Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВПО «Пензенский Государственный университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра «Менеджмент и экономическая безопасность»

Дисциплина «Теория менеджмента»

Курсовая работа

на тему «Разработка системы менеджмента предприятия по производству хлебобулочных изделий»

Выполнил: студентка гр. 16ЭМ1

Беляева А.С.

Проверил: к.э.н., доцент

Сенаторов Д.В.

Пенза 2017

Содержание

Введение

1. Целеполагание организации

2. Планирование деятельности организации

3. Разработка системы управления организации

4. Координация деятельности организации и построение системы коммуникации

5. Управление персоналом и мотивация

6. Организационный контроль

7. Заключение

8. Список использованных источников

Введение

Сколько бы ни был богат наш стол, уставленный всевозможными яствами, но главным все же остается хлеб. Без него, кажется, даже самое изысканное блюдо теряет свой вкус. Не зря наши предки так почитали хлеб, берегли каждую крошку. Они знали, сколько труда надо приложить, чтобы румяный каравай с неповторимым вкусом и запахом красовался на обеденном столе. И в наши дни особую роль в питании населения России играют хлебобулочные изделия. Эти продукты ежедневно употребляются в пищу, и поэтому их пищевая ценность имеет первостепенное значение. Хлебобулочные изделия основные продукты питания, содержащие необходимые для нормальной жизнедеятельности человека пищевые вещества, среди которых белки, углеводы, липиды, витамины, минеральные вещества и пищевые волокна. Эти продукты питания характеризуются высокой энергетической ценностью, легкой переваримостью и хорошей усвояемостью, они приятны на вкус, значительно дешевле большинства других продуктов массового потребления..

Вообще пищевая промышленность является одной из крупнейших отраслей народного хозяйства. Ее главной задачей является удовлетворение потребностей людей в пищевых продуктах высокого качества и разнообразного ассортимента. Решение этой задачи осуществляется в основном на основе повышенной эффективности производства, ускорения научно - технического прогресса, роста производительности труда, возможно, снижение цен на сырье, увеличение скорости оборота капитала, совершенствования труда и производства. Но основными сложностями проекта в сфере производства хлебобулочных изделий видится высокая конкуренция и необходимость быстро реагировать на изменение спроса потребителей. Еще 20-30 лет тому назад разновидностей хлебной продукции было не очень много, поэтому удовлетворить спрос потребителя было достаточно легко. Тем более что в российской глубинке выстраивались очереди за обычным хлебом. Но сейчас ситуация совершенно иная. Однако в условиях высокой емкости рынка есть возможность организации конкурентноспособного производства данной продукции.

Актуальность данной курсовой работы для предприятия в целом заключается в том, чтобы внедрить разработанную систему менеджмента для предприятия по производству хлеба и булочных изделий.

В связи с этим, целью данной работы является разработать систему менеджмента для наиболее эффективного управления самим предприятием, при этом соответствуя основным целям бизнеса.

Для достижения поставленной цели были определены и решены следующие задачи:

ѕ определена сущность вновь организуемой деятельности предприятия по производству хлебобулочных изделий;

ѕ обозначена миссия предприятия и основные цели его деятельности;

ѕ разработана организационная структура и структура управления предприятием по производству хлебобулочных изделий;

ѕ установлены координационные потоки в организации;

ѕ составлен комплекс мероприятий по обеспечению эффективного управления персоналом в организации;

ѕ разработана система контроля на предприятии.

Информационная база собрана на основе нормативно-справочного материала, материала, опубликованного в научной литературе, а также официальные данные Федеральной службы государственной статистики.

1. Целеполагание организации

управление предприятие организационный персонал

Производство хлеба и хлебобулочных изделий - процесс, который всегда найдет своего потребителя. Сколько знаменитых высказываний посвящено именно этому сытному и вкусному продукту! Люди, проживающие на пространстве бывшего Советского Союза, едят с хлебом абсолютно все - так и вкуснее, и сытнее. Поэтому такая благоприятная ситуация на рынке даёт возможности для развитие такого бизнеса, как производство хлеба.

Поэтому в таких условиях на территории Пензенской области, появляется возможность и возникает необходимость создания завода с таким направлением, как производство хлеба, мучных изделий.

Далее, необходимо рассмотреть краткую информацию о вновь создаваемом предприятии, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1

Основные сведения о создаваемом предприятии

Наименование юридического лица	ООО «Хлебопенза»
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственность
Вид экономической деятельности	Производство хлеба, мучных изделий
Количество вновь создаваемых рабочих мест	150

Данный проект предусматривает создание хлебозавода средней мощности с производительностью около 57 тонн в сутки. «Хлебопенза» специализируется на выпуске хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. Ассортимент хлебозавода включает в себя около 150 наименований, в том числе более 100 видов мучных кондитерских изделий, около 50 видов хлебобулочных и сухарных изделий. Хлебозавод будет располагаться в Мичурино, на окраине города, данное местоположение производства будет способствовать упрощенной отправке готовой продукции по точкам.

Такое размещение завода объясняется такими факторами:

ѕ географическое местоположение предприятия обуславливает защиту населения от отходов производимой продукции

ѕ невысокая арендная плата за арендуемое помещение;

ѕ удобное расположение для поставки продукции в другие точки.

В промышленную структуру объекта будут включены 2 мини-пекарни, 5 отделов горячей выпечки. Выделяя элемент, касающийся затрат на производстве, можно сказать о том, что сокращая издержки на производство мучных изделий и хлеба качество продукции не должно снижаться, т.к. это может негативно сказаться на продажах и имидже нашего завода. Проблема сокращения издержек на производство хлеба, не снижая качества продукции считается одной из самых важных проблем на заводе. Сокращение затрат на производство способствует усилению требований к самой продукции. С внедрением новых технологий эта проблема была успешно решена.

2. Планирование деятельности организации

Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях [1].

Миссия - это ориентир для всех этапов планирования, поэтому выбор миссии является самым ответственным решением.

Стратегическое планирование предполагает прохождение этапов, одним из которых является миссия. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие реализуется затем в стратегии ее развития.

Миссия - это ориентир для всех этапов планирования, поэтому выбор миссии является самым ответственным решением.

Миссия ООО «Хлебопенза»- производство хлебобулочных изделий, а так же мучных кондитерских изделий, максимальное удовлетворение потребителей.

Сформированная миссия будет ориентирована для каждого элемента ее составляющей.

Миссия для общества - создание новых рабочих мест и производство ирригаторов, полностью удовлетворяющих потребности покупателей, а также соответствие производимой продукции международным стандартам качества.

Миссия для персонала - стимулирование и реализация себя в полной мере для достижения поставленной цели с полной отдачей персонала.

Миссия для потребителя - удовлетворение потребностей различных групп населения за счет качества продукции и технических характеристик устройства.

Миссия для поставщиков и посредников - создание долговременных партнерских отношений с поставщиками и посредниками продукции.

На основании миссии организации разрабатывается система стратегических целей.

Цель - ключевые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности. Миссия организации является основой при формулировке целей организации.

Главная цель предприятия - занять долю на рынке хлебобулочных изделий к 2022 году (15% на местном рынке), получение максимальной прибыли путем реализации

Все цели предприятия представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 Дерево целей

Необходимо отметить, что хлебозавод должен иметь цели, которые не будут только заключаться в достижении прибыли. Они должны оправдывать его деятельность. Прибыль, несмотря на то, что остается базой деловой активности, является необходимым условием достижения цели и показателем деятельности предприятия.

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда - это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение [2].

Все компоненты внешней среды подразделяются на следующие основные группы:

ѕ правовые - представляют совокупность законов и других нормативно-правовых актов, которые устанавливают правовые нормы и определенные границы, дающие организации определить свои возможности во взаимоотношении с другими субъектами;

ѕ политические - предполагают определение намерений органов государственной власти в отношении развития общества;

ѕ экономические - характеризуют процесс формирования и распределения ресурсов. Включают такие характеристики как величина валового национального продукта, темп инфляции, платежный баланс, процентная ставка и т.п.;

ѕ социальные (социально - демографические) -как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в жизни обычаи и традиции, а также верования, наличие ценностей в том или ином обществе, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к к перемене места жительства и т.д.;

ѕ технико - технологичекие - отражают те возможности, которые открывает наука и техника для производства новой продукции и для усовершенствования производимой продукции;

При анализе внешней среды нашего завода необходимо установить влияние того или иного фактора либо на развитие организации (возможность), либо будет сдерживать поступательное развитие организации (угроза).

Анализ факторов внешней среды ООО «Хлебопенза» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ факторов внешней среды

Группа факторов внешней среды	Возможности	Угрозы
Административные	Региональные и федеральные программы поддержки малого и среднего бизнеса дают возможность получения дополнительного финансирования производственной деятельности предприятия.	Изменения в законодательстве затрагивают, сферу обязательного страхования и налогообложения. В настоящее время можно отследить регулярные изменения законодательства в данной сфере, что сказывается на работе предприятий отрасли.
	Квоты на участие предприятий малого и среднего бизнеса в государственных закупках	-
Политические	Государственное регулирование деятельности предприятий отрасли происходит в форме установления верхнего предела цен на так называемые социальные сорта хлеба.	Нестабильность политической ситуации, что не дает возможность предприятиям прогнозировать изменения, а также значительно увеличивает риски.
Продолжение таблицы 2
Группа факторов внешней среды	Возможности	Угрозы
Экономические	Общее повышение цен на продукцию отрасли, вызванное неблагоприятными погодными условиями и последующим снижением урожая как в Пенз.обл.	Нестабильность курсов иностранных валют влияет на всю производственную цепочку, конечным продуктом которой хлеб
	-	Рост цен на закупочные материалы, энергоносители
	-	Ежегодный рост уровня инфляции ограничивает развитие предприятия
Социальные	Стабилизация и рост благосостояния общества. Постепенное улучшение покупательной способности населения способствует производству и сбыту нестандартных сортов хлеба, а также кондитерских изделий.	В то же время в некоторых группах потребителей (среди женщин, молодежи) можно отметить снижение потребления хлеба классических сортов и переориентацию на диетические сорта хлеба
	Улучшение демографической ситуации в стране также способствует увеличению (перспективному) потребления хлеба.	-
Технико - техно логические	Ускорение темпов научно-технического прогресса способствует появлению современных технологий производства, повышению эффективности оборудования.	Поставка оборудование осуществляется из-за границы
	Появление новых видов сырья и материалов может способствовать расширению ассортимента производимой продукции	Большое количество конкурентов. Для сохранения конкурентоспособности предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, внедрения новых технологий, приобретения нового оборудования, а также подбирать качественный персонал

Таким образом, технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны

К силам, характеризующим прямую угрозу положению предприятия, относятся существующие конкуренты. В настоящее время в Пензе существует несколько крупных хлебозаводов, на долю которых из общего объёма выпускаемого хлеба приходится 79%, доля мини-пекарен составляет 21% общего объёма производства. Конкуренция на рынке является очень высокой из-за особенностей выпускаемой продукции и широте охвата существующих потребителей.

Хлебозавод выпускает продукцию, которая идентична продукции других компаний отрасли, а также усовершенствованные, менее стандартные товары. Все же дифференциация продукции является низкой, что способствует усилению конкуренции среди компаний.

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который дает ей возможность функционировать, а следовательно, существовать, выживать и развиваться в определенном промежутке времени. Но эта среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов, состояние которых определяет возможности организации [3].

Выделяют следующие срезы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство включает в себя: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами; техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки; патенты, торговые марки и т. п.

Такой элемент как персонал состоит из: структуры, потенциала, квалификации сотрудников; количественного состава работников; производительности труда; текучести кадров; стоимости рабочей силы; интересов и потребностей работников.

Организация управления определяет организационную структуру; систему управления; уровень менеджмента; квалификацию; способности и интересы высшего руководства; фирменную культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг предполагает определение доли на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет представляет собой платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Анализ факторов внутренней среды представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ факторов внутренней среды

Группа факторов внутренней среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Широкий ассортимент и высокое качество выпускаемой продукции	Недостаточная развитость сбытовой сети
	Использование современного оборудования	Изношенность основных производственных фондов
Кадры	Квалифицированный персонал	Низкий уровень мотивации персонала
	Эффективная система продвижения персонала
Организация	Разграничение функциональных обязанностей структурных подразделений	Отсутствие системы привлечения работников к процессу принятия управленческих решений
	Гибкая структура	-
Группа факторов внутренней среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	Креативный подход к дизайну продукции	Малоизвестность компании на Пензенском рынке
	Эффективная система ценообразования и продвижения	-
Финансы	Высокая платежеспособность организации	Низкая эффективность работы с дебиторами
	Поддержка со стороны муниципальных органов власти при осуществлении значимых для города и области бизнес-проектов	Ограниченность финансовых ресурсов не позволяет совершать финансовые операции

Таким образом, в результате анализа внешней и внутренней среды предприятия были определены основные проблемы требующие разработки и принятия стратегических решений. Наиболее привлекательной стратегией развития организации является стратегия роста, осуществляемая за счет постоянного расширения ассортимента продукции, повышения качества обслуживания клиентов, предоставления дополнительных услуг и т.д.

3. Разработка системы управления организации

Организация - это группа лиц, находящихся во взаимодействии друг с другом посредством экономических, материальных, правовых и других инструментов ради разрешения проблем и достижения общей цели. [4].

Признаки организации присущи предприятию «Хлебопенза»:

1) наличие цели (получение прибыли за счет реализации качественной, высокотехнологичной продукции);

2) правовой статус («Хлебопенза»- юридическое лицо, планируемая организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью; наличие личного ИНН компании, печати, наименования, счета и баланса);

3) обособленность (организация имеет свои территориальные границы) ;

4) саморегулирование (предприятие самостоятельно договаривается о поставках и сбыте продукции, сохраняет внутреннюю целостность);

5) организационная культура (обладает собственной должностной инструкцией, исполнение которой обязательно для всех сотрудников предприятия, мнение каждого сотрудника выслушивается, обсуждается и, по возможности, реализуется; за отличную работу сотрудники награждаются).

Деятельность компании зависит от правильного исполнения законов организации.

· Закон синергии.

Работники организации действуют как команда, быстро находят решения возникающих проблем, помогают друг другу в выполнении поставленных задач, а также придумывают новые способы и методы сокращения издержек.

Иногда возникают проблемы с новым оборудованием, между собой, но они легко разрешаются.

Так как на предприятии работают люди, очень часто из-за их ошибок и неторопливости возникают задержки на производстве, что и сказывается на синергии.

· Закон онтогенеза.

Самый тяжелый период для данного бизнеса - это начальный этап. Предприятию требуется огромное количество ресурсов для начала деятельности. Прохождение именно этого этапа развития организации покажет насколько хлебозавод жизнеспособен и сможет дальше осуществлять свое дело.

· Закон информированности-упорядоченности.

На данном этапе организация обладает достаточной информацией, чтобы договориться о поставках товара на территории Пензенской области, однако, по мере увеличения компании роль дополнительной информации о рынке сбыта также будет возрастать.

Неотъемлемым атрибутом любой организации становится имидж. Это образ предприятия, который возникает у людей, которые так или иначе осведомлены о этой компании. В имидж обычно включают: стиль отношений, название, эмблема, торговая марка.

Организация именуется «Хлебопенза».Это название сразу отражает местоположение компании и то, чем занимается предприятие.

Торговая марка - обозначение (словесное, изобразительное, комбинированное или иное), «служащее для индивидуализации товаров юридических лиц или индивидуальных предпринимателей». Товарная марка ООО «Хлебопенза» изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 Товарная марка ООО «Хлебопенза»

Перед тем, как строить организационную структуру, необходимо выявить и рассмотреть структурные подразделения, этот процесс носит название «департаментализация». Процесс департаментализации ООО «Хлебопенза» представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 Департаментализация ООО «Хлебопенза»

После анализа департаментализации была построена организационная структура компании (рисунок 4).

Данная структура относится к линейно-функциональному типу.

Рисунок 4 Организационная структура ООО «Хлебопенза»

Чтобы определить степень участия руководства и функциональных подразделений в реализации своих функций была построена матрица распределения ответственности (таблица 4).

Таблица 4

Матрица распределения ответственности

Наименование функции управления организации	Структурные подразделения
	Руководитель	Коммерческий отдел	Бухгалтерия	Производственный отдел	Отдел кадров
Управление стратегией развития организации	О	У	У	У	У
Организация системы управления	О	У	У	У	У
Управление персоналом	К	У	У	У	О
Управление финансами	К	У	О	У	У
Планирование и управление техническим развитием	К	У	У	О	У
Управление качеством выпускаемой продукции	К	У	У	О	У
Управление охраной труда и техникой безопасности	К	У	У	У	О
Управление материально-техническим снабжением	К	О	У	У	-
Управление продажами	К	О	У	-	-
Управление продвижением продукции	К	О	У	У	-
Управление производственным процессом	К	У	У	О	У

Условные обозначения: О - ответственность за принятие решения, постановку цели, формирование задач; К - контроль; У - участие, информирование, сбор данных. Во время функционирования предприятию необходим труд работников из различных сфер. В структуре управления графически отображены уровни соподчинения (рисунок 5).

Рисунок 5 Структура управления ООО «Хлебопенза»

Далее рассмотрим должностные обязанности сотрудников организации (таблица 5).

Таблица 5

Должностные обязанности сотрудников организации

Должность	Должностные обязанности
Директор	Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.
Менеджер по персоналу	Организация на предприятии работы с персоналом. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Принятие мер по расширению хозяйственной самостоятельности предприятия, своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечение выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции.
Менеджер по сбыту	Ведение графика поставок клиентам.
Специалист по рекламе	Изучает рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.
Грузчик	Осуществляет погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов - сортировку, укладку, переноску, перевеску, фасовку и т.д. вручную с применением простейших погрузочно-разгрузочных приспособлений и средств транспортировки.
Менеджер по снабжению	Отправляет товарно-материальные ценности в адрес предприятия или сопровождать грузы в пути следования, обеспечивая их сохранность и содействуя своевременной доставке. Принимает меры по повышению эффективности использования материальных ресурсов путем снижения затрат, связанных с их приобретением, доставкой и хранением.
Логист	Составление маршрутов транспортировки грузов. Организация и координация грузоперевозок.
Должность	Должностные обязанности
Заместитель по производству	Повседневное руководство деятельностью цехов, выпускающих продукцию предприятия. Внедрение в практику работы цехов передовых методов организации и планирования производства, создание условий для высокопроизводительной работы, обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.
Мастер	Обеспечение выполнения участком (бригадой) плановых заданий по объему производства, номенклатуре и ассортименту изделий, неуклонному повышению производительности труда, изготовлению продукции высокого качества, снижению затрат на единицу продукции (работы). Организация решения производственных и социальных вопросов деятельности подразделения (участка).
Пекарь	· Осуществляет процесс выпекания и жарки кондитерских и хлебобулочных изделий. Укладывает тестовые заготовки на листы, в кассеты, формы. Выкладывает печенье и пирожные на листы. Определяет готовность тестовых заготовок к выпеканию.
Технолог	Организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ (услуг), обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ (услуг) и рост производительности труда.
Наладчик оборудования	Наладка, регулирование и ремонт механизированных и автоматизированных линий, многоузловых машин и автоматов, центробежных скоростных сепараторов и центрифуг периодического и непрерывного действия, наладка и регулирование их узлов и механизмов в процессе работы.
Бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета с поставщиками и заказчиками за оказанные услуги и составление соответствующей бухгалтерской отчетности. Методическая помощь сотрудникам предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности по обязательствам с поставщиками и заказчиками.
Секретарь	Осуществлять подготовку необходимых документов, обеспечивать финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Обеспечивать прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, информационно-справочное обслуживание и хранение документной информации.

4. Координация деятельности

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов [4].

Координация достигается путем формирования эффективной системы коммуникаций, что представляет собой обмен информации между людьми.

Существуют внешние и внутренние коммуникационные потоки.

Любая компания не может жить без внешних коммуникаций. Времена, когда достаточно было только производить хороший товар или услугу и тут же их продавать, безвозвратно «канули в лету». Потребителю уже не достаточно знать, что у компании нужный ему товар. Потребитель подсознательно ждет, чтобы его удивили, угадали его потребности, развеселили, вдохновили и порадовали. И для этого есть масса инструментов, которые позволяют не только донести от компании до общественности совокупность нужных «сообщений», чтобы люди «понимали» компанию и ее продукт, но и сформировать особое отношение к ней.

Внутренние коммуникации - это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали - это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников [5].

Внутренние потоки протекают по вертикальному и горизонтальному направлениям.

Горизонтальная коммуникация - это обмен деловой информацией между сотрудниками, занимающими равное положение в организации, как внутри одного отдела, так и между отделами. Данный вид коммуникации необходим для создания хороших взаимоотношений между работниками организации, их полноценного общения, а следовательно, и для положительных результатов их совместной деятельности.

Горизонтальные коммуникации отображены на рисунке 6.

Рисунок 6 Горизонтальные коммуникации

Вертикальными коммуникациями называют перемещение информации между уровнями управления, а также между менеджментом и исполнителями. Коммуникация может передаваться по нисходящей -- с высших уровней на низшие или по восходящей -- с нижних уровней на высшие.По нисходящей руководители передают подчиненным приказы и распоряжения, планы и нормы, сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.п. По восходящей передаются отчеты о работе, предложения сотрудников и т.п. Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство, например, может узнавать о текущих или назревающих проблемах. Наличие восходящих коммуникаций значительно повышает эффективность работы организации.

Вертикальные коммуникации организации представлены на рисунке 7.



Рисунок 7 Вертикальные коммуникации

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т. д. В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

Основные виды управленческих полномочий делятся на: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т.п.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

В ООО «Хлебопенза» полномочия реализуются следующим образом (таблица 6).

Таблица 6

Виды должностей и полномочий сотрудников организации

Должность	Виды полномочий
Директор	Распорядительные. Координационные.
Менеджер по персоналу	Распорядительные. Рекомендательные. Координационные. Согласительные.
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Распорядительные. Рекомендательные. Координационные. Контрольно-отчетные.
Бухгалтер	Рекомендательные. Координационные. Согласительные. Контрольно-отчетные.
Заместитель по производству	Распорядительные. Координационные. Согласительные. Контрольно-отчетные.

В следствии превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Поэтому управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала.

5. Управление персоналом и мотивация

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Необходимо учитывать различные аспекты, как экономические, так и социально-психологические в управлении персоналом на предприятии К экономическим аспектам в вопросе управления персоналом на предприятии относят решение таких задач, как планирование численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией труда, делопроизводства, табельного учета и т. д. Вопросы социологического и психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы отражают социально-физические аспекты.

Необходимо отобрать высококвалифицированных специалистов, которые будут осуществлять и следовать общей цели организации для эффективной деятельности. Нужно набрать команду, соответствующие следующим требованиям:

ѕ в команде единомышленников каждый участник обязан осознавать и осуществлять поставленную цель перед организацией или коллективом;

ѕ каждый участник должен иметь квалификацию, но для того чтобы повысить эффективность своей работы, необходимо повышать ее;

ѕ в процессе выполнения работы или заданий каждый участник знает свои задачи и функции, но в зависимости от задания участникам необходимо уточнять свои обязанности при выполнении для большей эффективности;

ѕ для управления командой необходимо назначить на должность менеджера предприятия, который будет нести ответственность за деятельность организации;

ѕ во избежание конфликтов между работниками подбор участников команды следует осуществлять по психологической совместимости;

Набор сотрудников в ООО «Хлебопенза» на должности будет осуществляться с помощью таких внешних кадровых служб, как центр занятости населения, кадровые агентства по подбору персонала, объявления в сети Интернет и в СМИ. Для увеличения количества необходимых работников организация выбирает такой способ, как рекомендации знакомым или близким новых рабочих мест уже работающих в фирме сотрудников. Данный метод поможет сотрудникам в участии в делах компании, что может повысить их работоспособность. Также необходимо использование внутренних источников, а именно привлечь сотрудников, уже работающих в фирме при определенных должностях, но отличающиеся способностями выполнять различный род занятий.

Необходимо провести отбор персонала после того, как специалисты отправят свое резюме. Отбор персонала будет проходить в форме собеседования. Например, на должность менеджера по сбыту кандидат будет проходить собеседование на первом уровне с заведующим отделом кадров. Если кандидат соответствует определенным требованиям организации на данную должность, то на следующем этапе собеседование будет проходить с руководителем подразделения. Он вместе с директором принимает решение о приеме кандидата на данную должность.

Сотруднику следует предоставить и оформить документы, необходимые при устройстве на работу: паспорт, трудовая книжка, документ об образовании, военный билет, страховое свидетельство, ИНН, анкету (личный листок учета кадров), заявление о принятии на работу, фотографии после приема на работу. При поступлении на работу заключается трудовой договор с сотрудником. Он составляется на основании Трудового кодекса Российской Федерации. В соответствии с ТК РФ для вновь поступивших работников устанавливается испытательный срок не более 3-х месяцев.

Важный процесс - это процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации, т.е адаптация. Она является одной из составляющих частей управления персоналом.

Сотрудник проходит несколько стадий при адаптации:

ѕ общее ознакомление с ситуацией;

ѕ привыкание, усвоение стереотипов;

ѕ ассимиляция, т.е. полное приспособление;

ѕ отождествление личных целей с целями коллектива.

Методами адаптации персонала в организации являются экономические, организационно-административные и социально-психологические. К экономическим методам адаптации персонала можно отнести предоставление в первые месяцы новому сотруднику определенных льгот. На предприятии ООО «Хлебопенза » экономическим метод адаптации персонала будет осуществляться путем пониженной нормы выработки для рабочих или пониженные требования к специалистам и менеджерам. Организационно-административные методы адаптации персонала необходимы для контроля за ходом адаптации сотрудника. Социально-психологические методы адаптации персонала способствуют быстрому включению нового сотрудника в коллектив и введению в должность.

Результативность и оценка деятельности работника проводится на основе анкеты по окончанию испытательного срока. Затем на основании анкеты выявляются личностные и деловые качества работников. Благодаря этому можно установить успешность прохождения адаптации.

Право работникам и руководителям высказать свое мнение или прояснить организационные моменты при совещании позволяет сотрудникам получать полную и достоверную информацию о состоянии и деятельности предприятия, осуществлять контроль над руководящим составом.

Необходимо осуществлять развитие персонала множеством способов для максимального результата. На заводе развитие персонала будет проходить посредством прохождения курсов повышения квалификации, отправления на стажировку отличившихся сотрудников, проведение тренингов приглашенными специалистами в данной области. Осуществление саморазвития необходимо работникам с помощью прочтения литературы, касающихся их деятельности, прохождение вебинаров для продуктивности.

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

В управлении персоналом ООО «Хлебопенза» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для всего персонала завода и в процентном соотношении зависит от выпуска продукции.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов компании,

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия является заработная плата. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

При внедрении системы материальной мотивации наибольшее внимание следует уделить вопросу формирования заработной платы.

В соответствии с ТК РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения

В таком случае, зарплата, как правило, состоит из трех ключевых частей: постоянная часть, переменная и дополнительная в виде бонусов и премий. Постоянная часть заработной платы - это оплата рабочего времени, в данном случае работник выполняет обязательные задачи и не стремится к повышению качества и эффективности рабочего процесса.

Одним из важнейших элементов формирования заработной платы является составляющая в виде бонусов и премий. Должна выплачиваться за особые заслуги и достижения сотрудников.

Социальный пакет представляет собой инструмент стимулирования, который служит созданию комфортных условий труда, повышая производительность работников [6]. В социальный пакет сотрудника входят следующие элементы:

ѕ оплата санитарно-оздоровительных для детей сотрудников компании;

ѕ материальная помощь;

ѕ предоставление абонемента в спортивный зал;

Нематериальное стимулирование приветствуется на предприятии. К ним относят:

ѕ построение карьеры;

ѕ награждение отличившихся сотрудников при выполнении своих обязанностей;

ѕ индивидуальная и публичная похвала;

ѕ участие в решении важных вопросов относительно деятельности организации (право голоса);

ѕ размещение на доске почета;

Подводя итоги, можно сказать, что выбор стиля руководства важен в управлении.

6. Организационный контроль

Контроль - функция управленческого процесса. Контроль - это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

В ООО «Хлебопенза» контроль осуществляется в соответствии с правилами внутреннего распорядка, с уставом завода, годовым отчётов, установленными стандартами и т.д.

Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.

Первый этап в контрольном процессе - установление стандартов.Второй этап в процессе контроля - измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. Третий этап - сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе. Заключительный этап в контролирующем процессе - оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе.

Для ООО «Хлебопенза» основными стандартами можно считать разработанное дерево целей, также стандарты в форме нормативов.

Система внутреннего контроля организации - это постоянно функционирующая система, направленная на обеспечение выполнения миссии организации и достижения поставленных задач, а также повышающая эффективность системы управления деятельностью организации за счет использования качественной информации.

Внутренний контроль является частью системы управления, служащей для обеспечения долгосрочной финансовой устойчивости и эффективного функционирования организаций любых видов деятельности. От его эффективной организации зависит эффективность работы экономического субъекта в целом.

Организация внутреннего контроля в процессе управления должна быть ориентирована на организационно-правовую форму, размер организации и масштабы ее деятельности. Чем сложнее структура внутренней среды экономического субъекта, тем больше информации необходимо для принятия эффективных управленческих решений. Основой для принятия большинства управленческих решений служит информация, формируемая в бухгалтерском, оперативном и статистическом учете.

Система внутреннего контроля в ООО «Хлебопенза» представлена в таблице 7.

Таблица 7

Система контроля ООО «Хлебопенза»

Субъект контроля	Объект контроля
Директор	Менеджер по персоналу
Директор	Заместитель директора по коммерческим вопросам
Директор	Заместитель по производству
Директор	Бухгалтер
Директор	Секретарь
Заместитель по производству	Мастер
Заместитель по производству	Технолог
Заместитель по производству	Наладчик оборудования
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Менеджер по сбыту
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Менеджер по снабжению
Мастер	Пекарь
Менеджер по сбыту	Специалист по рекламе
Менеджер по снабжению	Логист

Из таблицы видно, что директору подчиняются функциональные заместители, бухгалтер и секретарь. Каждый из заместителей руководит своими подразделениями, в состав которых входят менеджеры отделов (сбыта, снабжения и т.д.) с собственными работниками.

Таким образом, внутренний контроль в организации является одной из важнейших бизнес-функций наряду с управлением производством и финансовым менеджментом.

Значение внутреннего контроля трудно переоценить. Он обеспечивает защиту имущества, качество учета и достоверность отчетности, выявление и мобилизацию имеющихся резервов в сфере производства, финансов и т.п. Внутренний контроль охватывает все сферы деятельности предприятия и направлен на повышение эффективности управления компанией.

Правильно организованный внутренний контроль позволяет существенным образом снизить количество финансовых ошибок, свести к минимуму размеры штрафных санкций, что в свою очередь способствует улучшению финансовых показателей предприятия. Игнорирование же контроля приводит к финансовым потерям, которые возникают в виде штрафов, пеней по результатам проверок со стороны финансовых органов.

Заключение

В курсовой работе представлена система менеджмента компании ООО «Хлебопенза», занимающейся производством хлеба и булочных изделий;

мучных кондитерских изделий и т.д. В первом разделе «Целеполагание организации» было представлено обоснование данного вида организации, а также отражены преимущества продукции предприятия.

Результатами исследования второго раздела «Планирование деятельности организации» стали разработка миссии компании и возможных стратегий ее развития.

При разработке третьего раздела курсовой работы «Разработка системы управления организации» был определен тип структуры организации (линейно-функциональный), была создана торговая марка для товара, была разработана матрица ответственности и распределение должностных обязанностей.

Четвертый раздел «Координация деятельности организации и построение системы коммуникаций» включает в себя определение горизонтальных и вертикальных коммуникаций в компании, форму координации, применяемую на предприятии, и распределение полномочий между сотрудниками.

При разработке пятого раздела «Организационный контроль» были выявлены основные методы, средства и система контроля, а также разработано проведение внутреннего контроля на предприятии.

Результатами шестого раздела «Управление персоналом и мотивация» стали внедрение методов управления персоналом, адаптация и обучение персонала, осуществление мотивации сотрудников.

Список использованных источников

1. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс].URL: http://www.gks.ru.

2. Дорофеев В. Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 328 с.

3. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-e изд., стер. М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 576 с.

4. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. 2-e изд., перераб. и доп. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 256 с.

5. Голов Р. С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 272 с.

6. Подлесных В. И. Теория организации: Учебное пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов; Под ред. проф. В.И. Подлесных. 5-e изд., испр. и доп. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 334 с.

7. Синяева И. М. Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. 384 с.

8. Официальный ресурс - студенческая онлайн библиотека [Электронный ресурс].URL: http://studbooks.net/1445342/menedzhment/takoe_departamentalizatsiya_sistemy.

9. Должностные инструкции [Электронный ресурс] / URL: http://hr-portal.ru/pages/Di/diall.php.

10. Семенов А. К. Теория менеджмента / Семенов А.К., Набоков В.И. М.:Дашков и К, 2017. 492 с.

11. Гусаров Ю. В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 263 с.

12. Зайцев Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. 336 с.

13. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. 3-e изд., перераб. и доп. М.: НИЦ Инфра-М, 2013. 378 с.

Размещено на Allbest.ru