Проблемы снижения результативности проектной деятельности и пути их решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казанский национальный исследовательский технологический университет

ПРОБЛЕМЫ СНИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Киселёв Д.Е.

Примеры мировой практики проектного деятельности показывают, что внедрение в компаниях процедур проектного и портфельного управления на основе использования офисов управления проектами помогает бизнесу увеличивать рост доходов, снижать внутренние затраты на планирование, управление изменениями и рисками, снижать неопределенность при принятии инвестиционных решений.

Эти положительные моменты из лучшей практики должны быть очень привлекательны для российских компаний, особенно, когда речь заходит о необходимости ведения бизнеса в условиях неопределенности на рынке, необходимости повышать качество оказания услуг при внутренних финансовых и людских ограничениях, связанных с кризисными явлениями в экономике.

Но как показывает отечественная практика, очень мало компаний, руководители которых действительно довольны отдачей от проектной деятельности. Косвенно это подтверждает и текучесть кадров, руководителей подразделений управления проектами, и осторожное мнение специалистов, что многие предприятия при внедрении управления проектами заходят в тупик.

Вероятно, проблема лежит не в методической базе управления проектами или инструментальных средствах поддержки этих процессов, к ним практически нет вопросов, а в чем-то другом. Опыт специалистов по управлению проектами показывает, что одной из основных причин снижения результативности проектной деятельности является недостаточный уровень управленческого реагирования руководителей на изменения текущей ситуации по мере взросления организации. Хочу отметить ряд проблем, которые современному руководителю офиса управления проектами (ОУП) необходимо своевременно решать.

В соответствии с моделью OPM3[1] выделяют пять уровней зрелости проектного управления:

На первом уровне, когда отсутствуют формализованные, последовательные процессы исполнения проектов, ОУП рекомендовано проводить обучение персонала компании и разрабатывать методологию управления проектами. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее ключевые факторы успеха:

- Состав группы обучаемых и предметов обучения. Проблема: внедрение проектных методов приведет к значительному изменению состава персонала (до 40%), многие из обучаемых могут покинуть компанию.

- Глубина проработки проектной документации (процессы, процедуры, шаблоны документов). Проблема: требование по заполнению проектной документации негативно воспринимается персоналом, а сокращение ее объема приводит к потере понимания вопросов проектной деятельности.

- Методологическая ответственность ОУП (управление проектом и/или создание продукта проекта). Проблема: формализация методов управления проектами становится недостаточной при отсутствии регламентации технологий создания продукта проекта.

- Классификация проектов, что должно относиться к проектной и операционной деятельности. Проблема: нечеткое определение проекта в организации приводит к излишней полемике и манипулированию подразделениями организации границами проектной деятельности и, соответственно, размытости области необходимого контроля со стороны ОУП.

На втором уровне, когда принят единый подход к исполнению проектов, рекомендуемые шаги ОУП включают администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее ключевые факторы успеха:

- Стратегическое планирование развития ОУП. Проблема: отсутствие утвержденной стратегии развития ОУП приводит к проблемам финансирования информационной системы управления проектами и персонала ОУП с периодическими требованиями обоснования затрат на разных уровнях организации.

- Срок начала внедрения и состав модулей информационной системы управления проектами. Проблема: отсутствие информационной системы с правильной архитектурой не позволяет обеспечить ОУП достаточную поддержку проектной деятельности и наглядность ее успехов.

- Структура команды внедрения (внешний или внутренний персонал, заказчик проекта). Проблема: несбалансированная структура команды внедрения внутренними и внешними консультантами приводит к увеличению сроков внедрения или его прекращению.

- Организационная структура и внутренние процессы ОУП. Проблема: Отсутствие необходимого персонала и/или регламентированных внутренних процедур его работы приводит к невыполнению задач в срок[2].

- Библиотека проектов. Проблема: Нерегламентированная структура библиотеки проектов приводит к появлению «Свалки», что приводит к отказу от ее использования. Необходимость утверждения подписями основных проектных документов.

На третьем уровне, когда в компании существует последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов, ОУП рекомендовано внедрение процессов управления портфелем проектов, управления ресурсами, стратегическое выравнивание проектов. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее ключевые факторы успеха:

- Утверждение целей создания ОУП и определение Заказчика проектной деятельности в организации. Проблема: неясное понимание предназначения ОУП в организации (контрольный или сервисный орган) приводит к изоляции ОУП от подразделений компании.

- Состав полномочий ОУП и его уровень в организационной структуре компании. Проблема: функциональные руководители не заинтересованы в контроле их деятельности со стороны ОУП и активно противодействуют.

- «Состояние духа» персонала организации. Проблема: отрицательный опыт внедрения проектной деятельности, отсутствие регламентов премирования или невыплаты премий по закрытым проектам приводят к безразличию персонала проектных команд и, как следствие, невыполнению проектов в срок и с требуемым качеством.

- Разработка Бизнес стратегии организации. Проблема: недостаточное участие ОУП в процессе разработки Бизнес стратегии организации, нежелание взять на себя ответственность по организации разработки функциональных стратегий приводит к отказу руководства организации от портфельного управления.

- Бюджетирование проектной деятельности. Проблема: слабая регламентация процессов обоснования эффективности проектов, недостаточный уровень контроля бюджетов проектов, отсутствие регламентов взаимодействия ОУП с финансовой службой приводят к неопределенности состава портфеля проектов.

На четвертом уровне, когда управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации, ОУП целесообразно сконцентрироваться на разработке и совершенствовании корпоративных нормативов и стандартов. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее ключевые факторы успеха:

- Политика взаимодействия ОУП с подразделениями организации. Проблема: неумение или нежелание работать в условиях конфликтов, неспособность организовать неформальные отношения с высшим руководством, неумение создать структуру корпоративного управления проектной деятельностью, недостаточная постоянная самореклама ОУП на различных уровнях управления приводит к смене его руководства.

- Сервисная модель оказания услуг корпоративным клиентам. Проблема: взаимодействие ОУП с подразделениями корпорации не достаточно эффективно, если система управления не основана на модели оказания услуг.

- Методическая поддержка процессов создания результатов корпоративных проектов. Проблема: инвестиции в управление проектами не эффективны, если не используются методологии создания продуктов, отсутствие или недостаточный контроль ОУП за методологиями создания продуктов приводит к недоверию к проектной деятельности со стороны руководства[3].

Для организаций, которые перешли на пятый уровень зрелости и сосредоточены на управлении проектами с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами, рекомендации, наверное, излишни.

Для решения вышеуказанных проблем руководителям офисов управления проектами необходимо иметь уверенные знания, желание и способность их практического применения по следующим направлениям, наиболее актуальных для различных уровней зрелости организаций:

Организация первого уровня зрелости

Стандарты и процедуры управления проектами (управление проектами, программами, портфелями)

Организация второго уровня зрелости

Корпоративная информационная система управления проектами (выбор, техническая архитектура, внедрение системы)

Организация функционирования ОУП (разработка стратегии развития ОУП, организационная структура и функциональные обязанности, процессы, процедуры, ключевые показатели деятельности)

Организация третьего уровня зрелости

Оценка эффективности и бюджетирование проектов (определение типа инициативы и технологических возможностей, формирование бизнес метрик проекта и финансовых выгод, расчет затрат, оценка рисков)

Формирование бизнес стратегии (видение, миссия, стратегия, процесс разработки стратегии, процесс реализации на основе проектной деятельности)

Организация четвертого уровня зрелости

Политика взаимодействия ОУП (конфликты и методы их решения, сервисная модель оказания услуг, организация Проектного Комитета)

Методология создания результатов проектов (в зависимости от деятельности предприятия, например, вывод нового продукта на рынок, внедрение программного обеспечения, реорганизация компании).

С нашей точки зрения, компании, вступившие один раз на путь внедрения процессов управления проектами, в случае ошибок и не учета ключевых факторов успеха, вновь и вновь возвращаются к новому внедрению с новой командой. Если руководство не понимает необходимости комплексного подхода к решению проблем внедрения проектной деятельности, то с большой вероятностью произойдет потеря уже вложенных инвестиций в обучение, информационные системы управления проектами, зарплату управленческого персонала.

Поэтому высшему руководству, собственникам компаний желательно решительно поддерживать руководителей ОУП при решении вышеуказанных задач, чтобы приблизиться к результатам западного опыта эффективности проектной деятельности и не потерять вложенные инвестиции[4]. А профессиональному сообществу в области управления проектами, наверное, целесообразно расширить программы подготовки менеджеров и руководителей по описанным направлениям, чтобы повысить степень отдачи от проектной деятельности, и готовить специалистов, которые бы рассматривали управление проектами не как самоцель, а как инструмент достижения стратегических целей бизнеса.

В условиях экономического кризиса, когда компании снижают затраты, в том числе сокращают проекты, оптимизируют внутренние процессы и, используя рыночную ситуацию, открывают для себя новые перспективные направления бизнеса, особенно актуальной становится задача комплексной оценки текущего состояния проектной деятельности. Если анализ управленческой среды в организации показывает, что компания не способна решить ряд из вышеуказанных проблем, а результаты текущих или перспективных проектов требуется получить в критичные для бизнеса сроки, то целесообразно рассмотреть вопрос о привлечении к управлению или выполнению проекта на договорной основе аутсорсинговой компании. Ее менеджеры, при этом, должны иметь соответствующие знания и опыт. В этом случае, организации будет дешевле привлечь аутсорсера, чем потерять инвестиции из-за какой-либо внутренней причины, например, из-за корпоративной борьбы, которая в условиях кризиса усиливается. Соответственно необходимо не забывать о сохранении баланса между внутренним и внешним персоналом.

Компаниям, особенно испытывающим проблемы в бизнесе, для анализа ситуации: оценки эффективности управленческого персонала, портфеля проектов, процессов и процедур управления проектами, наверное, целесообразно привлекать сторонних консультантов для независимой оценки. Тем более, что имеющийся персонал уже привел компанию к текущим проблемам и вряд ли сможет в условиях кризиса, в том числе и на рынке труда, быть достаточно объективным.

Таким образом, чтобы проектная деятельность на российском рынке становилась более действенным механизмом развития бизнеса целесообразно: проектный управление портфельный проект

- В ходе внедрения методов проектного управления учитывать уровень зрелости проектной деятельности организации и принимать адекватные управленческие решения в целях снижения проблем роста.

- Расширить программу подготовки специалистов в области управления проектами с целью повышения результативности проектной деятельности как средства решения стратегических задач развития бизнеса.

- Сформировать механизм привлечения аутсорсинговых компаний, направленный на повышение эффективности проектной деятельности за счет снижения инвестиционных рисков.

Список использованной литературы

1. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®).

2. Максименко А.В. Интернет-курс по дисциплине «Организация управления проектами» [Электронный ресурс]. 2010.

3. Гутман С.С. Особенности формирования организационной структуры проектно-ориентированной организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. Новосибирск: СибАК. № 8(40). 2014.

4. Грекул В.И. Методические основы управления ИТ-проектами / В.И. Грекул, Н.Л. Коровкина, Ю.В. Куприянов. 2010. 392 с.

Размещено на Allbest.ru