Решение проблемы методического разрыва между стратегией и бюджетом коммерческого предприятия посредством применения индикаторов сбалансированной системы показателей

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), г. Ростов-на-Дону

Решение проблемы методического разрыва между стратегией и бюджетом коммерческого предприятия посредством применения индикаторов сбалансированной системы показателей

Кулик О.С., аспирантка 3-го года очной формы обучения,

ассистент кафедры «Финансовый менеджмент»

В условиях развития мировой экономики финансовому планированию деятельности предприятия отводится все возрастающая роль. Однако при существующих удачных примерах внедрения технологий финансового планирования и бюджетирования в практическую финансово-хозяйственную деятельность предприятий большинство компаний сталкиваются со следующими проблемами при их эксплуатации (рис. 1):

Рис. 1 Проблемы предприятий в области финансового планирования

составлено автором на основе Репин В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения. [Сайт] URL: http://www.investorov.net/buspl/17.html и Тедеева З.Б. Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования [Сайт] URL: http://www.viu-online.ru/science/ publ/bulleten16/page9.html

В 2008 году посредством анкетирования руководителей предприятий города Ростова-на-Дону и Ростовской области нами было проведено исследование, характеризующее состояние финансового планирования. Анализ вопроса о том, каковы основные проблемы, связанные с финансовым планированием, показал следующие результаты (рис. 2).

Рис. 2 Проблемы при внедрении и использовании финансового планирования

составлено автором на основании проведенного исследования, классификация проблем предложена на основе Масленчеков Ю. Практика бюджетирования на предприятиях России. 2004

Одна из наиболее острых для предприятий проблем - так называемый методический разрыв между стратегией и бюджетом [8], ситуация, когда стратегические ориентиры и оперативная работа (бюджетирование) разделены между собой в силу ряда причин: во-первых, из-за разницы во временных горизонтах; во-вторых, из-за разницы в направлении работы; в-третьих, из-за разницы в форме представления показателей. В проведенном нами исследовании было выявлено, что данная проблема, входящая в разряд концептуальных, актуальна для 2 из 8 опрошенных предприятий, то есть для 25%, что достаточно много.

К решению данной проблемы существует достаточно много подходов, перечислим только ряд из них:

З.Б. Тедеева: «Для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо: связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение».[7]

А. Молвинский: «Годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год». [3]

А. Сумин, А. Котов: «Совершенствование систем планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования - от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю).» [6]

Комплекс мероприятий по преодолению методического разрыва между стратегией и бюджетами предлагается также аудиторскими и консалтинговыми фирмами, например такими как Accenture, Comshare, КОРУС Консалтинг, Hackett Group, KPMG. Их рассмотрение мы считаем не целесообразным, так как они во многом повторяют отдельные подходы современных ученых-экономистов и специалистов-практиков.

Решением данной проблемы, на взгляд Хервига Р. Фридага и В. Шмидта, может явиться применение сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard. В данном случае управленцы должны научиться видеть индикаторы в разрезе трех перспектив:

во-первых, как индикаторы различных перспектив

Традиционно BSC включает в себя четыре перспективы - клиентскую, кадровую, бизнес-процессов и финансовую, но на пересечении каждой из перспектив возможно выделение дополнительных перспектив в связи с потребностями предприятия (возможные варианты - перспективы подрядчиков, финансово-кредитной системы, общественных организаций и т.д.). бюджет финансовый планирование

во-вторых, как показатели с различными временными горизонтами

Здесь, как нам кажется, подразумевается деление индикаторов на долгосрочные, действующие в долгосрочной перспективе и требующие к себе постоянного внимания, анализа и контроля, и краткосрочные, ориентированные на краткосрочную перспективу, требующие единовременного принятия корректирующих мер.

в-третьих, как ранние или поздние индикаторы.

Поздние индикаторы характеризуют уже достигнутые предприятием показатели (как правило, к ним относятся данные бухгалтерской отчетности, рассчитываемые на их основе финансовые коэффициенты, данные о доле рынка и так далее). Ранние индикаторы - это показатели, побуждающие к поиску и анализу тех мер, которые, при принятии их в текущем периоде, в будущем будут способствовать достижению запланированных в стратегии величин поздних индикаторов.

Особое значение приобретают поздние и ранние индикаторы различных перспектив, которые затем внедряются в бюджеты предприятия для достижения целей, отраженных в стратегии (в Balanced Scorecard).

Данная методика, разработанная Хервигом Р. Фридагом и В. Шмидтом, успешно применяется в Германии, в России она пока не используется. На практическом примере ОАО «Донской табак» нами была проведена адаптация данной методики к российским условиям организации бизнеса, в частности:

- на основе трудов Хервига Р. Фридага, В. Шмидта [8], И.Б. Немировского, И.А. Старожуковой [4] нами была разработана сбалансированная система показателей для данного предприятия, включающая 4 основные перспективы и 12 дополнительных (Хервиг Р. Фридаг и В. Шмидт дополнительно выделили перспективы подрядчиков, кредиторов, общественных организаций, коммуникативную, внедрения и организационную, остальные перспективы - для организаций, осуществляющих набор, обучение, переобучение персонала, подрядчиков, рекламных, страховых компаний, инвесторов и рынка ценных бумаг были добавлены нами самостоятельно в процессе анализа методики и конструирования BSC);

- на основе трудов Хервига Р. Фридага, В. Шмидта нами были выделены ранние и поздние индикаторы для каждой из групп показателей каждой из перспектив, был уточнен и дополнен состав групп показателей, рекомендуемый авторами методики;

- авторами данной методики описывается назначение некоторых дополнительно выделенных перспектив и в качестве примера приводится по несколько индикаторов для каждой из них. Мы не только постарались выделить ряд дополнительных перспектив в соответствии с целями деятельности рассматриваемого предприятия, описали их взаимосвязь с главными проекциями сбалансированной системы показателей, но и разработали ранние долгосрочные, ранние краткосрочные, поздние долгосрочные и поздние краткосрочные индикаторы для каждой из дополнительно выделенных перспектив;

- Хервиг Р. Фридаг и В. Шмидт говорят о возможности внедрения поздних и ранних индикаторов в бюджет, однако реальные формы бюджетов, содержащие такие индикаторы, ими не разрабатываются. Изучив формы бюджетов, предложенные Д.Б. Кисловым, Б.Е. Башиловым [1] и другими специалистами, остановившись на формах, применяемых для составления финансовой отчетности, мы предприняли попытку разработать пример форм бюджетов, содержащих ранние и поздние индикаторы, доработав их, внедрив в них индикаторы, отнесенные к сфере компетенции заместителя директора по финансам и подчиняющегося ему финансового управления. Для ОАО «Донской табак» это следующие индикаторы (рис. 3). В данном случае мы покажем возможность внедрения ранних и поздних индикаторов перспективы финансов в прогнозный баланс (таблица 1, типовая форма, отчетная форма № 1 - бухгалтерский баланс), однако помимо этих показателей существуют еще ранние и поздние индикаторы других перспектив, которые также влияют на достижение целей, отраженных в финансовой проекции. Так как мы показываем саму возможность внедрения, а не представляем реальный бюджет предприятия (представляет собой коммерческую тайну), мы посчитали разумным отказаться от цифровых данных.

Только индикаторы, имеющие количественную оценку, могут быть включены в бюджеты. Индикаторы, имеющие качественные оценки, подвергаются контролю в составе сбалансированной системы показателей.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 3 Индикаторы, отнесенные к сфере компетенции заместителя директора по финансам и финансового управления ОАО «Донской табак»

составлено автором на основе разработанной для ОАО «Донской табак» системы сбалансированных показателей

Первостепенное значение, как уже было отмечено нами выше, имеют ранние индикаторы, способствующие достижению запланированных величин поздних, в данном случае это показатели «отклонение от нормативов и бюджетов» (кадровая перспектива), «количество общественных организаций, с которыми взаимодействует предприятие» (перспектива общественных организаций), «количество банков, кредитных организаций, займодавцев, с которыми взаимодействует предприятие» (проекция кредиторов), «количество страховых компаний, с которыми взаимодействует предприятие», «средний размер страхового покрытия» (перспектива страховых компаний).

Таблица 1 Прогнозный баланс, содержащий ранние и поздние индикаторы, разработанные для Открытого акционерного общества «Донской табак»

* Источник: составлено автором с использованием формы бухгалтерского баланса с www.buhsoft.ru

По аналогии с прогнозным балансом, ранние и поздние индикаторы внедряют в бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов, что, на наш взгляд, способствует повышению эффективности деятельности предприятия, точности и обоснованности принимаемых управленческих решений, разрешению проблемы отрыва стратегических ориентиров от тактики деятельности предприятия.

Список использованной литературы:

1. Кислов Д.Б., Башилов Б.Е. Составление финансовых планов: методы и ошибки. - М.: Вершина, 2006.

2. Масленчеков Ю. Практика бюджетирования на предприятиях России. 2004 год.

3. Молвинский А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования // Финансовый директор. - 2004. - № 6. [Сайт] URL: www.fd.ru

4. И.Б. Немировский, И.А. Старожукова Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. - 512 с., ил.

5. Репин В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения. [Сайт] URL: http://www.investorov.net/buspl/17.html

6. Сумин А., Котов А. Практический опыт внедрения бюджетного управления на предприятии // Управление компанией. - № 1. [Сайт] URL: www.topsbi.ru

7. Тедеева З.Б. Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования [Сайт] URL: http://www.viu-online.ru/science/ publ/bulleten16/page9.html

8. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; [пер. с нем. М. Рёш]. - Москва: Омега-Л, 2006. - 267 с.

9. [Сайт] URL: www.buhsoft.ru.

Размещено на Allbest.ru