Стратегия коммерческого банка как концептуальная основа его деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия коммерческого банка как концептуальная основа его деятельности

Новикова А.А., Хохлова И.В.

По мере ускорения темпов технологического, социально-экономического развития общества и возникновения принципиально новых проблем (например, информационной безопасности) разработка стратегии для организаций любых отраслей и сфер деятельности становится насущной необходимостью. Это обусловлено тем, что принципиальной установкой стратегического менеджмента является не разработка плана развития организационной системы на длительный период, а формирование ключевых компетенций, обеспечивающих сохранение жизнеспособности организации в турбулентной среде. В этом русле появление и утверждение Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации вполне закономерно.

Начнем с категории «стратегия». При всем многообразии ее определений в управленческой деятельности стратегия обычно понимается как генеральная программа действий, которая формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация (в данном случае банковский сектор) получает единое направление движения. Стратегия призвана обозначить перспективу долгосрочного развития банковского сектора, принципы поведения коммерческих банков и регулирующих органов, способствующие достижению долгосрочных результатов (перспектив) [1,с. 78]. Кроме того, стратегия представляет собой технологию управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В этом смысле стратегическое управление основывается на следующих положениях:

невозможно с достаточной степенью точности предсказать в долгосрочной перспективе тенденции социально-экономического, технологического, политического, экологического развития общества;

организационная система стремится к постоянным изменениям;

организационная структура управления должна быть гибкой и изменчивой;

управленческие решения принимаются через активный поиск новых возможностей и предвидение проблем;

при принятии решений формируется и оценивается широкий спектр возможных альтернатив;

при необходимости организационная система пересматривает поставленные цели;

управленческая реакция - опережающая (проактивное управление становится необходимостью).

Стратегия как позиция характеризует ту опосредующую силу, которая создается между организацией и внешней средой. Стратегическая позиция обусловливается воздействием на стратегию внешней среды, стратегическими возможностями организации (ресурсы и компетенции), а также ожиданиями и влиянием заинтересованных сторон. В качестве перспективы стратегия отражает восприятие лидером организации окружающего мира, то есть этот подход фокусирует внимание руководителя на самой организации, ее миссии, модели бизнеса. П. Друкер называл ее «движущей силой бизнеса» [2], поскольку стратегия становится неким аналогом идеального в философии. Такой подход к стратегии менее всего обеспечивает понимание процесса разработки видения (полусознательного, базирующегося на жизненном опыте и интуиции руководителя) и содержания стратегии, существующей в сознании руководителя как перспектива. стратегическое управление банк

Стратегия как прикрытие означает, что организация должна выработать действия, нацеленные на то, чтобы обойти конкурентов, создавая уникальную ценность.

В процессе разработки стратегии необходимо выделить основные элементы стратегического управления:

1. Стратегическая позиция:

Внешняя и внутренняя среда

Стратегические возможности

Видение, цели, приоритеты

2. Стратегический анализ и стратегические альтернативы

Корпоративная стратегия

Бизнес-стратегии

Функциональные стратегии

Операционные стратегии

3. Реализация стратегии

Управление изменениями

Обеспечение успеха стратегии за счет ресурсов организации

Изменение организационной структуры

Взаимосвязь этих элементов определяет уровень стратегического менеджмента в организации. Однако в реальной практике отдельные элементы могут отсутствовать, в частности, стратегия разрабатывается без определения видения и постановки стратегических целей. В этом случае существует угроза синергизму бизнеса, его общему развитию, поскольку может возникнуть ситуация, когда

«левая рука не знает, что делает правая»[3].

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

Практический опыт формирования системы стратегического управления на микроуровне показывает, что руководство процессом разработки стратегии осуществляет собственник (или его представитель), который определяет желаемый образ организации и устанавливают стратегические цели ее развития. Кроме того, в этом процессе обязательно участвуют:

специальная служба, ответственная за сбор информации, проведение стратегического анализа и формирование стратегических альтернатив развития (отдел развития, стратегического планирования или иная служба с аналогичными функциями);

функциональные структуры, реализующие запланированные мероприятия.

На развитие банковского сектора значительное влияние оказывают специфические особенности государственного регулирования, ужесточение законодательства в отношении деятельности кредитных организаций, обострение конкуренции, что заставляет банки повышать эффективность функционирования систем внутреннего контроля (аудита), заботиться о лояльности клиентов, разрабатывать новые и модернизировать существующие банковские продукты.

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Для эффективной разработки стратегического плана необходимо осуществлять стратегическое управление.

Повышение эффективности деятельности коммерческого банка обеспечивается за счет реализации крупных технологических проектов и программ повышения эффективности за счет развития инфраструктуры ИТ, оптимизации взаимодействия между структурными подразделениями банка.

С 1990-х гг. благодаря развитию информационных технологий все большее значение в банковском секторе приобретает так называемая стратегия замкнутости, которая проявляется в создании организациями серьезных преград своим клиентам, пожелавшим перейти к конкурентам. Яркий пример реализации такой стратегии - кредитные карты Visa и МаsterCard. Потребители предпочитают те карты, которые принимаются в большинстве магазинов, а торговые организации стараются ограничиться малым ассортиментом карт, которыми, однако, владеет большая часть населения. Стратегия замкнутости нуждается в мощных инновационных процессах, необходимо постоянно улучшать продукт, обеспечивая простоту его использования.

Если в качестве базового инструмента стратегического управления в коммерческом банке использовать сбалансированную систему показателей (BSC), то в качестве финансовых целей следует принять рост доходов за счет расширения рынков (с точки зрения производительности - увеличение рентабельности инвестированного капитала); по клиентской составляющей - предоставлять клиентам необходимую и своевременную информацию и технологические решения, позволяющие быстро предпринимать эффективнее действия и получать явную выгоду (ROI); развивать стратегические взаимоотношения с крупными потребителями и способствовать созданию мнения об организации как о надежном и авторитетном коммерческом банке.

К устойчивости стремятся все системы, однако реально достигнуть такого состояния могут лишь открытые системы адаптивного характера. Схематически процесс адаптации можно представить следующим образом: постановка конкретной цели в условиях реальной экономической среды > фиксация несовпадения результатов деятельности с поставленной целью и выхода из состояния равновесия >адаптация > коррекция цели или системы > равновесие на новом уровне, разработка технологии бизнес-процессов, риск-менеджмента.

Ядром системы риск-менеджмента является кредитный риск-менеджмент, представляющий собой совокупность концептуальных подходов, методов, технологий и инструментов, моделей, сценариев и управленческих решений, применение которых при эффективной организации управления кредитным риском обеспечивает качество кредитного дела.

Именно кредитное дело обеспечивает баланс интересов банков и их клиентов, а также вкладчиков, кредиторов и других заинтересованных лиц при условии соблюдения ими этических норм и принципов взаимовыгодных партнерских отношений, что предопределяет устойчивость и надежность банка и создает условия для успешной реализации стратегии коммерческого банка.

Стратегическая карта коммерческого банка (верхний уровень). Разработана в рамках системы сбалансированных показателей (BSC / KPI).

Показывает основные стратегические цели банка верхнего уровня, разбитые по перспективам: финансы, клиенты и маркетинг, основные бизнес-процессы, персонал и оргструктура, развитие.

Также показаны взаимосвязи между целями в виде стрелок.

Технологию разработки сбалансированной системы показателей можно разбить на этапы: 1-й этап. Формирование стратегии банка, включающей миссию банка и иерархию целей на основе имеющегося видения, направленных на достижение миссии. Цели определяются для следующих направлений деятельности кредитной организации: 1) финансового и рискового (цели и ключевые показатели

эффективности (КПЭ), относимые непосредственно к финансовым результатам, а также показатели агрегированного риска и обеспеченности ожидаемых убытков резервами на потери по ссудам и вложений в ценные бумаги); 2) клиентского (цели и КПЭ, позволяющие осуществить позиционирование банка на рынке, в том числе доля рынка по продуктам и услугам, сегмент рынка, инвестиции в клиента по улучшению восприятия потребителем продукции и услуг); 3) процессного (цели и КПЭ, оценивающие зрелость бизнес-процессов, их инновационность, качество обслуживания, оперативность и другое для создания качественного предложения потребителю); 4) образовательно-инновационного (цели и КПЭ, оценивающие возможность дальнейшего развития банка, создания и увеличения ценности для клиентов); 5)

интеллектуального (цели и КПЭ для оценки компетенций, мотивации и потенциала персонала банка к развитию и самосовершенствованию). Все направления логически имеют между собой причинно-следственные связи и несут синергетический эффект в достижении стратегических целей. Так,результаты обучения и мотивация персонала влияют на внутренние бизнес процессы и улучшают их качество, эффективные бизнес-процессы повышают удовлетворен- ность клиентов и усиливают рыночную позицию банка, положительную

динамику результатов, связанных с клиентскими отношениями, улучшают финансовые показатели. 2-й этап. Разработка стратегической карты, отражающей распределение конкретных страте- гических целей по всем пяти направлениям или перспективам деятельности. Например, по потребительскому направлению ранжирование целей может выглядеть следующим образом: при- влечение целевых клиентов, осознающих ценность наших услуг; повышение культуры потребления предлагаемых услуг. Применительно кинтеллектуальному капиталу цели банка приобретают соответствующее содержание: развить личные компетенции, сформировать эффективную корпоративную культуру, повысить эффективность системы мотивации. На данном этапе также требуется определить причинно-следственные связи между всеми направлениями деятельности банка, ответственных (“центры ответственности”) за реализацию целей, разработать систему показателей и их нормативных (плановых) заданий, а также мероприятия, необходимые для достижения намеченных целей. 3-й этап. Определение ключевых показате- лей эффективности (КПЭ), связанных со стратегическими целями, которые

предусматривают такие атрибуты, как единица измерения, значение для текущего периода, плановое (требуемое) значение для целевого периода, диапазон допустимого отклонения текущего

значения от про- гнозного. Также КПЭ должны иметь заданный вес в диапазоне от 0 до 1,

определяющий значимость вклада этого показателя при оценке степени достижения цели. Сумма весов всех КПЭ, определенных для цели, должна быть равна 1. Набор КПЭ, используемых в модели, могут иметь следующиепараметры: объемные, задающие показатели баланса;

доходно-стоимостные, определяющие статьи доходов и расходов банка; структурные, вытекающие из требований риск- менеджмента. 4-й этап. Построение “дерева” КПЭ для стратегического уровня управления и операционного управления процессами. Привязка КПЭ операционных процессов к КПЭ верхнего стратегического уровня осуществляется через механизм агрегации. Наибольший вес приобретают

КПЭ, результативность которых для достижения цели максимальная.

Используется правило

Парето (20/80), т.е. 20 % действительно значимых КПЭ обеспечивают 80 % вклада в реализацию цели. Система КПЭ на уровне процессов задает мотивацию персоналу на достижение стратегических целей, соответственно система КПЭ на уровне стратегии обеспечивает измеримость степени достижения поставленных целей. 5-й этап. Разработка комплекса

стратегических мероприятий (процессов), значимость которых определяется оценочной стоимостью, сроком реализации, весом связанного с ними КПЭ, системой мониторинга и контроля.

6-й этап. Внедрение технологии стратегических карт (ССК) увязывается с бюджетированием: потребность в стратегических инвестициях с бюджетами конкретных проектов по внедрению новых банковских продуктов, оперативными финансовыми планами, бюджетами целей, исходя из степени их важности. 7-й этап. Контроль исполнения стратегии.

Таким образом, система стратегических карт позволяет связать процесс реализации стратегии на различных иерархиях управления с процессом бюджетирования и определением всех возможных ресурсов для осуществления стратегии кредитной организации.

Список использованной литературы:

1. Стрельцова Н.Т. Еще раз … о стратегии развития банковского сектора России // Сибирская финансовая школа, 2004. № 3. С. 78-82.

2. Минцберг Г., Альсьрэнд Б., Лэмпен Дж. Школа стратегий / пер. с англ.; под ред. Ю. Каптуревского. Спб.: Питер, 2001. 336 с.

3. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. / пер. с. англ. М.: Вильямс, 2002. 928 с.

Размещено на Allbest.ru