированных действий и тех действий, которые она предпринимает в ответ на изменение условий.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:

-планирование стратегии (стратегическое планирование), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния, оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом

-разработку программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации

-оценку и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями, выявленные отключения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом, и формируется на четырех организационных уровнях.

Корпоративная стратегия - стратегия для компании и всех входящих в нее бизнесов в целом.

Действия, направленные на осуществление диверсификации.

Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которых компания диверсифицировалась.

Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной.

Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить конкурентную позицию компании на рынке. Стратегия бизнеса становится мощной, когда она создает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. Она является слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества.

Функциональная стратегия - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, финансов, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.

Создание скоординированных, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий - важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса.

Оперативная стратегия - стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах, - определяет, как ими управлять и как решать стратегически важные оперативные задачи.

Определение стратегического видения и миссии

1.Формулирование стратегического видения (“Куда мы направляемся”).

Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, или, по англо-язычной терминологии, видения того, чем она должна стать для потребителей ее продукции или услуг, для региона, в пределах которого она действует, и для общества в целом в ближайшие 10-20 лет. Обычно формулировку видения осуществляют высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

-Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

-В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

-Кто является потребителем нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

-Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по формулированию миссии и целей организации.

Стратегическое видение - видение будущего направления развития организации и ее делового курса, важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать.

Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит компанию к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерение компании занять определенные позиции в бизнесе.

1.1 Формирование миссии (“Чем мы занимаемся”)

Миссия конкретизирует видение организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования. Она содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации, что должно заинтересовать другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывать доверие и мотивировать их поступки по отношению к данной организации. Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставленных целей, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Поэтому определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха. Она формулируется вне временных рамок и по существу представляет собой обоснование высшим руководством необходимости существования данной организации для общества. Поэтому ее основные положения должны соответствовать концепции общественного развития.

Миссия организации - управленческий ответ на вопрос: “Каким является наш бизнес и что мы хотим сделать для наших потребителей?”

В заявлении о миссии подробно описывается деятельность организации и ее состав. Хорошо сформулированная миссия рождает энтузиазм по поводу будущего курса развития, намеченного руководством. Мотивационной целью распространения содержания миссии является привлечение к ее реализации всех работников организации.

Миссия - это очень важное, заявление, отражающее общественно значимые намерения организации.

Хорошо продуманная и грамотно сформулированная миссия обладает реальной управленческой ценностью:

в ней выкристаллизовывается общее мнение старшего руководства относительно долгосрочного направления деятельности компании и ее характера,

она снижает риск “слепого” управления и бесконтрольного принятия решений,

она выражает цели организации и определяет, что мотивированные работники должны стараться изо всех сил и делать свою работу наилучшим образом,

она указывает ориентиры для руководителей более низкого звена, которые могут быть использованы для формирования миссии подразделений, определения их целей, профессиональных функций и стратегий подразделений, соответствующих направлению деятельности и стратегии компании,

она помогает организации подготовиться к будущему.

1.2 Проведение SWOT-анализа

1. Анализ внешних угроз и возможностей.

2. Анализ сильных и слабых сторон организации.

3. Формирование дерева целей.

“Если вы хотите получить посредственные результаты, то установите посредственные цели” (Митчелл Лейбовиц).

1.3 Формирование целей

1.Содержание и структура понятия “Цели”

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели - это ориентиры, по которым прослеживаются качество работы и прогресс организации.

Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

-четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (стратегические, долгосрочные, и краткосрочные)

-конкретность содержания и реальная достижимость целей

-непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения

-адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижения этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.

С точки зрения всей компании, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели.

Финансовые цели- цели, которые руководство устанавливает для финансовой деятельности организации.

Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.

Стратегические цели указывают, что руководители должны также увеличить конкурентную силу компании и улучшить долгосрочные перспективы.

Стратегические цели- цели, которые руководство устанавливает для укрепления деловых позиций организации и ее конкурентоспособности.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: стратегические, долгосрочные и краткосрочные

-стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет)

-долгосрочные, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 5 лет для условий стабильного развития)

-краткосрочные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе. Краткосрочные цели - ближайшие цели организации. Величина краткосрочных улучшений сигнализирует о том, насколько быстро руководство стремится достичь долгосрочных целей.

2. Формирование дерева целей

Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, основные цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений.

Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации. При этом используются следующие принципы:

- главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата

- при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

- количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента

- при формулировании целей разных уровней описывать желаемые результаты, а не способы их достижения

- подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выводимы одна из другой

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

2. Построение организационной структуры управления предприятием

2.1 Общие вопросы построения оргструктуры

Системный подход определяет любую систему как совокупность элементов и их взаимосвязей. Взаимосвязи определяются как статические и динамические. Статические взаимосвязи определяют структуру системы, а динамические - процессы, протекающие в системе.

Структура управления - это взаимосвязь элементов системы управления, например, организационная и финансовая.

Организационная структура управления - это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально - технологических связей, возникающих в процессе управления.

Основные типовые недостатки существующей оргструктуры (присущие более чем 70% предприятий):

-чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнения свои функциональные обязанности)

-наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности

-отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности

- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы)

-отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические и подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор)

-отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

-деловые и производственные процессы непрозрачны для руководства.

-организационная структура устарела и не соответствует новым направлениям деятельности предприятия.

-система менеджмента предприятия не обеспечивает требуемый уровень управляемости, что приводит к пересечению и дублированию функций.

-численность персонала не сбалансирована по подразделениям и не соответствует поставленным задачам.

-для документооборота характерны неупорядоченность, несвоевременность, недостоверность, противоречивость или дублирование информации.

2.2 Анализ функциональной организации структуры

Разрушительная конкуренция между функциональными отделами и подразделениями - результат монопольного положения каждой службы внутри предприятия, что заставляет считать работников этих служб незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие “дивиденды” или место под крышей. Из практики мы видим постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического отдела, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д.

Все усилия работников уходят на внутреннюю конкурентную борьбу (“кто важнее в организации”) в ущерб основным усилиям, которые должны направляться на потребности клиентов. Знакомая картина: на предприятии нет живых денег для выплаты заработной платы своим работникам, но пришедший клиент, готовый заплатить живые деньги за продукцию, которая лежит на складе, не сможет ее получить. Это имело место на многих предприятиях.

В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией в силу внутренних бюрократических стандартов - передавать информацию наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела, а затем уже передать вниз исполнителю.

И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю (срабатывает “ мнение” начальника-функционала “без меня не должна проходить ни одна информация к моим подчиненным и от них”). Результат такого управления - поговорка “продукт с самым длительным сроком поставки - управленческое решение”, а отсюда и потеря клиентов.

Наконец, в функционально ориентированных структурах люди пекутся о своей функции, ”забывая” о целевых задачах предприятия. Этот подход жив до сих пор, и многие руководители российских предприятий убеждены, что альтернативы не существует.

Оргструктура оказывает решающее влияние на работоспособность предприятия, но как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это происходит потому, что в функционально ориентированной структуре отдельные подразделения часто полностью сосредоточиваются на своих частных функциональных задачах, не желая знать, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Поэтому избежать последней ситуации возможно, переориентировав структуру на управление бизнес-процессами, создавая рабочие команды, которые укомплектованы всеми необходимыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации. Способ управления бизнес-процессами - процессные структуры - позволяет определить организационно-управленческую структуру и управлять самим предприятием.

2.3 Критерии оценки эффективности оргструктуры

Подразделение административно подчиняется только одному руководителю

В подчинении у руководителя должно быть не более 7-8 подчиненных

В подчинении у руководителя должно быть не менее 2-х подразделений или служащих

Все функции, которые вы определили, должны быть за кем-то закреплены.

На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций.

Размещено на Allbest.ru