Реструктуризация системы управления ООО "Строймонтаж"

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Пензенский государственный университет

Факультет экономики и управления

Кафедра «Менеджмент и экономическая безопасность»

Курсовая работа

по дисциплине «Реструктуризация предприятий»

Тема:

Реструктуризация системы управления ООО «Строймонтаж»

Выполнила Сухарева Л.С.

Студентка группы 15ТЗЭМ31

Проверила: Тугускина Г.Н.

Пенза 2018



Содержание

Введение

Глава 1. Характеристика деятельности предприятия

1.1 Краткое описание

1.2 Миссия предприятия

1.3 Цели и задачи предприятия

Глава 2. Организационно финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

2.3 Анализ деловой активности

2.4 Анализ рентабельности

Глава 3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

3.2 Кризисные факторы предприятия

3.3 Предложения по реструктуризации предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

На определенном этапе развития каждая компания сталкивается с финансовыми, производственными и многими другими проблемами. В независимости от того, как эти проблемы проявляются, существует, закономерность чем больше времени у руководства, приходится на то, чтобы узнать, проанализировать и выбрать пути их решения, тем меньше остается таких путей.

В интересах предприятия вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на разных стадиях проблемные области и решать проблемы путем преобразований в финансово-хозяйственной деятельности, изменений в организационной структуре предприятия, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличения стоимости предприятия. Такие преобразования и составляют основу реструктуризации.

Под реструктуризацией понимается комплексная систематизация системы функционирования предприятия, в соответствии, с требованием внешнего окружения и выработанной стратегией развития предприятия.

Актуальность данной работы заключается в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

Целью данной работы является реструктуризация системы управления ООО «Строймонтаж».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: - изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;

- проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

- проведение реструктуризации системы управления предприятия.

Объектом работы является предприятие ООО «Строймонтаж».

Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе функционирования предприятий.

Глава 1. Характеристика деятельности предприятия

1.1 Краткое описание

Объектом исследования является предприятие ООО «Строймонтаж».

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

Основное направление деятельности предприятия - производство и реализация деревянных строительных конструкций и столярных изделий.

Предприятие ООО «Строймонтаж» ориентировано на широкую аудиторию покупателей и способна удовлетворить интересы любой строительной и коммерческой организации на высоком профессиональном уровне.

ООО «Строймонтаж» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

ООО «Строймонтаж» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т.д.

1.2 Миссия предприятия

Миссия (англ. mission) - основная цель организации, смысл её существования [5, с. 68].

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Миссия деревообрабатывающего предприятия ООО «Строймонтаж» заключается быть экспортером качественной продукции, соответствующей мировым стандартам. Одной из целей любой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли.

Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной производительности.

Изделия из дерева характеризуются экологичностью, экономичностью, эластичностью, а так же средним уровнем цен.

В последнее время увеличивается спрос на высококачественные строительные и отделочные материалы, на высококачественную мебель из древесного массива, поэтому в отрасли сложились хорошие тенденции для производства клееной продукции, продукции из массивной древесины.

Генеральный директор ООО «Строймонтаж» принялся за разработку проекта по созданию завода по производству клееного бруса.



1.3 Цели и задачи предприятия

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которой направлена ее хозяйственная деятельность. Роль целей определяется следующим:

- они служат исходной точкой планирования стратегии

- цели лежат в основе организации фирмы;

- на целях базируется мотивирование фирмы - цели служат базой при контроле и анализе производственно хозяйственной деятельности.

За счет этих направлений можно разработать цели деревообрабатывающего предприятия.

На данный момент мы ставим перед собой 6 основных целей:

1. Максимально возможная прибыль. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Положение на рынке. В нее входит завоевание основной доли рынка в лесоперерабатывающей промышленности Пензенской области области, постепенное установление монополистических прав.

3. Максимальная производительность. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно только при максимальной производительности и, кроме того , при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

4. Разработка, производство продукта и обновление технологий. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха.

5. Внедрение дополнительных производственных единиц. Этот пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 3 года) планируется открыть 2 дочерних предприятия: первое, по производству мебели из нашей продукции, второе, пилораму подобную этой.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого должен иметься достаточный первоначальный капитал. финансовый ликвидность платёжеспособность

Достижение поставленных целей во многом зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих процессов.

Работа такого предприятия требует совершенствования организации, планирования и управление производственно-хозяйственной деятельностью, разработки новых экономических подходов, решения следующих задач:

- быстро менять ассортимент продукции, приспосабливаться к различным запросам разных групп потребителей;

- расширять сферу дополнительных сервисных услуг;

- постоянно вести работу по повышению эффективности производства, укреплению конкурентоспособности продукции;

- повышать гибкость производства, оперативно внедрять новую технику и технологию;

- совершенствовать организацию сбыта продукции путем исследования рынка, стимулирования продаж, экономического воздействия на потребителя.



Глава 2. Организационно финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Структура предприятия - это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Структура предприятия определяется следующими основными факторами: размером предприятия; отраслью производства; уровнем технологии и специализации предприятия. Какой-либо устойчивой стандартной структуры не существует. Она постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов [5, с. 81].

Профиль, масштабы, а также отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами его производственных цехов, участков, мастерских. Все другие звенья предприятия: функциональные отделы, лаборатории, управляющие органы, - полностью соизмеряются с характеристиками производственных подразделений и создаются исключительно для обеспечения эффективности их работы.

На ООО «Строймонтаж» используется смешанная (линейно-функциональная) структура управления. Данная структура удобна тем, что во главе каждого структурного подразделения имеется свой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем. Оперативность принятия и реализация управленческих решений, простота в управлении, четко выраженная ответственность в этой структуре помогает равномерно и четко проходить производственному процессу (рисунок 1 см. приложение).

Все работающие в данной организации разделены по обязанностям на следующие подразделения:

Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия. Ему непосредственно подчиняются:

Главный Бухгалтер, в ее подчинении находятся бухгалтер, кассир. Бухгалтер ведет бухгалтерию, осуществляет бухгалтерский учет, учет денежных средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат суд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Налоговым периодом признается календарный год. Отчетными периодами признаются первый квартал, полугодие и девять месяцев календарного года, налоговая ставка устанавливается в размере НДС - 18% , налог на прибыль - 20%.

Юрист, референт работает с юридическими документами, оформляет договоры, ведет секретарское дело. Обеспечивает соблюдение законности и деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, осуществляет правовую экспертизу проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их, а также участвует, в необходимых случаях, в подготовке этих документов, обеспечивает методическое руководство правовой работой на предприятии, разъяснение действующего законодательства и порядок его применения, оказание правовой помощи структурным подразделениям в претензионной работе, подготовку и передачу необходимых материалов в судебные и арбитражные органы, представляет интересы предприятия в суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов.

Главный инженер осуществляет контроль за требованием Ростехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Обеспечивает подготовку технической документации, чертежей, спецификаций, технических условий, смет, технологических карт и другой отчетности. Организует работу в области рационализации, изобретательства и пр. Руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов и организует технадзор за состоянием, содержанием и ремонтом оборудования.

Энергетик организует надежную и безопасную работу электрических установок, систем газоснабжения, автоматики безопасности и регулирования, а также оборудования, станков, осмотров, испытаний, обучение, аттестацию сотрудников, контролирует разработку инструкций.

Технолог осуществляет контроль за технологией производства, за качеством, обучение сотрудников, усовершенствование технологии и др.

Главный механик осуществляет контроль за бесперебойной работой оборудования, организация плановых ремонтов, настройка оборудования, обучение сотрудников.

Завскладом ведет количественный учет товаров на складе, осуществляет прием-отпуск товаров, оптимальную организацию хранения

Мастер производства ведет непосредственную работу с рабочими, руководство ими.

Котельщик производит непосредственное обеспечение производства энергией.

Таким образом, организационная структура предприятия - это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Основой финансовой стабильности экономики России является финансовая устойчивость организации, так как именно она служит залогом выживаемости и основой прочного положения организации, поэтому все большее количество контрагентов начинает вовлекаться в исследования и оценку устойчивости конкретной организации.

Финансовая устойчивость - отражает стабильное превышение доходов над расходами и состояние ресурсов, которое обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами организации и пу­м их эффективного использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации, расширению и обновлению. Она отражает соотношение собственного и заемного капитала, темпы накопления собственного капитала в результате текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, соотношение мобильных и иммо­билизованных средств организации, достаточное обеспечение запасов собственными источниками.

В целом можно сказать, что финансовая устойчивость - это комплексное понятие, обладающее внешними формами проявления, формирующееся в процессе всей финансово-хозяйственной деятельности, находящееся под влиянием множества различных факторов [8, с. 102].

Понятие финансовой устойчивости тесно связано с понятием ликвидности.

Ликвидность - это необходимое и обязательное условие платежеспособности. Одним из важнейших показателей, характеризующим финансовое положение предприятия выступает его платежеспособность - возможность своевременно погашать свои платежные обязательства в полном объеме и в определенные сроки.

В современной экономической литературе часто выделяют не просто ликвидность, а ликвидность бухгалтерского баланса и ликвидность предприятия. Ликвидность бухгалтерского баланса означает возможность организации обратить активы в наличные денежные средства и погасить ими свои обязательства. Степень ликвидности активов определяется продолжительностью временного периода, в течение которого превращение может быть осуществлена. Поэтому чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Ликвидность предприятия является более общим понятием, чем ликвидность баланса. Предприятие может привлечь заемные средства со стороны, когда ликвидность баланса означает поиск средств внутри организации (внутренние источники).

Ликвидность характеризуется как текущее состояние расчетов, так и на перспективу, в то время как предприятие может быть платежеспособным на отчетную дату, но иметь неблагоприятные перспективы. Уровень ликвидности зависит от сферы деятельности, соотношения оборотных и внеоборотных активов, скорости оборота средств, состава оборотных активов, величины и срочности текущих обязательств. Для обеспечения высокого уровня ликвидности организация должна поддерживать определенное соотношение между превращением оборотных активов в денежные средства и сроками погашения краткосрочных обязательств.

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения - ликвидность и платежеспособность предприятия, то есть, способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

*(А1) наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения без займов, предоставленных организациям.

*(А2) быстрореализуемые активы - краткосрочная дебиторская задолженность, товары отгруженные, займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев и прочие активы.

*(А3) - это медленно реализуемые активы (производственные запасы, незавершенное производство, готовая продукция). Значительно больший срок понадобиться для превращения их в денежную наличность.

*(А4) - это труднореализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство, расходы будущих периодов, долгосрочная дебиторская задолженность с отсрочкой платежа на год и более.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

*(П1) - наиболее срочные обязательства - к ним относятся кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства, в т.ч. обязательства, не погашенные в срок.

*(П2) - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства

*(П3) - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства

*(П4) - собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия.

На первой стадии анализа указанные группы активов и пассивов сопоставляются в абсолютном выражении.

На основании расчётных данных составляется баланс ликвидности, в котором определяется платёжный излишек или дефицит. Баланс считается абсолютно ликвидным, если:

А ? П; А2 ? П2; А3 ? П3; А ? П4.

Таблица 1

Ликвидность и платежеспособность ООО «Строймонтаж»

Наименование показателя	Оптимальное значение	Расчетное значение на 2015 год	Расчетное значение на 2016год	Расчетное значение на 2017 год
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	Ктл. ?2	1,6	1,9	2,3
2. Коэффициент быстрой (общей) ликвидности	Кбл. = 0,7-0,8 до 1,5	1,3	1,5	1,9
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал = 0,2-0,7	0,4	0,9	0,9
4. Общий показатель ликвидности баланса	Коб ?1	1,3	1,4	1,6

По результатам расчетов коэффициентов ликвидности видно, что Ктл определяющий способность предприятия оплатить свои обязательства за один год показывает значение коэффициента (больше 2) на протяжении 2017 года - это свидетельствует о нерациональном использовании средств организации.

Оптимальное значение коэффициента быстрой ликвидности на протяжении 2015 и 2016 года говорит о способности предприятия к быстрому погашению краткосрочных обязательств. Высокое значение коэффициента абсолютной ликвидности в 2017 году говорит о том, что предприятию для погашения обязательств готовой продукцией и запасами сырья требуется их предварительная реализация, а выручка в 2017 году снизилась. Следовательно краткосрочные обязательства не могут быть немедленно погашены в полной мере.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что не большую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно.

Но все же у предприятия нет средств для погашения краткосрочных обязательств, которые можно привлечь за счет дебиторской задолженности. Присутствие дефицита собственных оборотных средств, позволяют дать только отрицательную характеристику состояния ликвидности ООО «Строймонтаж».

Значения используемых показателей оценки финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Коэффициент структуры заемного капитала увеличился в 2017 г. по сравнению с 2015 г. - с 0,01 до 0,02.

Коэффициент концентрации заемного капитала увеличился с 0,78 в 2015 г. до 2,01 в 2017 г.

Увеличение значений этих коэффициентов до максимально высокого уровня обусловлено существенным увеличением долгосрочных пассивов предприятия. Предприятие не вернуло свои долгосрочные займы.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости ООО «Строймонтаж»

Показатель	2015 г.	2016г.	2017 г.
	Значение
Коэффициент концентрации собственного капитала.	0,01	-0,04	0
Коэффициент маневренности собственного капитала	-3,03	-1,55	1,72
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,78	1,04	2,01
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,02	0,04	0,05
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,39	-1,23	-0,04
Коэффициент структуры заемного капитала	0,01	0,02	0,02
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовая устойчивость)	0,01	0,04	-0,5

Проанализировав полученные значение можно сказать, что все коэффициенты не отвечают нормативным значениям. Предприятие не имеет возможности для свободного финансового маневрирования, так как доля средств, вложенных в наиболее мобильные активы, очень низка. Для изменения финансового состояния предприятия ООО «Строймонтаж» необходимо улучшить финансовые показатели. Добиться этого можно снижением уровня запасов, увеличением источника собственных средств, либо за счет роста долгосрочных займов и кредитов.

2.3 Анализ деловой активности

Обобщающим показателем финансовой эффективности ООО «Строймонтаж» является его деловая активность

Деловая активность предприятия проявляется в динамичности его развития, достижении поставленных целей, эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции. Оценка деловой активности на качественном уровне предполагает оценку по критериям: широта рынков сбыта; наличие продукции, поставляемой на экспорт; репутация организации; стабильность связей и др. [9, с.206].

Значение используемых показателей оценки деловой активности представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оборачиваемость капитала ООО «Строймонтаж»

наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	17 515	3 202	0
Фондоотдача, руб./руб.	1,62	0,65	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, обороты	1,91	0,61	0
Период погашения дебиторской задолженности, дни	191,1	608,3	0
Оборачиваемость кредиторской задолженности, обороты	1,3	0,22	0
Период погашения кредиторской задолженности, дни	280,77	165,9	0
Соотношение Nдз и Nкз,Одз и Окз	Nдз>Nкз;Одз<Оз.	Nдз>Nкз;Одз<Окз	-
Коэффициент оборачиваемости запасов, обороты	5,12	2,21	0
Длительность оборачиваемости производственных запасов, дни	71,28	172,17	0
Оборачиваемость собственного капитала, обороты	3,2	-3,5	0
Соблюдение условия нормального функционирования предприятия	соблюдается	соблюдается	-

На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод, что на предприятии в течении 2015-2017 гг. наблюдается снижение фондоотдачи, особенно в 2017 г. она достигает отметки 0. Это свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств.

Оборачиваемость кредиторской задолженности за анализируемый период снизилась также с 1,30 оборотов в 2015 г. до 0 в 2017 г, срок возврата кредиторской задолженности уменьшился с в 2015-2016 гг. с 280,77 дней до 165,9 дней. финансовый организационный реструктуризация управление

Длительность оборачиваемости запасов сначала увеличилась в 2015 г. по сравнению с 2016 г. с 71,28 дней до 172,17,что свидетельствует об увеличении скорости производственного цикла, а потом упала до отметки «0» в 2017 г.

Оборачиваемость собственного капитала в 2016 г. снизилась до отрицательного показателя -3,5, что свидетельствует о ухудшении использования собственного капитала.

Сказанное выше свидетельствует о существенном ухудшении финансового состояния предприятия, особенно в 2017г.

2.4 Анализ рентабельности

В системе показателей эффективности деятельности предприятий важнейшее место принадлежит рентабельности.

Рентабельность - это один из показателей, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия. Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Прибыль - это денежные средства, которые остаются после всех отчислений, эксплуатационных расходов.

Рентабельность продукции Рп (коэффициент окупаемости затрат), показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах. Уменьшение данного коэффициента свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах или о росте затрат при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия. Результаты расчетов показателей рентабельности приведены в таблице 4. За период с конца 2015 г. по конец 2017 г. тенденция показателей рентабельности имеет повышательный характер. Несмотря на то, что показатель рентабельности активов предприятия отрицательно на протяжении всего анализируемого периода, то показатель рентабельности собственного капитала в 2017 уже больше 0.

Таблица 4

Рентабельность ООО «Строймонтаж»

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Рентабельность активов предприятия,%	-40	-1,4	-71,2
Рентабельность собственного капитала,%	-201,3	159,2	173,1
Рентабельность основной деятельности,%	-8,1	-124,5	0
Рентабельность деятельности предприятия, %	-7,3	-55,1	0

Таким образом, анализируя данные бухгалтерского баланса можно сделать вывод, что структуру баланса ООО «Строймонтаж» следует признать неудовлетворительной на протяжении всего анализируемого период, без наличия возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

Глава 3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношении к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Для оценки деревообрабатывающей организации ООО "Строймонтаж" можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии деревообрабатывающей промышленности наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость производства, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг деревообрабатывающей организации, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Таблица 5

Определение сильных и слабых сторон

Определение сильных и слабых сторон
Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	- Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя деревообрабатывающего предприятия
2. Производство	- Проверенный и надежный поставщик сырья. - Себестоимость продукции ниже чем у региональных конкурентов на 10 %	- Удовлетворительное качество продукции - Высокая степень износа оборудования - до 70% по отдельным группам
3. Финансы		- Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
4. Инновации	- Установка нового оборудования для обработки древесины
5. Маркетинг	- Возможность торговать продукцией круглый год (наличие складов для готовой продукции)	- Неузнаваемость на рынке - Нет отдела маркетинга на предприятии - Необходимость налаживания гарантированного сбыта.

Второй шаг SWOT-анализа - это - оценка рынка. Этот этап позволит нам оценить ситуацию вне заданного предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составление перечня параметров, по которому оценивается рыночная ситуация;

2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).

Таблица 6

Возможности и угрозы внешней среды

Определение рыночных возможностей и угроз ООО «Строймонтаж»
Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	- Расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых технологий.	- Наплыв дешевой продукции из других областей. - Большое количество конкурентов продукции.
2. Сбыт	- Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке "мебель". - Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции	- Трудности в реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий в Пензенской области
3. Спрос	- С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления продукции.
4. Природные и экологические факторы		- Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают качество древесины.
5. Экономические факторы		- Падение спроса по причине снижения доходов населения. Рост налогов и пошлин.

Анализ внутренней среды начинается с определения миссии и цели организации.

Миссию ООО «Строймонтаж» можно сформулировать следующим образом удовлетворять потребности населения в качественной продукции, соответствующей мировым стандартам.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться выше руководство.

Ключевыми целями организации является: получать максимально возможную прибыль, увеличение доли рынка, максимальная производительность, увеличение ассортимента продукции, внедрение дополнительных производственных единиц.

Для достижения выше указанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производит продукции по новым традиционным рецептурам; осуществляет строжащий контроль за качеством продукции; организует работу по охране труда и технике безопасности; обеспечивает надлежащее ведение бухгалтерского учета;

Цель SWOT анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а так же о потенциальных возможностях и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабости своей компании с возможностями которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организации должна развивать свой бизнес.

Таблица 7

Возможности и угрозы внутренней среды

Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
	Благоприятный имидж предприятия, большой спрос на произведенную продукцию	Рост цен на сырье, топливо, электроэнергию.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:

1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

3. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно больше всего опасаться?

Матрица SWOT - анализа реализации плодоовощной продукции ООО «Строймонтаж» представлена в приложении таблица 8.

3.2 Кризисные факторы предприятия

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

- Рост инфляции;

- Нестабильность налоговой системы;

- Нестабильность регулирующего законодательства;

- Снижение уровня реальных доходов населения;

- Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

- Снижение емкости внутреннего рынка;

- Усиление монополизма на рынке;

- Нестабильность валютного рынка;

- Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

- Политическая нестабильность

- Стихийные бедствия

- Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные

- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- Устаревшие и изношенные основные фонды;

- Низкая производительность труда;

- Высокие энергозатраты;

- Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

- Низкая конкурентоспособность продукции;

- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

На примере данного предприятия можно сделать вывод о том, что наиболее серьезными внутренними факторами являются низкая конкурентоспособность продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых показателей.

3.3 Предложения по реструктуризации предприятия

Данный раздел предполагает определение реструктуризационных мероприятий, повышающих эффективность деятельности предприятия. Предлагаемые мероприятия могут иметь следующую направленность: поиск внутренних неиспользуемых резервов, реальные возможности для экономии на текущей деятельности; определение возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка; предложение мероприятий по сокращению дебиторской и кредиторской задолженностей, проработка вопросов об усовершенствовании организационной структуры, методов и форм управления.

На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Строймонтаж» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах.

На основе анализа внешней и внутренней среды, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация деревянных конструкций и изделий.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);

- отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

- производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

- отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

- бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);

- отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).



Заключение

В заключение данной работы можно сделать следующие выводы:

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений.

Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании, включающий многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и пр.

В данной работе предложены меры по устранению недостатков, т.е. предложения по реструктуризации. В результате все предложенные выше мероприятия приведут предприятие к более эффективной работе и повысят его стоимость.

Список использованной литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альбина Паблишер, 2016. - 287с.

2. Алпатов, А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. 2012. №3. С. 26-32

3. Белых, Л.П. Реструктуризация предприятий: 2. учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2014. 511 с.

4. Биван, Алан А., Эстрин, Сол, Шаффер, Марк. Факторы реструктуризации предприятий в переходных экономиках // Экономический журнал ВШЭ. 2014.Т. 6. №1. С. 3-

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М., Изд.: ТК Велби, Проспект, 2015. - 328 с.

6. Журавский Ю.А., Шутько Л.Г. Развитие конкуренции в условиях реформирования российской экономики. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015- 168 с.

7. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. - М., 2014.

8. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей. - М., 2013.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 345 с.

10. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 528 с.

11. Чапкина Е.Г. Теоретические основы реструктуризации предприятий: учебно-практическое пособие. - М., 2013.

12. Черняк В.З. Финансовый анализ. - М., Издательство: Экзамен, 2014. 416c.

13. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 615 с.



Приложение

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рис. 1. Организационная структура ООО «Строймонтаж»

Таблица 8

Матрица SWOT - анализа реализации плодоовощной продукции ООО «Строймонтаж»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке "Мебель". 2. Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции. 3. Расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых изделий из древесины.	УГРОЗЫ 1. Наплыв дешёвой продукции из соседних областей 2 Трудности в реализации нестандартной продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий в области 3. Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя 2. Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников) 3. Установка нового оборудование пород древесины	1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны производства ? Торговля через склад - хранилище круглый год. Расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологии и оборудования. Увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов (очищенной, отсортированной, упакованной продукции). Разработка торговой марки.	2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы 1. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции . 2. Снижение себестоимости продукции за счёт использования новых технологий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта. 2. Неузнаваемость продукции на рынке. 3. Удовлетворительное качество продукции. 4. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств	3. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями. 1. В результате сезонного поступления основной массы денежных средств могут возникнуть трудности со своевременным приобретением сортировочной и упаковочной линии. 2. Неэффективность продаж через склад-магазин в результате отсутствия доверия продавцу, отсутствие торговой марки.	4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фермерского хозяйства, нужно больше всего опасаться? 1. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам. 2. Отсутствие рынка для нестандартной продукции. 3. Потеря больших объемов в результате плохих погодных условий(лесные пожары и т.д.).

Размещено на allbest.ru