Организационная структура управления

Размещено на Аllbest.ru

1. Организационная структура управления

управление менеджер

Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев (элементов), расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами организации.

Содержание организационной деятельности составляет построение организационной структуры ЛПО, учитывающей:

1. Цели, задачи и планы.

2. Полномочия администрации.

3. Финансовые возможности.

4. Внешнюю среду.

5. Особенности персонала.

По сути, организационная структура управления является своеобразной моделью (схемой), отражающей структуру организации в целом.

Чтобы соответствовать указанным требованиям, организационная деятельность включает в себя следующие этапы:

* Построение пирамиды главной цели и задач.

* Разработку и конкретизацию планов и программ.

* Установление видов и сфер деятельности для их реализации.

* Группировку этих видов - структуризацию деятельности.

* Установление полномочий на каждом уровне управления и в каждом структурном подразделения.

* Установление горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

Рис. 6 новый. Принципиальная схема деятельности ЛПО

В основе организационной структуры лежат два основных принципа:

1. Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении главной цели и задач организации.

2 Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом издержками являются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей организационной структурой.

Различают следующие типы организационных структур управления:

1. Линейная - во главе каждого звена управления любого уровня находится руководитель - единоначальник, осуществляющий все функции управления на данном уровне и подчиняющийся по всем вопросам вышестоящему начальнику. Таким образом, в организациях, имеющих линейную организационную структуру управления, складывается соподчинённость всех руководящих и управляемых уровней по вертикали: иерархия, или скалярная цепь.

Линейная структура управления характеризуется линейными полномочиями: полномочиями, передающимися непосредственно от начальника к подчинённому и далее, к другим подчинённым. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, может принимать управленческие решения без согласования с кем-либо, то есть, единолично: линейная организационная система всегда связана с централизацией процесса принятия решений. Так, например, директор санатория обладает линейными полномочиями в отношении распределения прибыли, и путём простого распоряжения финансовому подразделению о производстве платёжа, может привести в исполнение решение о приобретении того или иного оборудования. Он также может принимать единоличные решения о приёме персонала, выбирать руководителей функциональных подразделений и т. п. Ярким примером линейной организационной структуры управления является структура управления службой государственного санитарного надзора Республики Беларусь.

Линейную организационную структуру управления также называют иерархической или бюрократической.

Идеальную иерархическую структуру управления охарактеризовал Макс Вебер в 1900 году. Он утверждал, что наиболее эффективна организация, характеризующаяся чётким разделением труда; иерархичностью уровней управления, когда каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и находится под контролем; системой обобщённых формальных правил и стандартов, обеспечивающей координацию работы сотрудников; подбором персонала с учётом строгого соответствия квалификационным требованиям и принципу компетентности (компетентность, согласно М. Веберу, - это состояние, которое дает возможность действовать, выполнять определенную функцию; является сочетанием образования и опыта; некомпетентность - это аморфное состояние с массой нереализуемых идей; компетентным людям нужны только ориентиры - некомпетентным нужны правила).

«Рациональная бюрократия», по Веберу, как вариант организационной структуры управления, имеет ряд отрицательных черт, связанных с преувеличением значимости стандартизованных правил, формальных норм, в результате чего организация утрачивает гибкость поведения, утрачивается инновационная направленность работы, нет поиска альтернатив управленческих решений. Бюрократические структуры являются механистическими.

2. Функциональная организационная структура управления основана на делении управления организацией по признаку специализации.

Функциональную организационную структуру управления называют также традиционной, или классической - именно она была тщательно изучена представителями классической школы менеджмента.

Организация, имеющая функциональную организационную структуру управления, разделена на отдельные элементы (функциональные подсистемы, или, другими словами, подразделения), каждый из которых имеет определённую задачу и обязанности. Руководитель каждого из

функциональных элементов отвечает за результат труда его подразделения (например, за работу с персоналом, за вопросы маркетинга, финансовые вопросы и т. п.).

К примеру, в больницах и поликлиниках, согласно функциональному признаку, выделяют лечебные, диагностические, реабилитационные и другие функциональные подразделения, каждое из которых имеет руководителя - заведующего соответствующим отделением; заместители главного врача также являются функциональными руководителями.

Следует отметить, что в системе здравоохранения нет организаций, где линейная или функциональная организационные структуры управления существовали бы «в чистом виде». В практике здравоохранения чаще встречаются организации, использующие отдельные элементы линейной и функциональной организационных структур, то есть, организации, имеющие линейно-функциональную организационную структуру управления.

Линейно-функциональная организационная структура управления использует основы и функциональной, и линейной организационных структур управления: линейная управленческая вертикаль сочетается с горизонтальной специализацией по функциональным подсистемам. Например, в лечебнопрофилактических учреждениях административные функции имеют высокую степень централизации, то есть, выполняются, согласно линейной системе руководства; однако лечебная работа децентрализована - лечащие врачи автономны и независимы в своей работе.

3. Штабная организационная структура управления: в помощь руководителям создаются специальные функциональные подразделения - штабы.

Штабные полномочия могут быть лишь рекомендательными, в этом случае функцией штаба является консультирование руководителя, когда тот обращается за советом; могут выступать в форме обязательных согласований (линейный руководитель обязан обсудить с аппаратом то или иное решение, т. е. согласовать его, однако не обязан на практике следовать рекомендациям аппарата) ; различают также параллельные полномочия - когда аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; функциональные полномочия - аппарат имеет право и предложить, и запретить руководителю принятие того или иного решения.

Различают следующие виды штабов, или административных аппаратов'.

Консультативные, основной функцией которых является консультирование руководителя в той или иной области знаний. Например, отдел кадров в организации здравоохранения ведёт личные дела сотрудников, проверяет потенциальных кандидатов на работу и т. п. ; отдел маркетинга ведёт непосредственную работу с потребителем; финансовый отдел занимается бухгалтерскими расчётами и отчётностью. Примером консультативного штаба является МСС.

Обслуживающие, выполняющие определённые вспомогательные функции. Личный аппарат, являясь разновидностью обслуживающего, необходим для исполнения непосредственных требований руководителя - прямой помощи в его работе. Представителем личного аппарата является, например, секретарь главного врача.

В ЛПО используются отдельные элементы штабной организационной структуры управления: если сохранено единоначалие, то такая структура называется линейно-штабной (аппарат линейных руководителей содержит штабы), если наряду с линейной вертикалью существует разделение структуры управления по признаку специализации - это линейно-функциональная организационная структура управления с элементами штабной.

Дивизиональная организационная структура управления актуальна для крупных организаций, как правило, производственных. В соответствии с дивизиональной структурой деление организации на элементы и блоки происходит по потребности рынка (по видам товаров и услуг, т. е. по продукту, по географическим регионам, по группам клиентов). Организуются дивизионы - относительно самостоятельные подразделения.

Адаптивные организационные структуры (гибкие, органические) характеризуются возможностью быстрой модификации в соответствии с потребностями рынка. Положительными сторонами адаптивных организационных структур управления являются гибкость, большая возможность для координации работ, выполнение задач наиболее подходящим для этого персоналом. К таким структурам относятся:

Проектная, мобильная структура управления, направленная на обеспечение выполнения организацией тех или иных проектов. Проектная структура временна, она создаётся для решения конкретной задачи (проекта) ; при этом в одну команду собираются наиболее подходящие по квалификационным качествам сотрудники. По завершении проекта команда распускается и формируется новая.

Матричная, построена на принципе двойного подчинения исполнителей: во-первых, по проектному принципу, во-вторых, по обычно существующему в организации распорядку (сохраняется подчинение персонала основному линейному или функциональному руководителю). Персонал организаций с матричной структурой управления, оставаясь в составе структурных подразделений организации и находясь в подчинении руководителей этих подразделений, одновременно обязан выполнять распоряжения руководителей выполняемых в данный момент проектов. Таким образом, из персонала действующей организации формируются временные командные группы, руководимые должностным лицом, имеющим проектные полномочия.

Гибкие организационные структуры управления (чаще - матричная) в практике здравоохранения используются, например, в научноисследовательских организациях. Адаптивные организационные структуры управления характерны для организаций, осуществляющих производство техники, лекарственных средств и других изделий медицинского назначения.

В качестве современных принципов управления можно рассматривать систему принципов, предложенную Т. Питтерсомс и Р. Уотерманом. К этим принципам относятся:

1. Ориентация на достижение успеха. Под этим подразумевается:

- постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации;

- умение выбирать направление деятельности, предвещающее успех и концентрацию деятельности на этих направлениях;

- умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация/

2. Быть всегда лицом к потребителю. Это означает:

- иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;

- с уважением относиться к запросам потребителей;

- повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции.

3. Самостоятельность и предприимчивость, которые базируются на культивировании в организации индивидуальной инициативы всех сотрудников; решительных, но взвешенных действий сотрудников, совершаемых на основе прогнозов близких и дальних последствий; ответственности сотрудников за свои действия.

4. Производительность, вытекающая из:

- естественных интересов и стремлений персонала жить лучше и реализовывать себя;

- постоянного обучения персонала;

- активной ориентации на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка;

- отождествления сотрудников с организацией, когда каждый работник - это «свой человек» для организации.

5. Связь с жизнью, которая опирается на:

- объективные экономические законы и реальное осознание экономической ситуации;

- стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;

- выработку реалистичных, простых и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;

- постоянный анализ получаемых результатов и корректировку стратегических и тактических целей и деятельности;

- расширение и углубление связей организации с внешним окружением;

- ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

6. Верность своему делу, которая формируется на основе:

- общечеловеческих ценностей;

- философии организации, признаваемой большинством сотрудников;

- взаимной выгоды и социальном партнерстве;

- создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

7. Простота структуры и скромный штат управления, что достигается за счет:

- децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;

- широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

8. Свобода и жесткость одновременно, что подразумевает:

- баланс полномочий, свободу действий и ответственность сотрудников;

- заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних.

2. Менеджер и качество предпринимателя

Менеджер-это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделенный полномочиями принимать управленческие решение и осуществлять их выполнению.

Менеджером называется наемный управляющий, который следит за производством, оборотом товаров или предоставлением услуг. Он управляет организацией или отделом, работает удаленно или непосредственно в офисе.

Менеджмент как направление подразумевает организацию рабочего процесса на всех его этапах или отдельных отрезках. Чем выше профессионализм работника и длиннее перечень навыков, тем шире могут быть его полномочия, больше зарплата и вероятность карьерного роста.

В настоящие время много людей открывают собственный бизнес. Но всем удаётся достичь в этом деле хороших результатов. По статистике, только один предприниматель из десяти добивается успехов в бизнесе, остальные прогорают.

Предприниматель, который хочет начать свой бизнес, должен обладать определенными качествами. Этими качествами должен обладать предприниматель, не зависимо от того занимается ли он малым бизнесом или у него солидный большой бизнес. Эти качества характера помогут и тому. кто хочет начать свой бизнес.

Рассмотрим главные качества предпринимателя:

Организованность. Это качество необходимо в любом деле, тем более им должен обладать человек, который хочет вести успешный бизнес. Само организованность и само дисциплина и ответственность очень важное качество предпринимателя, если у Вас нет этих качеств, то даже не стоит и начинать свой бизнес.

Коммуникабельность - это умение хорошо находить взаимный контакт с людьми и разумный выход из конфликтных ситуаций. Бизнес - это общественное занятие строящиеся на коммерческих взаимовыгодных отношениях между людьми. Характеры у людей бывают разные, поэтому коммуникабельность это важная качество успешного предпринимателя.

Практичность и расчётливость. Умение рассчитать ситуацию наперёд и двигаться в соответствии с планом.

Интуиция или предвидение ситуации. В собственном бизнесе важно не только следовать законам логики, но и уметь услышать свою интуицию в той или иной ситуации.

Наблюдательность. Наблюдательные и предприимчивые люди смогут на своём умении заработать. Ведь бизнес - это идея, реализуя которую предприниматель удовлетворяет потребности общества и при этом сам получает доход.

Новые потребности в обществе появляются по мере его развития, а также благодаря научно-техническому прогрессу.

Важное качество предпринимателя - это умение найти или создать новые потребности для общества и успешно их реализовать.

Самоанализ. Умение анализировать собственные ошибки и делать из этого правильные выводы. Даже когда Ваш бизнес идёт успешно, можно всегда улучшить его ход сделав правильный анализ.

Гибкость и многогранность. Умение проявлять гибкость в бизнесе - это Ваш долговременный успех. Мир благодаря прогрессу стремительно меняется, то что всегда Вам приносило прибыль и успех, сегодня может не сработать. Поэтому нужно уметь проявлять гибкость, чтоб правильно перестроить или подкорректировать свой бизнес.

Разумный риск. Решительность и неослабевающее упорство - залог успеха в бизнесе. Ведение современного бизнеса - это жёсткая конкуренция и совершение какой-либо ошибки может обернуться крахом, но если у Вас есть продуманное решение основанное на анализе ситуации, то медлить нельзя.

Вера в успех, даже после сокрушительного провала, способна поднять Вас на новые вершины в бизнесе.

Креативность. Творческий подход к ведению бизнеса, характеризующийся готовностью не ординарно мыслить и решать поступающие задачи. Креативность в бизнесе предполагает создание принципиально новых идей.

Креативность можно ещё назвать смекалкой - способность находить выход, используя обстоятельства и обстановку необычным образом, из кажущейся безвыходной ситуации.

Мыслить не по шаблону. Продвигать свои идеи не смотря на то, что окружающим может казаться, что вы не достигнете своей цели.

Достижение цели. Усердная работа и дисциплинированное отношение к себе всегда даёт результат. Предприниматель должен ставить перед собою чёткую цель и достигать её используя все свои возможности.

3. Общая характеристика решений и роль в управлении

Важнейшим элементом управления, его главной «продукцией» является управленческое решение. Принятие решения отражается во всех аспектах реализации управленческих функций. От того, насколько обоснованы и своевременны принимаемые решения, как они реализуются, во многом зависит эффективность управления, успешность деятельности организации в целом.

В общем понимании решение - это состояние неопределенности, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного заранее заданного результата. Иными словами, решение - это выбор альтернатив. Деятельность руководителя связана с принятием организационных или управленческих решений. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Целью такого решения является обеспечение движения к стоящим перед организацией задачам. Существует несколько подходов к классификации организационных решений.

По уровню управляемой системы решения могут быть одноуровневыми и многоуровневыми, когда решение распространяется на все или часть уровней управления.

По функциональному содержанию организационные решения в свою очередь подразделяются в соответствии с четырьмя основными функциями управления: по планированию, организации деятельности, мотивации, контролю.

По сфере действия выделяют: экономические, социальные, организационные и технологические решения.

Согласно организации разработки принятие решения может быть единоличным, коллегиальным и коллективным. Единоличные решения разрабатывает и принимает индивидуально руководитель.

Коллегиальные - совместно руководитель и специалисты.

Коллективные решения принимаются на общих собраниях всеми участниками. Некоторые руководители предпочитают, чтобы определенные решения принимались группами. Один из методов приведения группы к соглашению называется консенсусом.

Организационные решения могут быть рассчитаны на различную продолжительность действия, в связи с чем их классифицируют как стратегические (долгосрочные), плановые или текущие и тактические (краткосрочные, оперативные) решения, предназначенные для решения частной задачи в конкретные сроки.

По причинам возникновения решения бывают ситуационными, инициативными, принятыми по распоряжению вышестоящих органов.

Еще одним подходом к классификации организационных решений является деление их на общие и частные. Общие решения ставят задачи перед всеми организациями данного уровня управления, частные затрагивают конкретные вопросы или определенную организацию и, в ряде случаев, конкретизируют общее решение.

Кроме того, их можно квалифицировать как запрограммированные (стандартные) и незапрограммированные. Запрограммированные - повторяющиеся решения, принимаемые в соответствии с установленными управленческими указаниями. Число альтернатив при этом ограничено. Это могут быть расчеты по формулам, уравнениям.

Например, расчет штата аптеки по нормам нагрузки на одного работника; планирование товарооборота по темпам роста и прироста, планирование и прогнозирование потребности в лекарственных препаратах с использованием норм потребления, формуляров и т. д.

Незапрограммированные - обычно одноразовые решения, осуществляемые в новых ситуациях, сопряженные с неизвестными факторами. Примером могут служить решения по улучшению качества продукции; закупка новых лекарственных препаратов; совершенствование структуры организации и др.

4. Информация, ее свойства и роль в управлении

Информация является динамическим объектом, образующимся в момент взаимодействия объективных данных и субъективных методов. Как и всякий объект, информация обладает свойствами. На свойства информации влияют как свойства данных, так и свойства методов, взаимодействующих с данными в ходе информационного процесса. По окончании свойства процесса свойства информации переносятся на свойства новых данных, то есть свойства методов могут переходить на свойства данных.

Можно привести немало разнообразных свойств информации. Каждая научная дисциплина рассматривает те свойства, которые ей наиболее важны. Систематизация существующих подходов к выделению свойств информации, позволяет говорить о том, что информации присущи следующие свойства.

1. Атрибутивные свойства - это те свойства, без которых информация не существует. К данной категории свойств относится:

- неотрывность информации от физического носителя и языковая природа информации. Одно из важнейших направлений информатики как науки является изучение особенностей различных носителей и языков информации, разработка новых, более совершенных и современных. Необходимо отметить, что хотя информация и неотрывна от физического носителя и имеет языковую природу, она не связана жестко ни с конкретным языком, ни с конкретным носителем;

- дискретность. Содержащиеся в информации сведения, знания - дискретны, т. е. характеризуют отдельные фактические данные, закономерности и свойства изучаемых объектов, которые распространяются в виде различных сообщений, состоящих из линии, составного цвета, буквы, цифры, символа, знака;

- непрерывность. Информация имеет свойство сливаться с уже зафиксированной и накопленной ранее, тем самым, способствуя поступательному развитию и накоплению.

2. Прагматические свойства - это те свойства, которые характеризуют степень полезности информации для пользователя, потребителя и практики. Проявляются в процессе использования информации. К данной категории свойств относится:

- Смысл и новизна. Это свойство характеризует перемещение информации в социальных коммуникациях, и выделяет ту ее часть, которая нова для потребителя;

- Полезность. Уменьшение неопределенности сведений об объекте. Дезинформация расценивается как отрицательные значения полезной информации;

- Ценность. Ценность информации различна для различных потребителей и пользователей;

- Кумулятивность. Характеризует накопление и хранение информации;

- Полнота. Характеризует качество информации и определяет достаточность данных для принятия решений или для создания новых данных на основе имеющихся. Чем полнее данные, тем шире диапазон методов, которые можно использовать, тем проще подобрать метод, вносящий минимум погрешностей в ход информационного процесса;

- Достоверность. Данные возникают в момент регистрации сигналов, но не все сигналы являются полезными -- всегда присутствует какой-то уровень посторонних сигналов, в результате чего полезные данные сопровождаются определенным уровнем информационного шума;

- Адекватность - это степень соответствия реальному объективному состоянию дела. Неадекватная информация может образовываться при создании новой информации на основе неполных или недостоверных данных;

- Доступность (мера возможности получить ту или иную информацию). На степень доступности информации влияют одновременно как доступность данных, так и доступность адекватных методов для их интерпретации;

- Актуальность (степень соответствия информации текущему моменту времени). Нередко с актуальностью, как и с полнотой, связывают коммерческую ценность информации;

- Объективность и субъективность. Понятие объективности информации является относительным. Это понятно, если учесть, что методы являются субъективными. Более объективной принято считать ту информацию, в которую методы вносят меньший субъективный элемент. В ходе информационного процесса степень объективности информации всегда понижается.

3. Динамические свойства - это те свойства, которые характеризуют изменение информации во времени:

- Рост информации. Движение информации в информационных коммуникациях и постоянное ее распространение, и рост определяют свойство многократного распространения или повторяемости;

- Старение. Информация подвержена влиянию времени.

Информация позволяет организациям:

- осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них;

- определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации;

- принимать обоснованные и своевременные решения;

- координировать действия подразделений в достижении целей.

5. Для чего необходим управленческий контроль?

Контроль - одна из основных функций управления, обеспечивающих достижение стратегических целей, поставленных организацией, и реализацию принятых стратегических решений. При помощи контроля, используя механизм обратной связи, руководство организации устанавливает правильность принятых решений и определяет потребность в их корректировке.

Процесс управленческого контроля - это процесс отслеживания хода выполнения принятых стратегических решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Если отклонения в ходе реализации планов от установленных нормативов значительны, то принимается решение о корректировке прежних решений.

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, представляющая собой неотъемлемый элемент будущего и присущая любому стратегическому решению и его реализации. Между ожидаемым и реальным развитием ситуации принятия стратегического решения всегда неизбежны некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации управленцем, принимающим решения, той или иной модели ситуации, используемой при принятии стратегического решения, которая всегда является неполной.

Насколько модель адекватна сложившейся управленческой ситуации, насколько стратегическое решение эффективно, во многом зависит от профессионализма управленца, принимающего его. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых решений, так и их соответствие реализовавшемуся сценарию развития управленческой ситуации. Недостаточно эффективным может оказаться взаимодействие между различными подразделениями внутри организации, задание может быть недостаточно правильно понято, наконец исполнитель может заболеть или сменить место работы.

Надежная система контроля лежит в основе эффективной обратной связи, которая особенно необходима при адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде и в ходе реализации принятых стратегических решений. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно эффективная система контроля может позволить своевременно это установить и внести необходимые коррективы.

Хорошо отлаженная система контроля позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы, слабые стороны и угрозы. Это справедливо, в первую очередь, для стратегических решений, содержащих значительный элемент риска. Точно так же именно эффективно функционирующая система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые возникли при осуществлении ее деятельности.

Любая функция стратегического управления может быть эффективно реализована только при наличии эффективно действующей системы контроля. Поэтому функция контроля относится к одной из главных в процессе стратегического управления. Ее далеко не всегда осуществляет специально назначенный контролер. Функцию контроля должен осуществлять любой управленец, которому по характеру своей деятельности приходится делегировать полномочия, ставить задачи и давать поручения. Управленческий контроль служит первым звеном обратной связи, без которой нет эффективного стратегического управления.

Основные виды контроля

Прежде всего рассмотрим модели предварительного, текущего и заключительного контроля.

Модель предварительного контроля характеризует контроль, проводимый до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в требуемом направлении. Основное внимание, как правило, уделяется контролю персонала, материальных и финансовых ресурсов.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации, который предшествует последующим стадиям контроля, - самостоятельная управленческая задача, важность которой нельзя недооценивать.

Модель текущего контроля характеризует процесс контроля непосредственно в ходе выполнения работ по реализации принятых решений. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником или сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями. Организован данный контроль па измерении фактических результатов проделанной работы и соотнесения их с установленными стандартами, нормативами, показателями.

Основным инструментом, используемым в процессе стратегического управления на стадии текущего контроля, служит обратная связь, позволяющая своевременно устанавливать наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принимать необходимые корректирующие решения.

Модель заключительного контроля характеризует контроль, проводимый после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то его результаты учитываются при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля считается его определяющая роль при реализации функции мотивации. Последняя осуществляется по результатам контроля. Результаты управленческого контроля учитываются при принятии последующих решений, планировании и организации работ.

При моделировании управленческой функции контроля выделяют объект и субъект контроля, а также контрольную ситуацию. В зависимости от используемой модели процесса стратегического управленческого контроля по разному могут определяться стадии контроля.

В качестве значимых рассматриваются также следующие методы контроля:

- предварительный;

- направляющий;

- фильтрующий;

- последующий.

При направляющем контроле по его результатам могут быть предприняты действия, направленные па обеспечение выполнения плановых заданий. Для чего принятые ранее управленческие решения могут быть скорректированы. Фильтрующий контроль является своеобразным «ситом», не допускающим действий, ведущим к отклонению в выполнении плановых заданий. Задачи и возможности последующего контроля, по существу, совпадают с заключительным.

С точки зрения моделирования жизненного цикла контрольной ситуации могут различаться стадии ее начала, развития и окончания.

В качестве стадий процесса управленческого контроля могут определяться:

- установление норм функционирования объекта управления;

- оценка выполнения установленных норм;

- корректировка отклонений от установленных норм и правил.

Так, Дж. Моррисей и другие выделяют следующие четыре стадии управленческого контроля:

- установление стандарта или начальной точки контроля (для каждой характеристики устанавливаются базисные спецификации) ;

- собственно процедура измерения;

- контрольные механизмы;

- оценка эффективности контроля.

В последней модели процесса управленческого контроля мы уже находим новый элемент - контроль контроля. На рис. 7. 1 представлена одна из моделей процесса управленческого контроля.

Во всех моделях управленческого контроля определяются нормы функционирования и индикаторы, с помощью которых устанавливается соответствие хода реализации управленческих решений, планов, программ поставленным задачам.

Основными технологиями, используемыми в процессе контроля, служат выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Роль стандартов в данном смысле могут исполнять нормы функционирования, а соответствие стандартам в ходе выполнения стратегических решений, планов, программ - определяться с помощью индикаторов, функции которых выполняют показатели, нормативы, другие формы степени оценки хода реализации решений, планов и программ. Для целей, которые должны быть достигнуты, устанавливаются временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работ.

Показатели, имеющие не только количественный характер, но и измеряемые с помощью вербально-числовых шкал, оценок типа «хуже - лучше», позволяют сопоставлять полученные результаты с запланированными.

6. Руководитель как предприниматель

Имеется много различий между людьми, которые выбирают относительно безопасную и спокойную профессию руководителя в чьем-то бизнесе, и теми, кто любит рисковать и открывает собственный бизнес. Как утверждают американские ученые, отличие между ними значительное и проявляется оно не только в поведении, но и на уровне головного мозга.

Профессор Массачусетского технологического института (MIT) Морицио Золо просканировал мозг предпринимателей и наемных руководителей, когда они выполняли два вида работ: эксплуатационные задания (повседневные или рутинные) и исследовательские задания (когда необходимо найти новый подход или нестандартное решение для достижения цели). “Мы обнаружили, что когда предприниматели выполняют исследовательские задания, они используют левую и правую стороны переднего отдела головного мозга, или так называемые лобные доли, - цитирует Зола Business Insider. - Что касается наемных руководителей, то при выполнении этих заданий они используют главным образом левую сторону переднего отдела головного мозга. Это важное различие, так как правая сторона ответственна за креативные функции и художественное мышление (как, например, поэзия, искусство и т. д.). Левая сторона связана с рациональным и логическим мышлением”. Таким образом, по словам ученого, предприниматели способны использовать все интеллектуальные возможности, а наемные руководители полагаются лишь на логику и рациональное мышление. Все это не означает, что предприниматели умнее или могут масштабнее смотреть на вещи, но они намного полнее используют свой головной мозг. Пока трудно сказать, можно ли развивать и тренировать левую и правую стороны переднего отдела головного мозга. Профессор Золо уверен, что различие объясняет склонность предпринимателей рисковать. Люди, которые используют логическую и рациональную часть головного мозга, чаще осторожничают.

Размещено на Аllbest.ru