Социально-психологические аспекты принятия управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В структуре управленческой деятельности руководителя организации можно выделить несколько важных компонентов - функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования и контроля. Все эти функции очень важны для успешной предпринимательской деятельности, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее значимым элементом среди данных аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений. Принятие решений признается многими специалистами центральным звеном разносторонней деятельности руководителя. Эта функция задана его социальным статусом, который предписывает использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для того чтобы влиять на ход событий. Каждый руководитель несет ответственность за последствия своего выбора возможностей. При разработке управленческого решения, обнаруживается полная структура деятельности, которая включает в себя уровень психофизиологических функций, уровень действия и уровень собственно специальной деятельности. Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов. В связи с этим в данной функции очень велика роль социально-психологических аспектов. Существуют, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль социально-психологических факторов в этом процессе.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что любое управленческое решение должно быть строго аргументировано и иметь под собой твердую основу. Так как от этого зависит рентабельность и эффективной организации в целом. Крайне важно строить свои решения, отталкиваясь от социально-психологических оценок сотрудников, так как это напрямую может сказаться на результате их работы, т.е. на эффективности, как отдельных работников, так и всего коллектива в целом. Нетрудно предположить, что при игнорировании данных аспектов производительность сотрудников может не только не повышаться, даже при твердой их мотивации, а порой значительно или даже критично снижаться, неся убытки организации.

Разработкой данной проблемы занимались такие специалисты, как: Гольдштейн Г.Я. в работе «Основы менеджмента», Корнюшин В.Ю. «Управление трудовыми ресурсами», Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» и многие другие.

Цель курсовой работы состоит в подробном изучении социальных и психологических аспектов, которые непосредственно влияют на принятие управленческих решений. Объектом курсовой работы является управленческое решение, а предметом - социально-психологические аспекты принятия управленческого решения.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть психологические аспекты принятия управленческого решения в деятельности руководителя.

2. Изучить социальные аспекты принятия управленческого решения в деятельности руководителя.

1. Социальные аспекты принятия управленческого решения

Социально-психологические исследования в процессе принятия решения ориентированы в основном на выявление того, как разные люди принимают решения. Данные показывают, что то или иное решение, которое осуществляется личностью, представляет собой следствие взаимодействия внешних и внутренних факторов, которые обуславливают принятие определенного решения. К внешним факторам относятся условия физической и социальной среды деятельности руководителя:

- Характер задач.

- Объем и качество информации.

- Техническая оснащенность

- Компетентность персонала.

Приведенные выше факторы могут создавать шаблонность действий руководителя: например, в выборе источника информации, в выборе исполнителей и т.п.

К внутренним факторам относятся свойства и качества личности руководителя:

- Индивидуальные особенности высшей нервной деятельности человека.

- Система навыков, привычек и знаний.

- Опыт деятельности.

Выделяется целый ряд свойств личности, который влияет на процесс принятия решения. Прежде всего, это творческие способности личности, ее эмоциональная устойчивость, склонность к риску. Или несовершенство личных качеств руководителя: плохая память, неразвитое воображение, не владение логикой мышления, недостаток опыта и т.п.

Таким образом, управленческое решение будет являться инструментом субъекта управления, посредством которого перед подчиненными ставится цель, указываются способы и сроки осуществления этой цели. А процесс принятия решения:

· Занимает в структуре управления центральное и иерархически главное место.

· Широко представлен в деятельности управления и включен во все этапы ее реализации, во все ситуации и на всех уровнях.

· Процесс принятия решения имеет высокую степень сложности, максимальную развернутость, особенные меры и формы ответственности.

· Существует в индивидуальной и групповой форме.

Принятие решений -- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления. [17]

Любое управленческое решение влияет на социальные, экономические, правовые и организационные интересы предприятия, поэтому его разработка требует от управленца широкого взгляда на структуру решения и всех возможных последствий.

Сущность управленческого решения с экономической стороны состоит в том, что каждый шаг требует материальных и финансовых ресурсов. Сопоставляя затраты с возможными выгодами, определяют целесообразность данного решения.

Социальная сторона должна учитывать потребности, мотивы, интересы исполнителей, стимулы и их ценности, комфортные условия для труда и развития личностей.

Правовая сущность подразумевает осуществление законных мероприятий и строгое соблюдение законодательства. [11]

Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий:

· Постановка целей и выявления проблем.

· Разработка и принятие решений.

· Организация и контроль выполнения решения.

Управленческое решение -- это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, который осуществляется руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. [21]

Как правило, процессы принятия управленческого решения в организации очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру, т.е. состоят из большого числа стадий и фаз. В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления. [Приложение 2]

Одним из основных аспектов принятия управленческого решения является социальный. Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия принятого решения.

Контроль занимает особое место среди факторов, которые обеспечивают выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социального воздействия. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя уменьшать влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве слабостей могут выступать такие, как:

· Излишняя доверчивость.

· Поверхностные наблюдения.

· Боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица.

· Желание оправдать ожидания старшего начальника.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководителю далее следует ориентироваться на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались затратить. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел в организации.

Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах.

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация. Для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное и своевременное представление различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Возникает следующий вопрос, а что именно дает контроль подчиненным? Он призван информировать сотрудников о ходе работы и ее соответствии с замыслами руководителя. Подчиненный заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля служит аргументом, который повышает престиж выполняемой сотрудником задачи, прибавляет самоуважения и уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий социального воздействия повышает эффективность контроля. А именно: когда подчиненный работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться своими результатами.

Вопросы, которые часто контролируются, отражают особое значение в сознании сотрудников. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у сотрудника. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому результату. Однако постоянным должно быть стремление к увеличению эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы всей организации. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий и приниматься с соблюдением социальных предпосылок.

Управленческие решения отличаются от личного выбора:

1. Целью. Руководитель организации принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а из целей организации.

2. Последствиями. Частный выбор сказывается на жизни одного человека или жизни близких ему людей, а выбор руководителя сказывается на всем персонале организации.

3. Разделением труда. Руководитель организации принимает решения, а в жизнь его реализуют подчиненные.

4. Профессионализмом. Каждый руководитель должен принимать решения на основе профессиональной подготовки.

Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социальных отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Социальный аспект управления производством и людьми, руководители-менеджеры и другие вопросы социального управления совпадают с менеджментом. Однако социология управления рассматривает лишь социальные аспекты управления и в этом смысле является надстройкой менеджмента.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:

· Сбор информации.

· Анализ полученной информации.

· Выяснение актуальности.

· Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения:

· Разработка альтернативных вариантов решения.

· Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

· Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

· Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

· Составление программ решения.

· Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения:

· Доведение решений до конкретных исполнителей.

· Разработка мер поощрений и наказаний.

· Контроль за выполнением решений.

Обычно традиционно мыслящие и действующие люди, которые занимаются управленческой деятельностью, сосредотачивают свое внимание на явных функциях, которые осуществляют управляемые ими организации или их подразделения. Однако внимательное изучение результатов социальных аспектов организационной деятельности и процессов массового потребления показало, что для принятия более эффективных управленческих решений желательно учитывать и так называемые латентные, скрытые функции, которые обычно трудно предсказать, вследствие чего резко усложняется картина протекания управляемых процессов.

Но если эти функции четко установлены и учтены в управленческой деятельности, то эффективность деятельности резко повысится. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответственные социальные решения», но исследование таких скрытых функций, означает качественно отличное знание, а это приводит к существенному повышению эффективности управления. [14]

2. Психологические аспекты принятия управленческого решения

мотивация управленческий руководитель социальный

Процесс принятия решения в деятельности управления рассматривается в психологии как этап волевого акта, результатом которого является формирование цели и средств ее достижения. [13] Этот процесс реализуется на базе традиционно выделяемых психических процессов: [13]

· Когнитивных.

· Эмоциональных.

· Волевых.

· Мотивационных.

Он выполняет в структуре психики регулятивную функцию.

При принятии того или иного решения руководитель последовательно проходит психологические операции, такие как:

· Мысленное продумывание альтернативных вариантов решения.

· Письменное формулирование этого решения.

· Доведение решения до подчиненных.

Таким образом, можно выделить следующие психологические аспекты управленческого решения:

· Решение как процесс от незнания к знанию.

· Личностный профиль решения: совокупность индивидуальных особенностей руководителя.

· Взаимодействие людей, которые участвуют в процессе принятия решения.

· Восприятие решений исполнителем: оно должно быть психологически обоснованным и понятным.

· Программа деятельности исполнителя.

Психология принятия управленческих решений характеризуется рядом психологических закономерностей:

1) для лица, принимающего решения индивидуально:

- способность принять решение в трудных условиях (ограниченное время, высокий риск и т.д.);

- ограниченная рациональность (когда субъективные пристрастия ограничивают ход мыслей);

- феномен Ирвина (завышение значимости и вероятности получения желаемого результата, а нежелаемого - занижение);

- аналитический паралич (когда усилия по поиску решения долго концентрируются на определенном этапе);

- ослепление решением (сдвиг с цели решения на средство ее достижения);

- феномен излюбленной альтернативы (когда используется метод, с помощью которого ранее уже были достигнуты положительные результаты).[2, 156 с.]

2) для группового принятия решений:

- «групсинг» (когда у людей в группе деформируется индивидуальное решение и присуща иллюзия невиновности за некачественное решение);

- безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения;

- стереотипный взгляд на участника группы (характеризуется открытым давлением на тех, кто мыслит в группе индивидуально).

Кроме того, что группа чаще всего бывает структурной (по управленческой иерархии, по распределению ролей в группе), в ней существуют свои психологические механизмы:

а) феномен интегрального лидерства (проявляется, когда проблемная ситуация сложна и неоднозначна);

б) гипертрофированное доверие к лидеру (все, что говорит начальник, считается единственно верным);

в) ложное согласие (когда отдельным членам группы удобнее занять позицию лидера, даже если есть свое мнение);

г) демонстративное несогласие (несогласие с мнением группы, даже если имеется свое мнение, а хочется показать себя);

д) виртуальное вмешательство (решение какого либо вопроса якобы с подачи некоего лица сверху, при этом заранее учитывается его мнение).[7, 173 с]

Любое управленческое решение не только организует людей, но и формирует психологию его исполнителей. В процессе принятия того или иного решения проявляются как деловые, так и личностные качества руководителя. Процедура принятия управленческого решения отражает сильные и слабые стороны личности руководителя. Нужно обладать не только всеми качествами, но и владеть процессом исполнения решения.

Различные исследователи выделяют психологические условия, которые способствуют развитию искусства исполнения принятого решения. Прежде всего, это условие прогнозирует пути решения задач и соотносит их с реальными условиями реализации. Далее, идет составление информационного описания "слагаемых", которые необходимы для принятия решения, а также умение оперировать знаниями, при этом используя профессиональный опыт и интуицию. Следующим условием является подключение к разработке решения специалистов, а также наличие волевой подготовки для преодоления "борьбы мотивов" в пользу принятого решения.

Различают руководителя с внешней и внутренней стратегией принятия управленческого решения. В основе такого деления лежит характер самооценки руководителем своих данных. Руководитель с внутренней стратегией считает, что качество решения зависит от его компетентности, интеллекта, способностей и воли. Он проявляет большую активность в поисках информации, конструктивно действует в экстремальных ситуациях и достаточно устойчив к давлению чужого мнения.

Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи зависят от внешних обстоятельств. Они пассивны, считают, что поиск дополнительной информации по решению - это лишь трата времени. Также под давлением извне отказываются от своей позиции, при этом стараясь избежать риска и ответственности. При психологической подготовке к принятию решения руководитель должен не допускать крайностей, которым могут быть подвержены обе стратегии.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер.

К психологическим барьерам, которые лежат на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов. [Приложение 1]

Процесс принятия управленческого решения может сопровождаться разного рода ошибками: как объективными, так психологического плана. К объективным ошибкам относятся:

· Перенасыщенность принятых решений.

· Дублирование управленческих решений.

· Противоречивость новых решений с прежними.

· Нереалистичность сроков исполнения и т.д.

Психологические ошибки связаны, прежде всего, с характеристиками руководителя:

o Переоценкой успеха решения.

o Привычкой принимать решение по шаблону, инертностью мышления.

o Апелляцией к собственному опыту.

o Недооценкой рисков.

o Стремлением доказать свою правоту, не взирая на мнение других.

o Принятием решения, исходя из субъективного желания.

o Давлением неудач.

Передача управленческого решения на исполнение предполагает использование пяти основных методов, благодаря которым работники исполняют решение или нет. Это методы:

1) «Побуждения», которые основаны на доверии, уважении и психологии стимулирования.

2) «Убеждения», которые основаны на разъяснении, объяснении задания и доброжелательности.

3) «Увещевания», которые основаны на просьбе, уговаривании и обещании.

4) «Понуждения», которые основаны на официальных рекомендациях и указаниях.

5) «Принуждения», которые основаны на безоговорочном требовании, приказе и властном распоряжении.

Выбор того или иного метода зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность руководителя по отношению к своему подчиненному.

Чем больше требовательности, тем более категорично обращение руководителя. И наоборот, чем больше доверия, тем менее категорично по форме может быть обращение.

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие:

o Диагностика проблемы.

o Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

o Выявление альтернатив

o Окончательный выбор.

По мнению А.Г. Ковалева важнейшими этапами принятия управленческого решения являются начальные, так как они связаны со сбором информации, ее распределением и соотнесением. [8]

Руководители высшего звена в основном предпочитают информационный тип власти. Первые гипотезы и модели, которые являются, по сути, информационными, возникают именно на начальных этапах управления. Первый, начальный этап - это осознание проблемы. Для того чтобы осознать проблему необходимо иметь много качественной и полезной информации.

Второй этап - сбор всей информации. Для того чтобы выяснить причины трудностей или чтобы ставить новые вопросы, необходимо иметь информацию, как внутреннюю, которая касается объективных факторов, так и внешнюю - опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда и управления, технологии, экономике и т.д.

Третий этап решения - выдвижение гипотезы. Гипотеза - это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации. [15]

Исследования показали, что все психологические свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений у руководителя и косвенно на качество принимаемых им решений

В литературе по социологии и психологии управления принято выделять несколько стилей принятия управленческих решений.

По соотношению усилий менеджера на стадиях разработки и критики альтернатив выделяют 5 наиболее известных типов решений. В зависимости от соотношения усилий менеджера на стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения, в соответствии с ними можно выделить пять стилей принятия решений:

1. Инертный (А<<К). Течение процесса поиска и генерации альтернатив очень вялый, неуверенный и осторожный. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, критике и бесконечным уточнением. Этот стиль характерен для людей, которые крайне неуверенны в собственных способностях.

2. Осторожный (А<К). Это более мягкий вариант инертного стиля. Менеджер прилагает значительные усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критически оценивает альтернативы, но одновременно выявляет высокую творческую активность.

3. Уравновешенный (А=К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности на двух стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность в генерации альтернатив. С другой - серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализа и коррекции.

4. Рискованный (А>К). Менеджер быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и взвешивает все за и против. Эти решения менее обоснованные по сравнению с уравновешенными, но могут быть более эффектными, но риски достаточно велики - решения могут приводить к существенным потерям. Здесь проявляется основное противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, может обеспечить лишь решения, которые связаны с наибольшим риском.

5. Импульсивный (А>>К). Характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит фазу их критического анализа и контроля. В этом случае менеджер очень легко и быстро придумывает новые и идеи, генерирует различные варианты решения, однако оценки и критика не проводятся. Подобный стиль создания решений характерен для людей с высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

Стили руководства выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой мере руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации.

Для совершенствования процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников и сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

o Преимущество группового принятия решения заключается:

o В лучшем понимании существа проблем и путей их решения.

o В более быстром и плавном воплощении принятых решений в практическую деятельность.

o В эффективном взаимодействии и в установлении атмосферы сотрудничества.

o В росте самосознания и самоутверждения членов коллектива.

o В возможности оптимально совместить цели индивидуума, коллектива и организации в целом.

Однако следует помнить, что групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально.

Таким образом, можно сделать вывод, что знание психологических особенностей принятия решения, просто необходимо руководителю. Обладая психологической подготовкой, талантливый руководитель сможет эффективно осуществлять свои функции и управлять работой в организации. Психологическая подготовка поможет руководителю в общении с подчинёнными, он сможет лучше понять их потребности и мотивацию к трудовой деятельности. Так же руководитель сможет избежать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, между исполнителями, так и между исполнителями и подчинёнными. Умелое применение психологических знаний в сочетании с другими благоприятными условиями развития производства приведут к повышению эффективной работы организации и увеличению прибыли. Психологическая подготовка необходима руководителю в целях совершенствования самого себя, своих личностных качеств и подчинённых. В конце концов, он может использовать свою психологическую подготовку в контакте с начальством более высокого уровня, склоняя их к своей точке зрения.

Напротив, отсутствие достаточных знаний в области психологии или опыта их применения в практической деятельности может стать прямым препятствием в осуществлении руководителем своих функций и привести к падению эффективной деятельности производства.

Заключение

Таким образом, процесс принятия решения, являясь важным элементом в системе управления, обладает сложным с социально-психологической точки зрения содержанием. Специфика принятия управленческого решения зависит от использования руководителем той или иной стратегии. Процессом принятия решения можно управлять, если заранее продумать организационно-психологический механизм «запуска» и исполнения решения.

Особенность социально-психологического принятия решения заключается в том, что его необходимо рассматривать как логико-мыслительный акт выбора. Таким образом, под управленческим решением будет пониматься внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, которая направлена на разрешение определенной проблемы и которая зависит от индивидуально-психологических особенностей субъекта. Кроме того, социально-психологический аспект проявляется в механизме управления персоналом, оперировании рычагами воздействия на человека: потребностями, интересами, мотивами и стимулами, установками и ценностями.

При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:

v Принимать решение, как правило, легко (человек всегда принимает решение о направлении своих действий), достаточно трудно принять хорошее решение.

v Принятие решения является психологическим процессом, в силу этого человеческие решения не всегда логичны, так как поведением людей движут, когда логика, а когда и чувства.

Поэтому способы принятия решения могут меняться и широких пределах (от спонтанных до логичных).

Так же, необходимо отметить, что анализ многих утверждений, которые сформулированы специалистами, показывает, что люди в своем поведении достаточно часто, по-видимому, не учитывают положений методологической рациональности решений. В связи с этим во многих задачах руководители выбирают не наилучшие решения. Если бы люди поступали исключительно в соответствии с принципами рационального выбора, если бы их предпочтения были всегда мудрыми и если бы они никогда не принимали ошибочных решений, то исследования в области социально-психологических наук, которые посвящены принятию решений, не имели бы смысла. Также необходимо отметить, что для принятия наилучшего решения, субъект обязан быть объективен, то есть учитывать всё множество факторов которое может даже косвенно повлиять на результат. Однако стоит отметить, что принятия абсолютно объективного решения человеком попросту невозможно вследствие того, что человек по своей природе существо субъективное, из чего следует что и принятие абсолютно объективных решений данным объектом невозможно. Но если отталкиваться от того, что выбрать наилучшее решение обязан человек и считать его сознание абстрагированным от внешних факторов, на сколько это возможно, то данный объект обладает способностью отделить объективный выбор от субъективного, а тем более абсурдного.

В последнее время социально-психологические аспекты приобретают всё большее значение в практической деятельности, в том числе и в производстве. Всё больше психологов принимают на работу на крупные предприятия, всё больше исследований и экспериментов проводится в области социальной психологии в связи с производственным процессом. Но особое значение социально-психологические знания имеют в управленческом процессе. На основе проанализированного материала, можно сделать вывод о том, что социально-психологическая подготовка имеет особое место в управленческой деятельности. Изучению социально-психологическим аспектам следует уделить особое внимание при обучении, переподготовке или повышении квалификации менеджеров.

1. Гипотеза - это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации. [15]

2. Групповое принятие решений - это реализуемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. [12]

3. Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. [7]

4. Метод побуждения - это метод, который основан на доверии, уважении и психологии стимулирования. [13]

5. Метод понуждения - это метод, который основан на официальных рекомендациях и указаниях. [13]

6. Метод принуждения - это метод, основанный на безоговорочном требовании, приказе и властном распоряжении. [13]

7. Метод убеждения - это метод, который основан на разъяснении, объяснении задания и доброжелательности. [13]

8. Метод увещевания - это метод, основанный на просьбе, уговаривании и обещании. [13]

9. Принятие решений - это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. [17]

10. Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. [5]

11. Психологический барьер - это барьер, который возникает между пользователем и новой системой, вызываемый, как правило, боязнью трудностей при переходе на новую систему, неизвестностью того, будет ли она лучше старой системы. [1]

12. Руководитель - это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией. [16]

13. Управленческое решение -- это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, который осуществляется руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. [21]

Список литературы

1. Андреева, Г.М. Психология социального познания/ Г.М. Андреева.- М.: Аспект Пресс, - 2001 - 288 с.

2. Блинов, А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие/ А.О. Блинов, Х. Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. - М.: ЭЛИТ, 2008. - 352 c.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации/ У. Брэддик.- М.: Инфра-М, - 1997 - 344 с.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин.- М.: 000«Т.Д. "Элит-2000"», - 2006 - 504 с.

5. Волгин, Н.А. Рынок труда и доходы населения/ Н.А. Волгин.- М.: ИИД «Филинъ», - 2006 - 280 с.

6. Гераськина, М.Г. Социальная психология: Учебное пособие для студентов вузов/ А.Н. Сухов, М.Г. Гераськина, А.М. Лафуткин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 615 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента/ Г.Я. Гольдштейн.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, - 2006 - 230 с.

8. Кабаченко, Т.С. Психология управления/ Т.С. Кабаченко.- М.: Педагогическое общество России, - 2005 - 384 с.

9. Карпов, А.В. Психология менеджмента/ А.В. Карпов.- М.: Гардарики, - 2005 - 584 с.

10. Ковалев, А.Г. Психология личности/ А.Г. Ковалев.- М.: Просвещение, - 1965 - 289 с.

11. Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум/ В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2013. - 200 c.

12. Козелецкий, Ю. Психологическая теория решений/Ю. Козелецкий.- М.: Прогресс, - 2001 - 504 с.

13. Колосова, Р.П. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения/ Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян.- М.: Экономический факультет МГУ - ТЕИС, - 2008 - 458 с.

14. Корнюшин, В.Ю. Управление трудовыми ресурсами/ В.Ю. Корнюшин.- М.: «МИЭМП», - 2010 - 237 с.

15. Кричевский, Р.Л. Социальная психология малой группы/ Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская.- М.: Аспект Пресс, - 2005 - 318 с.

16. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения/ Б.Г. Литвак.- М.: Дело, - 2003 - 392 с.

17. Машков, В.Н. Психология управления/ В.Н. Машков.- Издательство Михайлова В.А. - 2006 - 256 с.

18. Мертон, Р. Социальная теория и социальная структура/ Р. Мертон.- М.: АСТ Хранитель, - 2006 - 874 с.

19. Мескон, М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, - 2000 - 704 с.

20. Розанова, В.А. Психология управления/ В.А. Розанова.- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", - 1999 - 352 с.

21. Станкин, М.И. Психология управления/М.И. Станкин.- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", - 2002 - 365 с.

22. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фасхутдинов.- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", - 1998 -272 с.

23. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: психологический аспект/ А.В. Филиппов.- М.: Экономика, - 1990 - 168 с.

24. Шермерорн, Дж. Организационное поведение/Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн.- СПб.: Издательский дом 'ПИТЕР, - 2006 - 640 с.

25. Щекин, Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента/ Г.В. Щекин.- К.: МАУП, - 1999 - 400 с.

26. Эсаулова, И. Современные подходы к регулированию рынка труда в странах/ И. Эсаулова // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008 - № 8 - 13-16 с.

Приложение 1

Табл. 1

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения	Руководители, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

В данной таблице представлено четыре вида психологических барьеров и их проявления в организации.

Приложение 2

Рис. 1. Цикл управления

Исходя из данной схемы видно, что делать при принятии решений как в широком, так и в узком смысле.

Размещено на Allbest.ru