Реализация принципов процессно-стоимостного управления на Свердловской железной дороге

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реализация принципов процессно-стоимостного управления на Свердловской железной дороге

Требования глобализации экономики ставят российские промышленные предприятия перед выбором: либо переходить под управление крупных международных корпораций (т.е. продать свой бизнес), либо проводить интеграцию с отечественными компаниями. Последнее требует координации действий по всем производственно-сбытовым цепочкам создания конечного продукта. На рынке останутся лишь те корпорации, которые смогут интегрировать свои компании в эффективные цепочки ценности (создания стоимости).

Проблемы существующих подходов к построению систем управления корпорациями состоят в том, что, как правило, анализируются отдельные составляющие бизнеса (маркетинг, ценообразование, инвестиции, производственные и организационные структуры и т.п.), но не бизнес в целом. Накоплен значительный опыт проектирования и моделирования организации производства и управления отдельными компаниями как локальными объектами. Вместе с тем, рассмотрение корпорации как группы компаний, объединяющей единый процесс создания ценности для потребителя, обособленного в рамках отдельных компаний, но объединенного общим управлением, позволяет получить новые идеи об организации управления.

Прогнозируется, что мировая промышленность в дальнейшем станет еще более консолидированной: интенсивная конкуренция вынуждает небольшие компании и компании среднего размера объединяться. Промышленные компании также увеличивают активность в сфере интеграционных процессов, стремясь при посредстве слияний и поглощений повысить производительность и прибыль [1].

На фоне общемирового роста экономик развитых стран, отмечается резкий спад промышленного производства в России. К концу 90-х годов от доставшегося в наследство от СССР промышленного потенциала осталось небольшая часть: были разрушены технологические связи; производственные мощности работали лишь на 20-30%; по объему производства промышленной продукции Россия с первых мест переместилась во вторую десятку стран-производителей; падение производства основных групп конечных продуктов к 1998 г. достигло 50-80%; технологические цепочки в промышленности были разорваны.

Анализ результатов работы компаний ряда отраслей России за прошедшие 10-15 лет показал, что выжить в одиночку ни одному из них не под силу. Жизнь потребовала объединения; в первую очередь это коснулось отраслей промышленности, которые в силу своей специфики имеет предпосылки для создания эффективных вертикально интегрированных, межрегиональных и региональных структур (например, в сырьевых и экспортоориентированных производствах). Отрасли, выпускающие технически сложную и наукоемкую продукцию, только встали на этот путь [2].

В современных условиях хозяйственной деятельности организаций, характеризуемых напряжённой конкурентной борьбой, стабильность предприятия, повышение уровня лояльности клиентов и условные конкурентные преимущества, выделенные Портером, предполагают формирование эффективных бизнес-процессов. Данные процессы должны обеспечивать, с минимальными затратами временных, материальных и трудовых ресурсов, эффективное функционирование подразделений предприятия, а также взаимодействие с контрагентами. Степень проработанности и эффективности бизнес-процессов предприятия напрямую влияет на показатели удовлетворённости товарами и услугами компании его клиентов. Данное влияние может быть прямым либо опосредованным, в зависимости от того, соприкасается ли клиент напрямую с каким-либо из бизнес-процессов компании или является пользователем конечного эффекта от внутренних процессов в организации.

Одним из основных инструментов оптимизации бизнес-процессов является система управления цепями поставок организации, что подразумевает системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг до конечного потребителя через предприятия, а также склады до поставщиков сырья. Построение наиболее эффективной модели бизнес-процессов, ориентированных на конечных клиентов, внутри компании является актуальной проблемой, как международном бизнесе, так и для отечественных предприятий.

Переход на технологию управления цепочками формирования добавленной стоимости - это принципиальное изменение в мышлении и видении менеджеров компаний, результатом которого становятся изменения в управлении бизнесом и в организации бизнес-процессов. В современном быстро меняющемся мире не только продукты, но эффективные процессы их создания и развития приносят долгосрочный и устойчивый успех в бизнесе [3].

В качестве одного из направлений совершенствования бизнес-процессов на Свердловской железной дороге утверждено Положение о комплексных бригадах на сортировочных станциях. Данное положение разработано в целях создания оценочной системы участия и повышения ответственности работников всех хозяйств, занятых в технологическом процессе организации перевозок, за конечные результаты работы.

Положение о комплексной бригаде сортировочной железнодорожной станции направлено на стимулирование работников за обеспечение роста объемов перевозок грузов, повышение их эффективности и качества, обеспечение безопасности движения поездов, рост производительности труда, снижение себестоимости перевозок.

Железнодорожный транспорт обеспечивает качество своих услуг за счет ускорения, бесперебойности и безопасности транспортного процесса, сокращения сроков доставки и улучшения сохранности грузов, безотказности работы всех звеньев транспортной системы. Особую роль здесь играет направленность всех работников железнодорожного транспорта постоянно удерживать в поле своих корпоративных интересов потребности и спрос грузоотправителей и грузополучателей, что предъявляет повышение требования к организации труда работников компании.

Творческая инициатива работников в управлении производственным процессом наиболее полно проявляется в условиях применения коллективных форм организации и стимулирования труда.

Коллективная форма организации и стимулирования труда предусматривает создание на сортировочных железнодорожных станциях Свердловской железной дороги комплексных бригад из сменных работников железнодорожной станции, локомотивного и вагонного хозяйств, занятых в технологическом процессе организации перевозок [4].

Создание на сортировочных станциях комплексных бригад консолидирует усилия работников каждого отдельно взятого хозяйства на конечный результат работы железнодорожной станции - выполнение задания по отправлению вагонов со станции.

Деятельность комплексной бригады базируется на общей заинтересованности и ответственности работников за обеспечение высокой эффективности коллективного труда. Основным фактором стимулирования работников комплексной бригады на сортировочной станции является зависимость размера премиального вознаграждения от личного вклада каждого работника в выполнение единого показателя работы железнодорожной станции - количества отправленных со станции приведенных вагонов.

В состав комплексной бригады сортировочной железнодорожной станции входят работники различных профессий: диспетчер станционный, диспетчер маневровый, дежурный по железнодорожной станции, составитель поездов, сигналист, осмотрщик вагонов, машинист тепловоза, электровоза, дежурный локомотивного депо и т.д.

Руководство и координацию производственной деятельности комплексной бригады осуществляет начальник станции.

Руководителем смены является диспетчер станционный, который ведет ежесменный учет выполнения задания по показателям работы комплексной бригады. Основная задача руководителя смены - организация работы комплексной бригады по выполнению установленного смене производственного задания.

Премирование работников комплексной бригады осуществляется в рамках текущего премирования за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности, с внесением изменений по III уровню премирования.

Для оценки результатов труда работников комплексной бригады на III уровне устанавливаются объемные и качественные показатели премирования по технологическим группам. Объемный показатель премирования является единым показателем для работников, входящих в соответствующую технологическую группу.

По результатам работы комплексной бригады начальнику железнодорожной станции совместно с руководителями структурных подразделений, работники которых входят в состав комплексной бригады, дается право увеличивать размер премии до 10% (по III уровню премирования), работникам смены, показавшей лучшие результаты по показателям: выполнение планового задания по отправлению вагонов, выполнение нормы простоя вагона транзитного с переработкой, без переработки [6].

Введение Положения о комплексных бригадах на сортировочных железнодорожных станциях Свердловской железной дороги способствовало созданию условий для ускорения темпов роста производительности труда, позволило добиться улучшения использования рабочего времени и технических средств железнодорожного транспорта, роста квалификации и приобретения работниками профессиональных навыков, повышения качества труда и сокращения текучести кадров.

Библиографический список

управление бизнес стоимость корпорация

1. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 736 с.

2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - 3-е изд., испр. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - 408 с.

3. Масленников В.В. Процессно-стоимостное управление бизнесом. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 285 с.

4. Положение о комплексной бригаде сортировочной станции, утвержденное распоряжением ОАО «РЖД» от 06.08.2012 №1573р.

5. Распоряжение ОАО «РЖД» от 06.08.2012 №1574р «О внесении изменений в распоряжение ОАО «РЖД» от 20 июля 2010 №1573р»

6. Приказ Свердловской железной дороги от 29.12.2012 №СВЕРД-599 «Об утверждении положений о комплексных бригадах на сортировочных железнодорожных станциях Свердловской железной дороги».

Размещено на Allbest.ru