Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Впервые как инструмент стратегического развития KPI были внедрены в крупных зарубежных компаниях в 1960-х гг. С начала 1980-х гг. KPI начали использоваться органами государственной власти в развитых зарубежных странах (США, Великобритания, Австралия, Канада).

Попытки оценить эффективность деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации были предприняты в 2006 г. В Указе Президента РФ от 28.06.2007 №825 (на данный момент Указ утратил силу) «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» был представлен перечень из 48 показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, а также приведена методика оценки эффективности и форма доклада высших должностных лиц о достигнутых результатах и планируемых значениях показателей на 3-х летний период.

На заседании Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов, которое состоялось 3 февраля 2012 г., Президентом Российской Федерации было принято решение о разработке и внедрении системы оценки эффективности деятельности органов государственной власти с помощью ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators - KPI).

В Указе Президента РФ от 21.08.2012 № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» представлен перечень из 12 основных ключевых показателей эффективности деятельности ОИВ в субъектах РФ. В Постановлении Правительства РФ от 03.11.2012 № 1142 «О мерах по реализации Указа Президента РФ от 21 августа 2012 г. № 1199» представлен дополнительный перечень индивидуальных показателей для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, состоящий из 44 индикаторов, а также приведена методика оценки эффективности, устанавливающая порядок проведения оценки. По результатам оценки формируется рейтинг субъектов Российской Федерации, на основе которого принимается решение о предоставлении гранта в форме межбюджетных трансфертов в целях содействия достижению и (или) поощрения достижения наилучших значений показателей по итогам оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ.

В Указе Президента РФ от 10 сентября 2012 г. № 1276 «Об оценке эффективности деятельности руководителей федеральных органов исполнительной власти и высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности» представлен перечень из 10 ключевых направлений оценки эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти субъектов РФ.

В настоящее время уникальные системы оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти, основанные на KPI, функционируют в 22 субъектах РФ.

KPI - это количественные индикаторы достижения поставленных целей, заранее выявленные, согласованные на уровне правительства, министерств и ведомств субъектов РФ, отражающих главные факторы успеха руководителей органов исполнительной власти в достижении целевых показателей эффективности работы, направленной на стратегическое развитие курируемой отрасли и повышение качества жизни населения региона.

Внедрение KPI в оценку эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области позволит проводить мониторинг результатов ежегодной оценки эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти могут быть использованы при премировании руководителей ОИВ и структурных подразделений, а также при пересмотре сроков продления служебных контрактов.

Целью внедрения системы KPI является повышение эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области, направленной на развитие курируемых отраслей и создание благоприятных условий для повышения качества жизни населения.

KPI руководителей органов исполнительной власти характеризует:

- результативность деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области;

- экономность деятельности руководителей органов исполнительной власти Омской области;

- динамику развития отрасли, курируемой руководителями органов исполнительной власти Омской области.

Задачи проекта:

1. Сконцентрировать деятельность органов исполнительной власти на достижение приоритетных стратегических целей и задач, направленной на развитие курируемой отрасли и создание благоприятных условий для повышения качества жизни населения;

2. Создать условия для ведения органами исполнительной власти деятельности, ориентированной на результат и снижение трансакционных издержек;

3. Обеспечить измеримость и сопоставимость результатов деятельности руководителей органов исполнительной власти;

4. Повысить качество управления бюджетными средствами и устранить неэффективные расходы.

1. Теоретические основы ключевых показателей деятельности

1.1 Понятие KPI - ключевые показатели деятельности

В последнее время российские компании в своей управленческой практике все чаще используют термин KPI.

KPI - это аббревиатура и расшифровывается как Key Performance Indicators. Для того чтобы понять смысл этого термина, переведем иностранные слова.

Key - ключ, ключевой.

Performance - работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки.

Indicators - индикатор, указатель, счетчик, стрелка.

Таким образом, при соединении этих слов получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые показатели динамики. В практике российских компаний принято называть KPI - ключевыми показателями эффективности. Однако, если просмотреть несколько англо-русских словарей, вы вряд ли найдете хотя бы в одном из них обозначение слова «Performance» как «эффективность». Это позволяет утверждать, что термин «эффективность» в расшифровке аббревиатуры на русском языке применяется изначально не совсем корректно, ведь слова «эффективность» и «деятельность» принципиально отличаются по смыслу. Попробуем дать точное определение эффективности и истолковать значение этого термина. В толковом словаре Ожегова интерпретация этого слова отсутствует. Дается только толкование слова «эффективный» - дающий эффект; действенный; способ. Исходя из этого «Эффективность» - это уровень соответствия результатов действия либо деятельности поставленным задачам. В экономической теории эффективность - это одно из наиболее общих экономических понятий, отражающее соотношение затрат и результатов функционирования той или иной системы. В математической теории эффективность понимается как степень достижения цели. Таким образом, это позволяет усомниться в корректности использования понятия «ключевые показатели эффективности». Остановимся на термине «ключевые показатели деятельности».

Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) - это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.

К сожалению, в практике российских компаний внедрение системы KPI не всегда дает ожидаемый результат. К ряду факторов, которые могут быть причиной неудачного применения KPI можно отнести структурные дефекты и ошибки в выборе показателей, а также организационные дефекты самих процессов разработки и внедрения.

Российская экономическая теория не объясняет содержание понятия KPI или «ключевые показатели». Обычно российские экономисты выделяют показатели отчетности, статистические критерии или нормативные требования. Одно из направлений теории управления персоналом включает в себя понятие «ключевые компетенции работников», что в некоторой степени приближено к понятию «ключевые показатели деятельности».

Основное отличие ключевых показателей деятельности и критериев, по которым принято в России оценивать результаты работы является ориентация системы KPI на стратегические цели организации и их достижение, в то время как российские критерии не соотносятся со стратегией компании, и оценивают преимущественно тактические задачи. Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления является BSC (balanced scorecard) или Система сбалансированных показателей (ССП). Эта уникальная система - результат исследования Р. Каплана и Д. Нортона - позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым, определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.

Основное противоречие, заложенное в организации процессов разработки и внедрения KPI, заключается в том, что стратегия компании, определение ее целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, собственников бизнеса, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. Недостаточный обмен информацией между руководством компании и сотрудниками, обусловленный1, прежде всего, информационной перегруженностью управленческого звена, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями компании и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Итак, самым слабым звеном в реализации стратегии компании, которая, безусловно, не является самодостаточной, являются информационные каналы связи между руководством и персоналом компании. А если быть точнее, двух элементов этого взаимодействия, собственно говоря, и представляющих собой цикл управления - вертикали «руководство - персонал» и вертикали «персонал - руководство». Несовершенство этого информационного канала вызывает острую необходимость инструментария, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Это и позволяет обозначить систему ключевых показателей деятельности, равно и систему сбалансированных показателей, как новые инструменты управления, составляющие основу при принятии решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности компании и направленные на достижение стратегических ее целей.

KPI делает возможным оценку эффективности (в данном контексте уместен именно этот термин), а, значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности, укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения глобальных целей бизнеса.

Эта особенность KPI ложится в основу системы мотивации сотрудников компании, методов премирования и поощрения персонала.

Таким образом, задача системы ключевых показателей деятельности и системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха вчера, сегодня, завтра. А высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Для того чтобы определить, является ли сформулированный показатель ключевым показателем деятельности, необходимо «уложить» этот показатель в прокрустово ложе стратегической карты компании. Иначе говоря, ключевой показатель деятельности логически вытекает из содержания целей и стратегических инициатив.

1.2 Роль ключевых показателей работы в стратегическом управлении

Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании. Это инструмент измерения и управления эффективностью компании.

Современный рынок ставит компании перед достаточно жестким выбором - идти «в ногу со временем», осознавая реалии рыночных отношений или идти к банкротству. Меняется темпоритм - компании вынуждены работать быстрее, определяя свои конкурентные преимущества, быстрее совершенствовать свои продукты и услуги. Сегодня разрабатывать стратегию стало модно даже в очень небольших компаниях, стремящихся к эффективному управлению и развитию, на начальных этапах их жизненного цикла.

Итак, «Первая задача всякой теории - четко определить термины и понятия, чтобы избежать путаницы». Слово «стратегия» происходит от древнегреческих слов stratos (войско) и agein (вести). Соединенные вместе, они образуют слово strategos, т. е. полководец. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Так как войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей тех времен, то понятие «стратегический» стало со временем употребляться в значении «важнейший», «определяющий». Сегодня мы употребляем это слово как самостоятельный термин, не относящийся к ведению войны. Однако все также, говоря о стратегических решениях, мы подразумеваем решения, которые имеют кардинальные значения для бизнеса. Стратегическое решение влечет за собой долговременные и необратимые последствия.

Хочется подчеркнуть, что стратегия - это не технология, это не процесс. Стратегия - это цели, достижение которых позволяют производить новую ценность - для клиентов, собственников, сотрудников, да, просто общества. Наверное, не ошибусь, если замечу, что вряд ли найдутся хотя бы две компании, которые бы имели одинаковый подход к созданию стратегии. И неважно, что становится ее краеугольным камнем - финансовая составляющая, клиентская, внутренние бизнес-процессы или обучение и развитие собственных сотрудников - это лишь чрезвычайно важные направления, которые далеки от целостного подхода к созданию и реализации стратегии. Возможно ли управлять тем, что не подвергается оценке? Вряд ли… Так, как же создать структуру описания стратегии - целей, достижение которых создает добавочную стоимость? Хочу подчеркнуть, что система сбалансированных показателей (ССП) не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов, о которых уже говорилось выше:

- Финансовую деятельность.

- Отношения с потребителем (клиентская составляющая).

- Внутренние бизнес-процессы.

- Обучение и развитие.

И здесь, конечно, необходимо выработать некий алгоритм, который позволит, оттолкнувшись от миссии, корпоративных ценностей компании, видения (некого образа компании в будущем), определить стратегию компании, стратегические цели и декомпозировать их до уровня задач и действий, направленных на их достижение. Это становится возможным с помощью Системы сбалансированных показателей (ССП). С помощью этого инструмента мы переводим стратегию на операционный уровень, привносим ее в повседневную работу каждого сотрудника компании. Не ошибусь, если отмечу, что, наверное, самое трудное - это описать то, чем собираетесь управлять. Довольно трудно бывает ответить на вопросы: В чем наши корпоративные ценности? Чем наша компания отличается от других? Зачастую миссия и корпоративные ценности декларируются, но не исповедуются. Страшно далеки они от реалий. Итак. Опираясь на фундамент миссии и видения компании, анализ внешней и внутренней среды (выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера), с учетом прописанных корпоративных ценностей, имеющегося конкурентного преимущества, нужно определить стратегические ценности компании.

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Разработка системы сбалансированных показателей - является важным этапом в стратегическом управлении и реализации стратегии.

Сегодня все чаще можно услышать термин Performance Management, равно, как и система управления по целям (Management by Objectives или МВО). Управление по целям - это один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х годах. Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы, которые объединяют эти две системы, то это, прежде всего, возможность систематизировать процесс управления, проведения оценки эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат, и. как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы Performance Management является постановка целей и задач, которые «каскадируются» сверху вниз - цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART.

Этот термин отнюдь не нов, но все же приведу расшифровку этой аббревиатуры SMART - это Specific Measurable Achivable Relevant, Time-bounded. Другими словами, цели должны удовлетворять следующим условиям:

- Точные, конкретные (Specific);

- Измеримые (Measurable);

- Достижимые (Achivable);

- Релевантными (важными) (Relevant);

- Ограниченные во времени (Time-bounded).

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей - с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Что будем измерять? Уровень достижения целей. Набор показателей включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Ключевые показатели деятельности позволяют не просто охарактеризовать результат, к которому должен стремиться сотрудник, какую работу он для этого должен выполнить, в каком количестве, и за какое время, но и оценить полезность каждого сотрудника для компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. Но с другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компании стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Итак, внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.

По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации.

Система ключевых показателей деятельности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании.

1.3 Структура и классификация KPI

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (структурные, функциональные подразделения), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности компании и направлены на достижение ее стратегических целей. Стоит, однако, отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Структура системы KPI определяется в зависимости от стратегии компании. А также в зависимости от цели внедрения системы KPI на предприятии. Для каждой выработанной стратегической цели разрабатываются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator - KPI). С помощью подбора KPI, которые являются, по сути, индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании, измерителями достижимости этих целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Еще раз подчеркну, что финансовые показатели, безусловно, важны, поскольку отражают финансовую составляющую ССП. Но оценивать эффективность развития бизнеса, выраженную исключительно в деньгах, было бы некорректно.

Количественные и качественные ключевые показатели, позволяющие оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой компании должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса. Здесь нет готовых рецептов, за исключением некоторых рекомендаций:

- ограниченное количество;

- единство для всей компании;

- измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;

- прямая связь с важнейшими факторами успеха;

- подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;

- мотивирующий стимул для сотрудника.

В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные KPI являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц. К опережающим - относятся показатели, касающиеся повышения квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

При разработке методов управления по KPI необходимо классифицировать индикаторы на1:

- KPI, которые имеют стратегический характер;

- KPI, которые имеют нормативный характер.

Следует понимать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. И если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как Капитализация, доля рынка, в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как Коэффициент текучести кадров.

Показатели стратегического типа должны отражать конкурентные преимущества компании.

Конкурентное преимущество (competitive advantage) - это завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления потребителям больших благ.

Конкурентное преимущество - это положительное отличие от конкурента. Иными словами, конкурентное преимущество - это та причина, по которой клиент выбирает компанию или продукт определенной компании. Из этого определения вытекает следствие, что имеющееся у компании положительное отличие должно быть значимым для клиента и это отличие должно быть клиенту известно.

Высокие оценки работы по ключевым показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегической цели, и обеспечивают достижение маркетинговой стратегической цели. Каждый стратегический показатель деятельности компании отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества.

Ключевые показатели деятельности нормативного типа носят временный характер, то есть, привязаны к какому-либо временному периоду. Можно сказать, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.

Подобная классификация ключевых показателей деятельности является важной, так как соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.

Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью «каскадирования» целей целесообразно подразделить KPI на 2:

- индикативные показатели (индикаторы);

- императивные (контрольные) показатели.

Количество индикативных KPI соотносится с целями соответствующих служб и структурных подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Количество специализированных семинаров за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.

Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления.

Можно также выделить несколько общих способов использования показателей:

1. Инструментальный. Ключевые показатели деятельности применяются для того, чтобы создать базу для осуществления каких-либо специальных решений в компании. Такая система внедряется для эффективного решения какой-либо поставленной перед организацией задачи.

2. Концептуальный. Он призван не столько обеспечить сотрудников ресурсами для достижения поставленной цели и раздробить цель на более мелкие задачи, сколько сформировать видение общей цели у работников компании, повлиять на образ мышления каждого отдельного члена команды, изменить поведение сотрудников в нужном для организации направлении, создать сильную корпоративную культуру.

3. Символический. Такой способ имеет место быть в тех компаниях, которые сначала сформировали цели, приняли решение, и используют систему для обеспечения реализации намеченной стратегии.

2. Использование технологии KPI в государственной службе

2.1 Для чего нужны KPI государственной службе

В настоящее время ключевые показатели эффективности в управлении персоналом государственных структур - один из передовых инструментов управления, активно внедряемый за рубежом. Но в России практика деятельности органов государственной власти далека от того, что принято называть высокоэффективной организацией. Успешная реализация государственной стратегии развития вряд ли возможна без повышения эффективности управления на всех уровнях государственной власти. В этой связи важнейшей задачей является создание системы сквозных сбалансированных показателей (Balanced Scorecard сокр. BSC) эффективности деятельности, министерств и ведомств, а также конкретных чиновников (персональных критериев успеха), которая должна быть интегрирована в стратегию развития государственной службы.

Словарь управления персоналом. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) - это система измерений конкретных показателей эффективности деятельности отдельных субъектов (организаций, отделов, сотрудников) по выделенным направлениям, увязанная со стратегическими целями компании.

KPI - это количественные параметры, заранее выявленные, согласованные и отражающие главные факторы успеха ведомства или министерства. В стратегии управления персоналом эти показатели включают в себя результативность работы государственных структур, их подразделений, эффективности работы государственных служащих, удовлетворенности персонала выполняемой им работой. Актуальность применения технологии KPI обусловлена необходимостью формирования понятной и прозрачной для общества системы показателей эффективности работы государственных служащих.

Для того чтобы выстроить систему KPI с учетом российской специфики, очень важно научиться оценивать факторы, которые оказывают на нее влияние. В данном случае система показателей должна строиться на предположении о том, что государственные органы функционируют в системе определенных внешних и внутренних ограничений и обладают определенными возможностями для осуществления своей деятельности, характеризуемыми показателями процесса и показателями результативности.

Стратегия в области управления персоналом государственных структур, определение целей ее деятельности входят в зону ответственности представителей высшего руководства министерств и ведомств, но реализуют намеченное именно сотрудники. Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами ведомства и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Для решения вопросов управления персоналом государственных структур такие показатели должны быть подобраны системно и сбалансированы относительно целей и стратегии того или иного государственного органа, поскольку результат деятельности государственного служащего невозможно адекватно оценить, не имея четкого представления о том, для чего он нужен.

Основными целями внедрения ключевых показателей эффективности в государственном секторе являются:

- стимулирование эффективности и качества работы органов, их подразделений и отдельных служащих;

- анализ соответствия функций служащих общественным потребностям;

- создание системы обратной связи чиновников с "клиентами" (потребителями государственных услуг);

- повышение прозрачности деятельности государственных органов.

В ряде субъектов Федерации по инициативе Минэкономразвития России (Самарская и Саратовская области, Краснодарский край, Таймырский АО, Республика Чувашия) уже проходят первые эксперименты по внедрению ключевых показателей эффективности.

Внедрение KPI позволяет увеличить контроль за деятельностью госслужащих со стороны общества, т.к. позволяет выстроить эффективную систему управления, направленную на результат. Результат должен быть обозначен в рамках измеримых обществом целей, поставленных Правительством РФ перед государственными служащими.

Кадровая составляющая реформирования системы государственного управления закономерно считается центральной. Внедрение технологии KPI позволяет определить результативность ведомств и министерств, их подразделений и отдельных работников. Как мы уже отмечали, технология KPI основывается на стратегических целях государства в области управления кадрами, под которые подводятся конкретные показатели на заданный период времени. При этом цели, как и наборы показателей, могут меняться. Понятие эффективности формируется, например, с помощью таких показателей, как рейтинги органов власти, доля выполненных в установленный срок заданий и поручений, доля госслужащих, повышенных в должности по итогам аттестации, отношение суммы выплаченной премии к штатной численности, соотношение расходов на государственное управление и осуществляемых им функций.

2.2 Проблемы управления персоналом государственной службы и использование KPI

В настоящее время многочисленные проблемы с управлением кадрами государственной службы можно сгруппировать в несколько основных блоков.

Первый блок проблем - недостаточная квалификация государственных служащих. Чиновники часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта, не хватает профессиональных знаний, умений и навыков, на низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Депрофессионализация чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава, уменьшения состава среднего звена управления в госорганах. Наиболее дееспособные кадры уходят из государственной службы в бизнес-структуры. При этом существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих, по мнению экспертов, не только не способствует изменениям на государственной службе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала государственной службы. Система подготовки госслужащих требует модернизации, привлечения к преподавательской работе действующих профессионалов-практиков. Необходим пересмотр образовательных стандартов и создание условий для развития конкуренции на рынке образовательных услуг для государственных служащих.

Вторая общая проблема - проблема корпоративной культуры государственной службы. Ценности и нормы, морально-этические установки чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе. Таким образом, с одной стороны, чиновники, как правило, не удовлетворены положением дел, с другой стороны, они же негативно воспринимают любые изменения. Внедрение кадровой технологии ключевых KPI позволит реализовать главную задачу в области управления персоналом, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами. KPI могут найти свое выражение во внедрении дифференцированной оплаты труда, вознаграждении по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсах - тех элементов реформы, которые могут положительно повлиять на изменения в традиционно сложившейся структуре управления кадрами.

Третий блок проблем связан с привлекательностью государства как работодателя на рынке труда. Труд государственного служащего существенно недооценен, особенно что касается среднего руководящего состава органов власти. Согласно Указу Президента РФ от 10.04.2004 N 519 "О совершенствовании оплаты труда лиц, замещающих отдельные государственные должности Российской Федерации и лиц, замещающих отдельные должности федеральной государственной службы", размер денежного содержания гражданских служащих был увеличен. Тем не менее для квалифицированных специалистов он по-прежнему оставался явно занижен по сравнению с аналогичными позициями в бизнес-структурах. В то же время, как показала практика, не стоит ожидать, что механическое повышение денежного содержания чиновников без обновления кадрового состава даст соразмерное увеличение эффективности труда. Определенные шаги в реформировании оплаты труда госслужащих предпринимаются, о чем свидетельствует Постановление Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 (ред. от 29.09.2008) "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов...", но насколько они окажутся эффективными, покажет время.

Решение описанных групп проблем предполагает следующие направления действий:

- разработка и внедрение кадровой технологии KPI в государственную кадровую стратегию;

- реализация единой кадровой политики с использованием ключевых показателей эффективности (KPI);

- модернизация кадровых служб государственных органов и повышение квалификации кадровиков;

- реформирование системы оплаты труда государственных служащих на основании ключевых показателей эффективности.

Первым шагом на пути к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности, т.е. достижению желаемого результата, является определение государственными структурами основополагающих задач. Отделы кадров государственных структур могут использовать различные способы для определения важнейших направлений работы и показателей для этих направлений. Однако стоит учитывать, что для каждого министерства и ведомства KPI уникальны; они могут меняться по мере продвижения организации к намеченной цели.

На уровне отдельного государственного служащего и на уровне организации в целом используются одни и те же принципы и критерии определения ключевых показателей эффективности, но акцент и параметры измерения различны. Однако все они должны базироваться на принципах SMART.

Словарь управления персоналом. Термин SMART представляет собой аббревиатуру и означает следующий набор критериев для определения целей. То есть цели должны быть:

- Specific - конкретными;

- Measurable - измеримыми;

- Achievable - достижимыми;

- Realistic - реалистичными;

- Time bounded - ограниченными во времени.

Несмотря на то, что процесс разработки ключевых показателей несложен, многие государственные структуры все равно будут испытывать определенные затруднения при их определении в связи с отсутствием достаточного опыта и практики. Причиной этого может служить тот факт, что они не концентрируются на основных факторах, влияющих на функционирование предприятия, и не назначают ответственных лиц для каждого из ключевых показателей эффективности; для решения подобных проблем при использовании методики KPI необходимо учитывать следующие правила:

- KPI должны измеряться по одной схеме;

- KPI должны основываться на достоверных данных;

- KPI должны быть понятны и просты в использовании;

- KPI должны соответствовать тому, что они измеряют.

При реализации кадровой технологии KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем государственным служащим, участвующим в процессе. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности, исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе принятия и исполнения решений, повысить эффективность деятельности госоргана и направить усилия государственных служащих на достижение стратегических целей организации.

Рассмотрим вариант определения группы ключевых показателей эффективности для деятельности служб по управлению персоналом государственных органов. Реализация единой кадровой политики в государственных структурах с использованием KPI поможет обеспечить своевременный, объективный и всесторонний анализ работы кадровой службы и измерение ее эффективности и позволяет:

- выделить в работе отдела кадров приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии министерства или ведомства;

- оценить вклад отдела управления персоналом в ее осуществление;

- контролировать затраты на персонал;

- измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

2.3 KPI и функции управления персоналом государственных служб

Как правило, в ведомствах в разработанной системе ключевых показателей эффективности все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала. Традиционно к ним относятся: реализация политики управления кадрами; организация труда государственных служащих и их мотивация; обеспечение потребности в персонале; управление составом сотрудников; адаптация персонала государственных структур; развитие персонала; оценка персонала, обучение персонала. Рассмотрим их по порядку.

Реализация политики управления кадрами. Фактором успеха в государственных структурах считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющуюся политическую ситуацию и обеспечивать эффективное функционирование отдела. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Ключевыми показателями эффективности планируемого успеха в данном случае являются рейтинг удовлетворенности государственных служащих работой службы персонала и количество реализованных в ведомстве стратегических проектов в области управления персоналом.

Совершенствование системы управления персоналом в государственных органах должно заключаться в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой кадровой службы.

Организация труда государственных служащих и их мотивация. Обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда становятся основными целями работы по организации труда кадровыми службами.

Ключевыми показатели эффективности могут быть:

- средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров (например, ее средний уровень в Министерстве атомной промышленности РФ за последние три года составляет 5,5 - 6%);

- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

- отклонение фонда оплаты труда от бюджета.

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда в государственных структурах по сравнению с бизнес-структурами, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно должны учитываться сотрудники, принятые на работу (в том числе внешние совместители), и уволенные, переведенные в другое ведомство, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение госструктур имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Обеспечение потребности в персонале. Ключевые факторы успеха в данной области могут быть выражены в своевременном восполнении потребности государственных структур в персонале необходимого качества и снижении финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Ключевые показатели эффективности:

- рейтинг привлекательности министерства или ведомства как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения вакансий;

- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на наем одного работника.

Управление составом сотрудников. Ключевые факторы успеха заключены в поддержании качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Ключевые показатели эффективности:

- средний возраст сотрудников;

- образовательный уровень;

- средний стаж работы;

- коэффициент текучести (по категориям государственных служащих) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников.

Адаптация персонала государственных структур. Ключевые факторы успеха должны быть выражены в повышении производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив и в создании благоприятного социально-психологического климата.

Ключевые показатели эффективности:

- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Развитие персонала государственных структур. Ключевой фактор успеха в развитии персонала государственных структур состоит в формировании коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Ключевые показатели эффективности:

- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв;

- процент уволившихся из числа кадрового резерва;

- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

- процент текучести кадров среди государственных служащих с высоким потенциалом.

Оценка персонала государственных структур. Ключевой фактор успеха заключается в поддержании состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Ключевые показатели эффективности:

- процент специалистов, прошедших аттестацию;

- процент специалистов, получивших повышение квалификационного разряда.

Обучение персонала в государственных структурах. Ключевой фактор успеха состоит в поддержании квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Ключевыми показателями эффективности могут являться:

- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Таким образом, реализация единой кадровой политики в государственных структурах с использованием ключевых показателей эффективности (KPI) сможет обеспечить своевременный, объективный и всесторонний анализ работы кадровой службы и измерение ее эффективности.

В то же время данная технология соответствует требованиям, предъявляемым к кадровым технологиям в системе государственной службы. Нормативные правовые акты в развитие Федерального закона "О государственной гражданской службе Российской Федерации" фактически определяют те требования к управлению персоналом, применение которых необходимо на государственной службе.

Среди них выделяют следующие элементы:

- эффективность;

- экономичность в использовании;

- унифицированность и адаптированность к специфике государственной службы;

- открытость для контроля со стороны общества.

На данный момент ключевые показатели эффективности используются в ряде министерств и ведомств и являются одним из возможных эффективных вариантов оценки работы государственных служащих. Оценка деятельности службы персонала государственных структур базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Список использованной литературы

государственный служащий стратегический управление

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособ. / Н.П. Беляцкий - Мн.: Интерпрссервис, Экоперспектива, 2002 . - 352с.

2. Бурганова Э.О. Внедрение ключевых показателей эффективности // Персонал Микс. - 2005. - №6.

3. Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособ. / А.М. Карякин - Иваново: Иван.гос.энер.ун-т, 2005. - 166с.

4. Клочков А. KPI и мотивация персонала / А. Клочков - М.: Эксмо, 2010. - 103с.

5. Козлов Д. как оценить эффективность центров затрат [Электронный ресурс] - Электрон. текст. дан. - М.: www.cfin.ru, 2016 - Режим доступа:http://www.cfin.ru/management/controlling/cost_center_kpi.shtml

6. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Пер. с англ. - М.: Изд-во "Вершина", 2008.

7. Мягков Е. Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании// «Финансист». - 2008. - №11.

8. Письмаров А. Как оценивать эффективность работы компании // « Генеральный Директор». - 2006. - №2.

9. Филимонова А.В. Лекомцев П.А. Управление по KPI в многоуровневых компаниях. [Электронный ресурс] - Электрон. текст. дан. - М.: www.cfin.ru, 2016 - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/controlling/kpi.shtml

10. Чупров К. Ключевые непоказатели // «Управление компанией». 2007. - №9.

Размещено на Allbest.ru