Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Омский государственный университет путей сообщения» (ОмГУПС)

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

Курсовая работа

по дисциплине «Управление транспортными сетями»

На тему: «Сервис на железнодорожном транспорте»

Студент А.М. Сыздыкова

Руководитель - преподаватель каф. «ЭТЛиУК»

А.В. Литвинов

Омск

2016

Содержание

Введение

I глава. Сервис на железнодорожном транспорте

Вывод

II глава. Выбор транспортной системы на примере РЖД предприятия

2.1 Структура, сфера деятельности РЖД предприятия

2.2 Проблемы предприятия и их решение

2.3 Миссия и цели Холдинга

Вывод

III глава. Технико-экономическое обоснование решения проблем РЖД предприятия

Заключение

Библиографический список

Введение

В условиях рыночных отношений на предприятиях железнодорожного транспорта актуальность предоставления сервисного обслуживания высокого качества определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества услуг, который может полностью удовлетворять все запросы потребителей. Высокое качество услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Без обеспечения стабильного качества, соответствующего требованиям потребителей, невозможно рационально интегрировать Российскую железнодорожную отрасль в мировое хозяйство и занять в ней достойное место.

Процессы интеграции в современных условиях развития мирового сообщества объективно необратимы, поэтому современная концепция управления качеством транспортного обслуживания при достижении всех целей и задач функционирования предприятий и организаций предполагает ее обязательный приоритет среди других направлений управления.

В настоящее время в России, несмотря на проводимые реформы всей железнодорожной отрасли, уровень сервиса не соответствует международным стандартам.

Предметом исследования является состояние сервисных услуг на железнодорожном транспорте.

I глава. Сервис на железнодорожном транспорте

железнодорожный транспорт сервис

Современный транспортный мир представляет собой жесткую конкуренцию фирм, компаний, организаций, частных предпринимателей в производстве, сбыте своей продукции - перевозке. Совокупность услуг, связанных с перевозками, становится основным условием конкурентоспособности перевозчиков. В эту совокупность входит обслуживание потребителей до перевозки, во время перевозки и после нее. Каждая из этих составляющих этапного обслуживания потребителей услуг может играть решающую роль в выборе вида транспорта. При отсутствии комплексного сервисного обслуживания на железнодорожном транспорте основной этап - перевозка - теряет часть потребительской ценности, становится неконкурентоспособной и часто отвергается покупателем.

Развитие сектора услуг повышает привлекательность основного вида обслуживания. Перевозка в настоящее время является основным звеном в получении прибыли железнодорожным транспортом, а сервисные услуги до и после перевозки должны «поддерживать» безубыточную работу, принося перевозчику дополнительные прибыли.

Транспортный сервис является совокупностью определенного набора услуг, предоставляемых пользователям.

Услуга - это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров.

Транспортная услуга определяется как результат деятельности исполнителя транспортной услуги по удовлетворению потребностей потребителей (пассажир, грузоотправитель и грузополучатель) в перевозках в соответствии с установленными нормами и требованиями.

Под исполнителем транспортной услуги понимается лицо, которое предоставляет данную услугу согласно договору.

Потребитель - лицо, которое использует услугу, согласно договору.

Кроме понятия основной услуги, существует понятие сопутствующей и дополнительной услуги.

Транспортное обслуживание - это процесс предоставления транспортных услуг потребителям в соответствии с установленными нормами и требованиями.

Под транспортным сервисом понимается система услуг по обслуживанию пассажиров, грузоотправителей и грузополучателей, включая обеспечение перевозок, выполнение сопутствующих и дополнительных работ.

Основными задачами транспортного сервиса являются: комплексное улучшение потребностей грузовладельцев и общества в целом в перевозках; разработка новых форм обслуживания на базе новейших научно-технических достижений, информационных и ресурсосберегающих технологий.

Слово «сервис» появилось в России не в результате рыночных преобразований последнего десятилетия ХХ века, а родилось вместе с индустрией гостиничного и автомобильного обслуживания населения. Значение слова «сервис» означает то же, что и «обслуживание». Слово «обслуживание» в русском языке имеет несколько значений.[1]

1. Первое - означает работать по удовлетворению чьих-либо бытовых, текущих или постоянных нужд и потребностей. Объектом обслуживания в данном случае является человек, а в сферу удовлетворения его запросов входит весь круг социально-бытовых и производственных услуг, оказываемых населению: образование, медицина, транспорт, торговля и туризм и т. д.

2. Второе значение относится к технике. Обслуживать - значит работать по эксплуатации машин, механизмов, станков, подвижного состава и других технических средств и устройств. В этих случаях объектом обслуживания является уже не человек, технические средства и механизмы, поскольку каждое техническое средство в процессе эксплуатации требует определенного обслуживания, контроля, регулировки, экипировки, ремонта и т. д.

3. Еще одно значение относится к сырью, материалам, техническим изделиям и другим полуфабрикатам.

Получение той или иной продукции заданного внешнего вида, состояния, качества требует изменения параметров и характеристик исходного материала в процессе производства или эксплуатации. Примером здесь служит процесс извлечения влаги из древесины (сушка), обработка ткани перед покраской, внутренняя уборка вагонов, коммерческий и технический осмотр грузовых вагонов перед погрузкой и т. д.

Очевидно, что именно технологический сервис повышает потребительские свойства продукции.

В целом же понятие «сервис» включает в себя немного больше, чем обслуживание, т.е. выполнение каких-либо стандартных операций. Сервис предполагает еще и индивидуальный подход в обслуживании клиентов, техники, сырья.

В транспортном сервисе индивидуальный подход в обслуживании, кроме операций по обслуживанию потребителей транспортных услуг, включает доброжелательное приветствие, улыбку, мягкую вежливую манеру общения, хорошее деловое настроение, искреннее проникновение в нужды, желания, спрос клиента.[2]

Продажа услуг - это фактическая продажа самого процесса труда, поэтому качество услуг определяется качеством этого процесса.

Спрос на услуги изменчив. Любой спрос изменчив, однако, спрос на услуги, как правило, характеризуется более крупными, сложными и быстрыми колебаниями. Эта особенность в совокупности с предыдущей делают задачу максимизации эффективности работы предприятия в сфере услуг очень сложным делом. Предприятие должно уметь очень гибко распоряжаться своими производственными мощностями, чтобы минимизировать как потери из-за простоев в период сниженного спроса, так и сохранить своих клиентов.

Неосязаемость сервисного компонента любой сделки заключается в следующих моментах. Обычно бывает трудно составить четкое описание стандарт услуги. Многие люди по-разному понимают «правильность» оказания услуги. Так, потребитель и обслуживающий персонал смотрят на процесс оказания услуг с разных точек зрения, поэтому часто не могут найти общий язык.

Сервис как комплексное обслуживание отличается от процесса предоставления единичных услуг наличием нескольких сфер, окружающих основной продукт (рис. 1).

Рис. 1. Структура сервиса

Основная услуга - непосредственно центральная часть сделки, то, без чего потребителя не интересуют все прочие характеристики услуги.

Так, например, для транспортной услуги основной услугой является перевозка определенной партии груза от станции отправления до станции назначения в установленные сроки.

Периферийный сервис - это те аспекты услуги, которые имеют ценность для потребителя, но не являются основной причиной для совершения покупки. В периферийный сервис входят такие показатели услуги, как, например, доставка грузов «точно в срок», предоставление специально оговоренного подвижного состава и т. д. Следует отметить, что эти показатели для определенных групп потребителей входят в основную услугу.

Поставка сервиса - то, как услуга предоставляется, сценарий работы обслуживающего персонала. Поставка сервиса должна быть стандартизирована, что сделает услугу предсказуемой для покупателя и надежной для менеджмента.

Среда сервиса - расположение зданий, доступ к нему, обстановка, атмосфера и структура, в которой работает персонал. Включает в себя системы обеспечения, оплаты труда, обучения и контроля.[3]

Вывод

Таким образом, можно выделить ряд особенностей в организации и технологи перевозочного процесса на железных дорогах, направленных на качественное транспортное обслуживание грузовладельцев:

- дифференцирование перевозок по режимам доставки (обычный, ускоренный, срочный), а также по периодам обращения поездов (дневные, ночные, временные, постоянные) с выделением в графике движения ядра грузовых поездов постоянного обращения;

- создание технологических центров по обслуживанию клиентуры с широким использованием информационных систем для решения разнообразных задач взаимодействия с клиентурой и её обслуживания;

- выполнение всего процесса доставки грузов «от двери до двери» одной организацией;

- создание на железных дорогах специализированных маркетинговых структур;

- расширение интермодальных перевозок грузов в контейнерах, автомобильных полуприцепах;

- развитие отправительской маршрутизации;

- высокий уровень специализации подвижного состава;

- использование ЭВМ для прогнозирования поездной ситуации, контроля за продвижением груза;

- укрупнение железных дорог до границ экономических регионов.

II глава. Выбор транспортной системы на примере РЖД предприятия

Холдинг "РЖД" является лидером российского транспортного рынка и одной из крупнейших групп компаний в мировом транспортном секторе.

За 10-летний период своего развития ОАО "РЖД" прошло значительный путь реформирования и модернизации, обеспечив трансформацию бизнес-модели, корпоративной и организационной структуры, изменения на рынке железнодорожных перевозок в России, развитие корпоративной культуры. В процессе структурного реформирования отрасли Холдинг обеспечил достижение главных целей - рост устойчивости, безопасности и доступности перевозок, снижение транспортной нагрузки на экономику России, удовлетворение растущего спроса на перевозки.

Современные тенденции развития российской и мировой экономик ставят перед Холдингом новые задачи, решение которых должно как внести положительный вклад в ускорение социально-экономического развития Российской Федерации, так и обеспечить устойчивое развитие Холдинга, повышение его глобальной конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.[4]

В этой связи формирование долгосрочной стратегии развития холдинга "РЖД" является актуальной задачей. Основу для выработки корпоративной стратегии определяют задачи, поставленные Правительством Российской Федерации в прогнозе социально-экономического развития России до 2030 года и актуализированной Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года. Утвержденные на государственном уровне стратегические документы ставят перед транспортным комплексом масштабные цели:

· формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного опережающего развития эффективной транспортной инфраструктуры;

· обеспечение доступности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок на уровне потребностей развития экономики страны;

· интеграция в мировое транспортное пространство, реализация транзитного потенциала страны;

· повышение уровня безопасности транспортной системы;

· снижение негативного воздействия транспортной системы на окружающую среду.

Решение столь значимых и масштабных задач может быть реализовано на принципах государственно-частного партнерства, предусматривающих концентрацию усилий и ресурсов государства, как акционера холдинга "РЖД", эффективное распределение рисков и ответственности за достижение поставленных целевых показателей.

Представленная Стратегия развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года определяет цели и задачи, ключевые приоритеты и проекты долгосрочного развития, дает оценку эффективности реализации представленных мероприятий для общества и акционеров.

2.1 Структура, сфера деятельности «РЖД» предприятия

Холдинг "Российские железные дороги" является ведущей железнодорожной компанией России и одной из крупнейших акционерных компаний в мировом транспортном секторе.

ОАО "РЖД" выполняет 44,5% грузооборота и 30,6% пассажирооборота всей транспортной системы страны, обеспечивает формирование 1,7% ВВП России, 1,5% налоговых поступлений в бюджетную систему РФ, около 4% от общего объема капитальных вложений в России.

В настоящее время ОАО "РЖД" - головная компания холдинга - владеет акциями (долями) 143 дочерних и зависимых обществ. Совокупная годовая выручка ДЗО составляет более 45% общей выручки холдинга "РЖД".

За период с момента своего создания компания прошла значительный путь становления и развития корпоративного управления. С 2003 года в процессе структурного реформирования отрасли было учреждено 85 дочерних и зависимых обществ, сформирована система корпоративного управления в соответствии с требованиями международных стандартов, обеспечено эффективное взаимодействие с другими акционерами обществ. В то же время в целях развития рыночных отношений и конкуренции в отрасли, ОАО "РЖД" реализовало акции ДЗО на общую сумму 250 млрд. рублей.[5]

Активную роль Холдинг играет в международных транспортных организациях - Совете по железнодорожному транспорту государств-участников Содружества, Организации сотрудничества железных дорог, Международном союзе железных дорог.

В настоящее время ОАО "РЖД" является уникальной компанией, занимающей стратегические позиции в транспортном комплексе Российской Федерации, оказывающей существенное влияние на многие аспекты социально-экономического развития страны.

2.2 Основные угрозы развития Холдинга

Тенденции социально-экономического развития России и железнодорожного транспорта страны предопределяют глобальные вызовы, с которыми уже в ближайшей перспективе столкнется холдинг "РЖД", а также риски дальнейшего эффективного развития.

1) профицит парка вагонов

РЖД впервые раскрыли отчетность по расходам за избыток вагонов железнодорожной сети, согласно которой расходы госкомпании по этой статье бюджета составили 14 млрд руб. Об этом пишут «Ведомости» со ссылкой на данные госкомпании.

Общий объем расходов составляет 1,3 трлн руб., с 2013 года они выросли на 1,9%. В РЖД пояснили, что избыток вагонов снижает эффективность использования железнодорожной сети компании и локомотивов, именно это и приводит к росту расходов.

Эффективность использования путей определяется участковой скоростью (скорость движения между станциями, где обрабатываются транзитные грузы), производительностью локомотива (сколько тонно-километров приходится на один локомотив) и оборотом вагона.

Согласно отчету компании, все эти показатели в 2014 году снизились. По итогам 2014 года на путях РЖД в среднем находилось 339 000 вагонов в сутки, из них 215 000 не использовались в перевозке. Причина избытка вагонов -- увеличение количества парка частных владельцев на 31 800 вагонов, при этом парк РЖД, наоборот, сократился на 10 700 вагонов.

2) обновление вагонного парка

Одним из самых сложных и даже драматичных в общем контексте реформы стал процесс организационного обособления вагонного парка ОАО "РЖД".

На рубеже 1990- 2000-х годов, когда экономика России стала расти после нескольких лет рецессии, грузовые вагоны оказались в глубоком дефиците. При этом МПС ввиду нехватки средств почти перестало их покупать. Так, в 2001 году было приобретено всего лишь 104 вагона.

Поэтому промышленные и экспедиторские компании стали сами закупать подвижной состав. В 2005 году приватный парк составлял уже более 250 тыс. вагонов, а инвентарный - 624. Казалось бы, привлечение дополнительного капитала в данный сегмент является однозначно позитивным явлением, но здесь очень скоро обнаружилась и другая сторона медали. Если вагонная составляющая тарифа у приватных вагонов была, согласно законодательству, свободной, то инвентарный вагон должен был эксплуатироваться по Прейскуранту № 10-01.

Это порождало неравенство ОАО "РЖД" и операторов подвижного состава, последние могли гибко реагировать на конъюнктуру рынка колебаниями цены и уверенно наращивать свои доходы и объемы.[6]

А вот вагоны ОАО "РЖД" вместо прибыли стали приносить ему, наоборот, убытки или работали на грани рентабельности. В период с 2003 по 2005 год объем перевозок в инвентарном парке снизился на 10% и составил 68%, а доля доходов от них упала до 50%. То есть собственники подвижного состава вытесняли ОАО "РЖД" с рынка высокодоходных перевозок. Соответственно при ежегодной потребности в закупке 30 тыс. вагонов ОАО "РЖД" в 2004 году приобрело лишь 6 тыс., в 2005-м - 8 тыс.

Компания выступила с целым рядом инициатив по дерегулированию тарифов на грузовые перевозки хотя бы в тех сегментах, где уже была налицо конкуренция, но они не были поддержаны регуляторами.

Бездействие или промедление в решении этой задачи уже сегодня ставит под угрозу наши возможности находить необходимые инвестиции в развитие инфраструктуры и обновление вагонного парка", - подчеркивал вице-президент по финансам Федор Андреев. Поэтому для нас сегодня самое важное, чтобы был подвижной состав. Создание Грузовой компании пойдет на благо всем: и потребителям услуг железнодорожного транспорта, и государству, и развитию конкурентной среды". В целом же наработанный в последние годы опыт деятельности в условиях вывода всего вагонного парка в операторские компании побудил руководство ОАО "РЖД" сделать вывод о нецелесообразности разделения инфраструктуры и перевозок. Приведет ли это в обозримом будущем к корректировке и Целевой модели с уходом от схемы "перевозчик без вагонов", пока сказать трудно. Между тем ряд экспертов высказывает мнение, что в таком случае явно заслуживает внимания мера по дерегулированию вагонной составляющей для всех вагонов вне зависимости от их принадлежности. Это позволило бы перевозчику иметь свой парк и использовать его технологически наиболее целесообразно и в то же время экономически выгодно.

При этом существующая в операторском секторе развитая конкуренция определяла бы в значительной степени и тарифную политику ОАО "РЖД".

3)частные собственники вагонов

В связи с преобладанием выбытия вагонов ОАО "РЖД" над их поступлением при увеличении количества приватных вагонов изменилась структура парка по видам собственности. Доля парка ДЗО ОАО "РЖД" составила 29,7%, а независимых частных собственников - 49,5% в общей структуре парка (против 23,9% и 41,9% на 31 декабря 2009 года) Увеличен принадлежащий независимым частным компаниям парк полувагонов (+22,3%), в т.ч. прочих (специализированных) вагонов (+36,0%), крытых вагонов (+7,9%), цистерн (+8,9%) и платформ (2,5%). Доля холдинга "РЖД" уменьшилась по всем родам вагонов, кроме прочих. Наибольшими темпами сокращалась доля парка полувагонов ОАО "РЖД" (снижение более 50%) (в связи с передачей части парка полувагонов ОАО "Вторая грузовая компания" и их продажей независимым частным собственникам). [7]

При сохранении существующих трендов развития холдинга "РЖД" разрыв между потребностями потребителей и возможностями Холдинга по их обеспечению уже в ближайшее время может привести к тому, что экономика столкнется с серьезными инфраструктурными ограничениями роста.

В этих условиях стратегия Холдинга включает цели, задачи, мероприятия, направленные на минимизацию указанных рисков, преодоление имеющихся ограничений для развития.

2.3 Миссия и цели Холдинга

Миссия холдинга "РЖД" заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Миссия холдинга "РЖД" реализуется через достижение к 2030 году следующих стратегических целей:

· Сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повысить привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов, увеличить перевозки грузов к 2030 году на 500-800 млн. тонн;

· Повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок;

· Войти в TOП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса, увеличить долю транспортно-логистических услуг в портфеле бизнеса Холдинга;

· Обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на Евроазиатском пространстве;

· Обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России, увеличить к 2030 году пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза, в дальнем и межрегиональном сообщении в 1,3-1,7;

· Реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок, обеспечить перевозку с новым уровнем скоростей до 20% (в структуре пассажирооборота) к 2030 году;

· Войти в TOП-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству, обеспечить формирование долгосрочного портфеля заказов и высочайший уровень реализации проектов;

· Сохранить лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры;

· Обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий и решений на основе эффективного управления стоимостью жизненного цикла, готовностью и надежностью основных фондов;

· Войти в ТОП-5 наиболее привлекательных крупных компаний-работодателей России, привлекать к работе в Холдинге лучших специалистов, гарантируя конкурентоспособность заработной платы, рост производительности и улучшение условий труда, современный социальный пакет;

· Отдавать приоритет "зеленым" технологиям, обеспечить снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза;

· Последовательно оптимизировать бизнес-портфель Холдинга в соответствии с выбранной стратегией, фокусировать активность на основных и наиболее эффективных видах бизнеса, обеспечивать устойчивую синергию между элементами Холдинга.[8]

Вывод

Развитие холдинга "РЖД" и, на его основе, всего железнодорожного транспорта в соответствии с целевым сценарием позволит достичь существенных результатов для всех заинтересованных сторон.

Для государства будут созданы инфраструктурные условия долгосрочного инновационного развития экономики, укреплено транспортное единство страны.

Российская промышленность получит инфраструктурные возможности для роста выпуска продукции и усиления позиции на зарубежных рынках.

Будет дан мощный импульс инновационному развитию отечественного научно-производственного комплекса и других отраслей экономики.

За счет роста и качества инфраструктуры и услуг перевозок повысится качество жизни граждан, инвестиционная привлекательность экономики, будет обеспечено развитие регионов.

Для грузоотправителей будут расширены география транспортного обслуживания, улучшено качество перевозок и предоставлены дополнительные возможности выбора между различными классами услуг.

Для пассажиров реализация Стратегии позволит кардинально повысить уровень сервиса и расширить географию обслуживания. Значительно сократится время в пути следования. Расширятся транспортные возможности для жителей агломераций, что позволит сократить расходы на общественный транспорт и отказаться от затратных поездок на автомобиле.

Для населения нашей страны в результате расширения перевозочного и логистического бизнеса, строительства железнодорожных линий и развития промышленности будут созданы новые рабочие места и повышено качество жизни.

Для работников Холдинга будет обеспечено долгосрочное поддержание высокого социального статуса и престижности работы в Холдинге.

Реализация Стратегии позволит повысить конкурентоспособность, производственную и коммерческую эффективность холдинга "РЖД".

III глава. Технико-экономическое обоснование решения проблем ОАО «РЖД» предприятия

Обновление парка вагонов. В начале 2000-х годов грузоотправители страдали от дефицита вагонов, их не хватало для вывоза продукции. Дефицит подвижного состава становился тормозом начавшегося промышленного роста.

Результатом либерализации этого сегмента стал рост вагонного парка в России. Приход частной собственности в эту сферу ликвидировал дефицит вагонов. Более того - сегодня вагонов так много, что конкуренция привела к радикальному снижению ставок операторов. Грузоотправители, как главные потребители услуг железных дорог выиграли от этого.

На рис.1 приведена динамика вагонного парка и динамика грузооборота железнодорожного транспорта (без учёта порожнего пробега). Как видно, с 2000 г. по 2014 г. грузооборот железных дорог вырос на 67 %.

Если бы не было инвестиций операторов в приобретение подвижного состава, то этот грузооборот невозможно было бы «освоить».

Из этого же графика мы видим, что за 13 лет - с 2000 по 2014 г. вагонный парк РФ вырос на 52 %. Но обратите внимание, что за предшествующий период - с 1993 по 2000 гг. вагонный парк сократился на 25 %. Если мы сравним 2014 и 1993, то увидим, что в целом за 20 лет вагонный парк вырос лишь на 14,3 %.

Во-первых, это не так много, во-вторых - и это самое главное - в этом и суть нормального «рынка покупателя»: предложение не должно равняться спросу. Предложение должно превышать спрос, что бы продавцы конкурировали друг с другом за внимание (и рубли) потребителя.

Таким образом, потребители услуг жд транспорта в этой части выиграли от реформ - там, где был страшный дефицит, теперь есть избыток предложения и выбор.



Рис.1. Динамика парка грузовых вагонов РФ и грузооборота железнодорожного транспорта (без учёта порожнего пробега) в 1993-2014 гг.

Динамика этой индексации по годам приведена на Рис.2.

Вагонный парк «РЖД» сегодня составляет менее 5 % от всего парка вагонов российской принадлежности и используется, главным образом, для нужд самого «РЖД», а вагоны разных «дочек», включая «ФГК» передвигаются по правилам приватного парка. В связи с этим, приведённую на Рис. 2. динамику применительно к периоду после выделения ФГК в 2010 г. корректно считать динамикой индексации инфраструктурной составляющей тарифа.

В 2011 г. тарифы РЖД выросли на 8%, в 2012 - на 6 %, в 2013 г - на 7 %, в 2015 - на 10%.

Помимо этого в 2015 г. в рамках применяемого РЖД «тарифного коридора» было произведено повышение на экспортные перевозки всех грузов (кроме угля) на 13,4 % (плюс к общему 10 %-ному росту) повышению, т.е. в сумме на 24,7 %.



Рис.2. Индексация тарифов «РЖД» на грузовые перевозки в 2004-2015 гг. (без учёта повышения в рамках «ценовых коридоров»)

Рис. 3. Помесячная динамика среднесуточной ставки привлечения полувагона за 2011-2014 гг., руб. за вагон в сутки

Как видно из Рис.3., на протяжении всего 2011 года и вплоть до середины 2012 г. ставки за предоставление вагона росли. Затем, с середины 2012 г. к началу 2013 г. произошло радикальное снижение этих ставок. В частности, это снижение по полувагонам было почти двукратным - с 1600 рублей за вагон в сутки в июне 2012 года до уровня 600-750 рублей в сутки к январю - марту 2013 года.

Ставки операторов (в среднем по рынку) относительно уровня января 2008 г. в июле 2015 г. - составляли 58,1 % .

Подобное снижение ставок сопровождалось снижением уровня рентабельности операторских компаний и сокращением их издержек. Связано это было с двумя факторами - отсутствием роста грузовой базы и увеличением количества вагонов на рынке, в результате чего рынок оперирования стал довольно конкурентным.

Рис. 4. Динамика ставок за предоставление подвижного состава в 2008-2014 гг. в % к январю 2008 г.

То есть тарифы РЖД (инфраструктурная составляющая) росли опережающими темпами, относительно тарифов остальных участников рынка.

Таким образом, если смотреть на результаты реформ с точки зрения грузоотправителей, то можно сказать, что в том сегменте, где реформы прошли - в сфере предоставления вагонов, грузоотправители от реформ однозначно выиграли.

«Излишние» вагоны операторов «занимают место» и «мешают движению грузов».Вагоны действительно «занимают место» и платят за различные виды простоев собственнику инфраструктуры.

На (рис.5) приведены данные о скорости доставки одной отправки. В период бурного «расцвета» операторов в 2004-2009 г. скорость доставки была самой высокой.

Рис.5. Средняя скорость доставки одной грузовой отправки железнодорожным транспортом, км/сут. [9]

Снижение же скоростей, которое имело место в 2010-2012 гг. связано совсем с другими факторами. В этот период операторов численно больше не стало. Но в этот период РЖД немного изменило принципы эксплуатационной работы, пытаясь повысить «качество планирования» и включая разные виды жёстких ограничений на погрузку грузов.

Нужно помнить, что средняя дальность перевозки груза выросла с уровня 900-1000 км. (в 1980-90-х гг.) до уровня 1669,5 км. по итогам 2014 г., а структура грузопотока изменилась в пользу экспортных направлений (доля экспорта выросла с 15-20 % до примерно 35-37 % сегодня). И если мы попытаемся смоделировать показатели централизованных железных дорог системы МПС увеличив дальность в 1,5 раза (а это и повышенная загрузка инфраструктуры, и большая потребность в вагонах при прочих равных) и переключение груза с внутренних направлений на экспортные в адреса морских портов, то мы и получим тот уровень загрузки пропускных способностей, который имеем сегодня.

Таким образом, несмотря на рост парка в 2013 и 2014 г. скорости выросли; следовательно - этот параметр зависел не только и не столько от величины вагонного парка, а от разных аспектов организации эксплуатационной работы.

Но важно зафиксировать следующий тезис: не реформы приводят к «полу-распаду», а отсутствие реформ. Именно те сегменты, в которых реформы были проведены - растут наиболее динамично и приносят удовлетворённость потребителям услуг транспорта (которые выиграли от реформ).

Приватный парк вагонов в РФ, по данным ОАО «РЖД», насчитывает 1,074 млн вагонов, из которых 167,3 тыс. ед. - подвижной состав со сверхнормативным сроком службы. В принципе это как раз те вагоны, которые требуется списать. Однако не все из них можно сдать в утиль, потому что замены некоторым типам подвижного состава нет. [10]

В качестве примера можно привести цистерны для химических грузов, которые используются для коксохимического производства. Они практически все старые. Но на заводах модели для их замены пока предложить не могут. На сборочную линию спеццистерны поставят не раньше 2017 года.

Кроме того, 277 тыс. ед. отнесены к парку, который на данный момент находится в пределах нормативного срока службы. Однако часть из него уже в ближайшее время переведут в другую категорию.

Поэтому точно определить, сколько вагонов действительно подлежит утилизации в течение года, сложно. Предполагается, что на списание, по одним источникам, в 2016-м собственники направят 72 тыс. вагонов, по другим данным - 80-90 тыс. ед., по третьим - 100-111 тыс. ед. По большей части предстоит отправить в утиль старые полувагоны и цистерны.

Для справки: в 2015 году на гвозди было списано 109 тыс. вагонов.

Закупки подвижного состава в 2016-м планируются в объеме 25 тыс. ед., что меньше прошлогоднего уровня. По данным НП «Объединение вагоностроителей», за этот период было выпущено 26 730 вагонов.

В 2015-м погрузка на сети РЖД сократилась на 1,1% по сравнению с предыдущим годом. В 2016-м она ожидается на прошлогоднем уровне, так что спрос можно считать стабильным. А вот предложение подвижного состава сокращается.[11]

Между тем в ОАО «РЖД» говорят о том, что на сети сейчас наблюдается профицит парка в размере 180-200 тыс. вагонов. Примерно столько подвижного состава простаивает длительное время в ожидании погрузки.

Напомним, что основной фактор, который привел к сжатию парка, - решение правительства о запрете эксплуатации вагонов с продленным сроком службы.

Судя по опросам компаний, большинство из них в данный момент ощущают не исчезновение профицита вагонов, а лишь его некоторое уменьшение, да и то не во всех сегментах рынка. Например, специалисты логистических подразделений лесоперерабатывающих предприятий отмечают, что крытых вагонов для вывоза готовой продукции хватает и здесь мало что меняется. А вот представители предприятий, связанных с добычей инертных стройматериалов, и металлургических комбинатов признались, что недостатка в полувагонах не испытывают. И все же нынешней весной с их подачей стали чаще случаться сбои.

Исключение составляет ситуация со специализированным подвижным составом - например, для перевозок минеральных удобрений и химии. В этом сегменте и ранее особого профицита не наблюдалось, и сейчас положение не улучшилось.

В целом наличие избытка подвижного состава позволяет грузоотправителям успешно договариваться и достигать компромиссов по ставкам железнодорожных перевозок. Если же на некоторых направлениях предложение начинает сужаться, то клиентам приходится соглашаться на менее выгодные для себя условия перевозок.

Но приготовились и к другому возможному варианту - сохранению профицита парка за счет избыточных закупок вагонов в этот период. Причем увеличение избытка подвижного состава (например, за счет ускоренного приобретения инновационных вагонов) приравнивается к наиболее пессимистическому сценарию - падению ставок на операторские услуги.

В марте РЖД решили принципиально изменить организацию движения порожних вагонов по сети железных дорог. Теперь отправитель «порожняка» сможет оформить перевозочный документ только в том случае, если на станции назначения уже лежит согласованная заявка на перевозку груза. Вот такой нехитрый способ решить проблему чрезмерной загрузки инфраструктуры. Пока проект называется пилотным и касается ограниченного числа дорог. Но фактически некоторые крупные операторы так работают по всей сети с января (втайне надеясь, что все это отменят).[12]

Конечно, так работать очень неудобно. Зачастую вагон отправляется заранее, а пока он едет, условно, 10 суток, появляется заявка. Теперь это, теоретически, невозможно. К счастью, есть способ, с помощью которого ограничение частенько обходится.

Вагоны направляются не под погрузку, а «в отстой» (должен быть соответствующий договор по нужной станции или хотя бы ближайшей к ней). И если, пока вагоны ехали, появилась заявка, то по прибытии в отстой вагоны не ставятся, а сразу подаются под погрузку. Или, в случае необходимости, на один-два дня отправляются в отстой, а затем опять-таки выводятся и подаются под погрузку.

За перевод вагонов в отстой и саму услугу оператор платит собственнику инфраструктуры (то есть РЖД), плюс возникают расходы на переадресовку. Монополия зарабатывает деньги, оператор переносит дополнительные расходы на грузоотправителя, а тот - заложит (если повезет) их в цену груза.

Проблема в том, что существенно падает рыночная гибкость предприятий-грузоотправителей.

Поэтому надо установить четкий график работы всех вагонов, чтобы документы и вагоны приходили точно во время, в свое назначенное время. Когда вагоны пришли, они должны сразу становится под загрузку, а не терять время «в отстое», так работа будет проходить намного тщательнее и быстрее.[13]

Здесь мы сталкиваемся с классическим примером, когда с проблемой пытаются справиться нерыночными способами. Теперь - рыночное решение. Собственник инфраструктуры устанавливает разные тарифы на малодеятельных и на загруженных участках (например, на подходах к важным портам). Подобная дифференциация в зависимости от спроса на инфраструктуру позволяет решить две задачи.

Во-первых, грузовладелец, которого не интересуют сроки доставки, но важен низкий тариф, отправит вагон по менее загруженной линии, пусть и с более длительным временем перевозки. Соответственно, если другой компании требуется как можно быстрее выполнить контракт (любой ценой!), то она заплатит повышенный тариф и проедет по кратчайшему пути.

Во-вторых, собственник инфраструктуры (и, что важно, потенциальные собственники), увидев высокие тарифы на участках с дефицитом инфраструктуры, устремится инвестировать в их развитие.

Но такой механизм может заработать только при соблюдении трех условиях: частная собственность, возможность свободно устанавливать тарифы и низкий «входной барьер» на рынок. Проще говоря, любой желающий может построить железнодорожную ветку, не спрашивая разрешения у РЖД (абсурд, если один из участников рынка спрашивает разрешения на деятельность у своего конкурента), а лишь выполнив некоторые стандартные формализованные требования.[14]

Почему собственник должен быть частным? Государство - не самый эффективный инвестор. Как показывает опыт, оно вкладывает далеко не в те сферы, в которых нуждаются участники рынка, а в те, развитие которых по тем или иным причинам кажутся привлекательными государственным чиновникам.

Повышенный тариф за провоз по «узким местам». Вариант хорош тем, что создает «правильные» стимулы, способствующие развитию сети железных дорог именно там, где на инфраструктуру существует увеличенный спрос. Дальше ее развитием занимаются многочисленные частные собственники. И предложения о строительстве частной железнодорожной инфраструктуры уже начинают появляться.

Оставлять как есть и платить снижением гибкости реагирования на конъюнктуру рынка. РЖД будет долго не согласовывать порожний пробег, если у вас нет заявки на станции назначения порожнего вагона. В этом случае в относительном выигрыше окажутся более крупные компании-грузоотправители, у которых много заявок, под которые всегда можно заказать вагон. Издержки ложатся на плечи мелких грузоотправителей, которым придется дольше ждать вагоны. [15]

Грузоотправители могут переложить часть своих издержек на те компании и предприятия, которые услугами железных дорог не пользуются. Например, попросив государство профинансировать все расходы на строительство инфраструктуры из бюджета. Риски связаны с тем, что государство - строго говоря - не знает, в каком объеме необходимо развивать инфраструктуру. Нужно ли ее увеличить на треть или на 50%, или в два раза? В США, при сопоставимом грузообороте, эксплуатационная длина железных дорог почти в 2,7 раза больше. Американцам, конечно проще, у них все железные дороги - частные (кроме пассажирской компании «Amtrak»), тарифы не регулируются государством, а владелец начнет строить дорогу только в том случае, если знает, что она окупится.

Заключение

В условиях конкурентной борьбы уровень спроса на транспортные услуги определяется прежде всего качеством сервиса. Для получения необходимого эффекта требуется решение комплекса задач по повышения уровня транспортных услуг, предоставляемых грузовладельцам и пассажирам в пути следования.

Изучив материал курсовой работы и предоставив его в полном объёме я доказала, что операции, предоставляемые в пути следования - это не только неотъемлемая часть перевозочного процесса, но и весомый аргумент при конкурентоспособности на транспортном рынке, поэтому, услуги предоставляемые в пути следования с каждым днём и годом совершенствуются.

Рабочий персонал, который оказывает услуги в пути следования груза, должен быть высококвалифицированным, владеть необходимыми инструментами и прежде всего знаниями по своей специальности, ведь операции в пути следования груза очень разнообразны. Они требуют чёткого контроля и наилучшего предоставления, потому что это одно из главных звеньев в перевозочном процессе.

В настоящее время на РЖД создается система фирменного транспортного обслуживания (СФТО), целью которой является увеличение доли железнодорожного транспорта на рынке транспортных услуг за счет более полного удовлетворения требований пользователей к качеству перевозок и обслуживания. Эта система должна быть сориентирована на пользователей железнодорожных транспортных услуг. Сейчас она в большей степени затрагивает грузовой сектор транспортного рынка. Пассажирские перевозки не в полной мере вовлечены в СФТО, хотя не в меньшей степени, чем грузовые, нуждаются в кардинальном реформировании взаимоотношений с клиентурой.

Для того чтобы уровень сервисных услуг и развитие туризма на железных дорогах России соответствовал мировым стандартам, необходимы не только финансы, но что не менее важно, сотрудничество дороги с учебными заведениями, способными обеспечить качественную подготовку и переподготовку современных специалистов.

Библиографический список

1. Терешина Р.П. Управление транспортными сетями : учебное пособие / Терешина Р.П.: Экономика железнодорожного транспорта, 289 - 296 с.

2. Иловайский Н.Д. Управление транспортными сетями : учебное пособие / Иловайский Н.Д. : Сервис на железнодорожном транспорте, 456 - 467 с.

3. http://doc.rzd.ru/ Стратегия развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года (основные положения)

4. Афанасьев Л.Л. Единая транспортная система и железнодорожные перевозки. Учебник для студентов вузов. - М.: Транспорт, 2011.

5. Батищев И.И. Организация и механизация погрузо-разгрузочных работ на железнодорожном транспорте. Учебник. 6 - е изд., перераб. и доп. - М.: Транспорт, 2015

6. Ванчукевич В.Ф. Грузовые железнодорожные перевозки. Учебное пособие. - Мн.: Выш. Шк., 2015

7. Висманов А.К. Другой бизнес // Пульт управления «Гудок». - 2016. - №1

8. Голованенко С. Л. Справочник инженера-экономиста железнодорожного ного транспорта. - М.: Транспорт, 2012.

9. Иларионов В. А. Правила сервисного обслуживания и основы безопасного управления железнодорожным транспортом. - М.: Транспорт, 2011

10. Коган Э. И. Сервис на предприятиях железнодорожного транспорта. - М.: Транспорт, 2012.

11. Логистические услуги [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ar2013.rzd.ru (дата обращения 14.04.2016)

Размещено на Allbest.ru