Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского" (ННГУ)

Дзержинский филиал

Контрольная работа

по дисциплине: Управление качеством

на тему: Японский опыт управления качеством

Выполнила: Смирнова В.Н.

Проверил: Удалов А.С.

г. Дзержинск 2019 г.

Введение

До и во время Второй мировой войны японская продукция была дешевой, но уровень ее качества был крайне низким. Такое качество являлось следствием низкого уровня развития науки и техники, что, в свою очередь, объяснялось закрытым характером экономики Японии, почти полным отсутствием связей с внешним миром вплоть до XX века и милитаристским уклоном в менталитете общества, когда основное внимание уделялось армии, а не развитию экономики.

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством, которое позднее было реэкспортировано на Запад. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны [1].

Поэтому целью данной работы является изучение японского опыта управления качеством и его особенностей.

Для реализации поставленной цели будут решены следующие задачи:

1) рассмотреть этапы развития управления качеством в Японии;

2) изучить основных представителей японской школы и их вклада в управление качеством.

1. Этапы развития управления качеством в Японии

При изучении опыта управления качеством в Японии выделяют три основных этапа развития управления качеством в данной стране.

Рассмотрим данные этапы.

Первый - вторая половина 40-х и 50-е гг. XX в. Этот этап характеризуется как организационно-структурный. В 1945 г. по инициативе правительства и при поддержке деловых кругов была образована японская ассоциация стандартов, в 1946 г. создан японский союз ученых и инженеров, в 1949 г. был принят закон о промышленной стандартизации. В 1950-е гг. японские специалисты, пройдя обучение у Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания на предприятиях. Был внедрен цикл Деминга, для управления технологическим процессом активно использовались контрольные карты. Авторский гонорар от книги Э. Деминга пошел на учреждение премий его имени. Золотые медали Э. Деминга присуждаются с 1951 г. отдельным лицам и предприятиям. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривалось как орудие руководства [2].

Второй этап охватывает 1960-1970-е гг. В эти годы стала реализовываться национальная концепция - "качество начинается с производства, создается и поддерживается в процессе производства". Проводятся ежегодные месячники качества, организуются кружки качества. Первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков. Именно в эти годы сформировалась правительственная политика в области качества, включающая вопросы организации внутрифирменного контроля и обучения специалистов, введение национальных общеобразовательных программ и государственной системы стандартизации, осуществление жесткого экспортного контроля.

В 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были сформулированы отличительные элементы японского подхода к управлению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процессов во всех подразделениях; контроль качества процессов, а не качества продукции; ориентация на предотвращение появления дефектов; тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу от последующей операции к предыдущей; культивирование принципа "твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции"; полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; активное использование и развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали "нормальному человеку стыдно плохо работать". управление качество стандарт японский

Основная концепция "японского чуда" - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко применяются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, статистические методы (причем последние полностью компьютеризированы). На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название "Пять нулей": не создавать (условия для появления дефектов); не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию); не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции); не изменять (технологические режимы); не повторять (ошибок) [2].

Программу "пяти нулей" невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы "Тойота" по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) - "делать все вовремя", которая обеспечивает ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в "правильном" количестве, в "правильное" время и место. Под "правильными" понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители.

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50%, а товарные - на 8%. Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах: усиленный контроль качества; поставка продукции заказчику точно в срок; наладка оборудования, исключающая брак; сокращение числа поставщиков; максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

К концу 70-х гг. XX в. промышленность Японии стала мировым лидером по качеству таких товаров, как автомобили, телевизоры, видео- и аудиотехника, копировальная, фото и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электроника.

Третий этап начинается в 80-е гг. XX в. и характеризуется переходом от статистического к всестороннему контролю качества, стандартам ИСО серии 9000, принципам TQM. Идеи и концепции системного подхода к управлению качеством продукции нашли в Японии большее применение, чем на родине, в США. Утверждается, что качество нельзя обеспечить путем проверки, т.е. с помощью технического контроля. Оно должно быть заложено в изделии, причем с самых начальных этапов его концептуальной разработки. Подчеркивается, что 80-85% проблем качества связано с несовершенством систем управления производством, ответственность за которую несет высшее руководство. Важно отметить, что процесс формирования качества распространяется на всю производственно-хозяйственную деятельность, в которой принимают участие все функциональные подразделения и персонал фирмы [2].

Японская концепция управления качеством предусматривает четыре уровня [3].

Первый уровень (с 1950 г.) - "соответствие стандарту". Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, а также инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами для этого служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками первого уровня являются обязательность контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

Второй уровень (с 1960 г.) - "соответствие использованию". Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны заботиться все подразделения, которые должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит, и к повышению цены на продукцию и снижению конкурентоспособности. Для решения этих проблем используются методы анализа рынка и межфункциональное управление, которые были освоены в Японии в конце 1960-х - начале 1970-х гг.

Третий уровень (с 1970 г.) - "соответствие фактическим требованиям рынка". Единственным путем достижения этой цели является высокое качество при низкой цене, возможные при бездефектном производстве. А это, в свою очередь, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять.

Четвертый уровень (с 1980 г.) - "соответствие скрытым потребностям". Преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности [3].

2. Основные представители японской школы управления качеством

Развитие японской школы управления качеством связано с именами Каору Исикавы, Генити Тагути, Сигео Синго и др.

Каору Исикава (Kaoru Ishikava, 1915-1990) - известный японский экономист, специалист в области управления качеством, главный продолжатель идей Э. Деминга и Дж. Джурана после того, как они завершили свою консалтинговую деятельность в Японии. Он развил эти идеи до уровня применимости к японскому менталитету, и по настоящее время они не находят применения практически нигде, кроме Японии. Методами управления качеством Исикава занялся в 1949 г. Он консультировал многие японские фирмы и помог им занять ведущие позиции на рынке. В последние годы жизни Исикава являлся президентом Института технологий Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах. В 1988 г. вышел русский перевод его книги "Японские методы управления качеством" [4].

Исикава - автор японского варианта комплексного управления качеством. В отличие от западных подходов наиболее характерными чертами его концепции являются: I) всеобщее участие работников в управлении качеством; 2) введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; 3) непрерывное обучение персонала; 4) широкое внедрение статистических методов контроля. Исикава утверждал: "Работники всех подразделений должны обучаться методам управления качеством, применять их на практике и участвовать в деятельности по управлению качеством... Управление качеством начинается с подготовки персонала и заканчивается подготовкой персонала". Его работы подчеркивали также необходимость добросовестного сбора и представления данных для диаграмм Парето и причинно-следственных диаграмм. Именно Исикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграмма Исикавы ("рыбья кость") и вошедший в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы ни применялась схема Исикавы.

По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. стали развиваться "кружки по контролю качества", или "кружки качества". В Японии типичным "кружком качества" является добровольная группа из 5-10 рабочих одного цеха, которая регулярно собирается под руководством мастера, его помощника или одного из рабочих. Несмотря на то, что природа и роль "кружков качества" в разных компаниях различны, Исикава выделил общие задачи, стоящие перед ними: содействие совершенствованию и развитию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; всестороннее развитие способностей работников и, как результат, использование этих возможностей в интересах фирмы.

Основные положения философии Исикавы:

1) комплексное управление качеством - это управление, ориентирующееся на факты;

2) человек в системе управления - основа управления качеством;

3) управление качеством - это сочетание высокого профессионализма и четкой организации [4].

Рассмотрение вклада японских ученых в философию управления качеством было бы неполным без упоминания об еще одном японском специалисте - Генити Тагути (Genichi Taguchi, 1924-2007).

Тагути - известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия Деминга присуждалась ему четыре раза), изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции с конца 1940-х гг. Он развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества [5].

Методы Тагути (этот термин появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию "инжиниринг качества") представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Они получили распространение не только в Японии, но и в США и странах Западной Европы. В Великобритании создан клуб Тагути, ориентированный на открытый обмен информацией и продвижение, и применение предложенных им методов.

Философия Тагути базируется на следующих семи основных положениях:

1) важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;

2) чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимо постоянное повышение качества и снижение затрат;

3) программа постоянного повышения качества включает непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;

4) потери потребителей, связанные с отклонениями при эксплуатации продукции, обычно пропорциональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений;

5) качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;

6) отклонения в эксплуатации продукта (или функционировании процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных 3 зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса);

7) для идентификации параметров продукта (или процесса), влияющих на снижение отклонений в эксплуатации (функционировании), должны использоваться статистически планируемые эксперименты [5].

Главное в философии Тагути - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны обшей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества графически может быть представлена параболой с вершиной в точке оптимального значения (номинала), где потери равны нулю. При удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают максимального значения - это потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motor впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути - одна из причин технологического отставания многих производственных компаний США и Западной Европы от Японии [5].

Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых "шумов", т.е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, изменить которые трудно, невозможно или затратно. С экономической точки зрения любые, даже самые малые "шумы" уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость называют робастностью (англ. robust-- крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию

изделия, поскольку именно на этих этапах закладывается достижение робастности [5].

Основной вклад С. Синго (1909-1990) в решение проблемы качества связан с концепцией "Пока-Екэ" - "защищенность от ошибок". В 1961 г., анализируя производственную структуру предприятий Yamaha Electric, Синго пришел к выводу, что общепринятая система статистического контроля не предупреждает появление брака. Синго решил внедрить элементы управления в сам процесс. Ведь брак появляется в результате ошибок людей. Ошибки, конечно же, неизбежны, но их можно предотвратить, создав станки и инструменты с обратной связью. Попытка неправильно вставить деталь мгновенно приводила к остановке работы. Тревожный сигнал поступал и в случае, когда работник забывал проделать какую-то операцию. После возникновения ошибки следовало ее выявление, идентификация и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

Таким образом, Сигэо Синго отделил ошибку от дефекта, гарантировав 100% качество продукции. Проверка качества велась отныне не методом проб образцов на столе ОТК, а непосредственно у станка на всех без исключения изделиях. Эта система значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов, сокращению издержек и потерь времени.

В 1988 г. американский университет Юта учредил премию в честь Сигэо Синго. Этой премией награждают всемирно признанные компании за результаты в менеджменте, приводящие к наилучшему удовлетворению потребительского спроса. Получить премию Сигэо Синго - мечта для наиболее талантливых инженеров всего мира [5].

Заключение

Из числа развитых стран с рыночной экономикой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии.

В Японии решение проблемы качества было весьма успешным. Управление качеством возвели в ранг государственной политики. Основным направлением стало вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей, работников в сотрудничестве с контролерами качества на рабочем месте. В Японии сумели сделать доступными для рабочих сложные статистические методы и, самое главное, убедить работников, что проблема качества - это проблема каждого японца.

К основным особенностям японского управления качеством в можно отнести:

ѕ воспитание уважительного отношения к заказчикам и потребителям;

ѕ реальная мотивация персонала: пожизненный наем, отказ от идей наказания, увольнения, приоритет ценностей корпорации, поддержание чистоты и порядка, отчетности;

ѕ участие всех подразделений и работников в управлении качеством - навыки командной работы;

ѕ непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством;

ѕ эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

ѕ использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управления качеством, постоянное присутствие руководителя на производстве;

ѕ широкое применение при обеспечении и управление качеством передовых методов качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

ѕ создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;

ѕ наличие в производстве качественных средств труда (со сроком службы до 3-7 лет);

ѕ наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда. В Японии считается, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% - знаниями;

ѕ сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Список использованных источников