Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Омский государственный университет

путей сообщения (ОмГУПС (ОмИИТ))

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

К защите допущен.

Руководитель курсовой работы

Шендалев Александр Николаевич

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Стратегия диверсификации малого бизнеса

Студент гр. 53 Г

Артюшевский Роман Артурович

Оценка Руководитель:

_______ Шендалев Александр Николаевич

Омск

2015 г.

Реферат

Диверсификация, стратегия, малое предприятие, диверсификация малого предприятия, направления диверсификации, этапы осуществления диверсификации, оценка эффективности.

Объектом исследования выступает компания, осуществляющую производство и продажу высококачественных матрасов "Матрасон".

Целью курсовой работы - изучение стратегии диверсификации малого предприятия , а также разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности для компании "Матрасон".

В процессе выполнения курсовой работы были изучены теоретические основы понятия стратегия диверсификации, а также деятельность компании "Матрасон". В результате исследования были изучены теоретические основы диверсификации, проанализирована деятельность компании "Матрасон" а также разработаны практические рекомендации по совершенствованию деятельности организации.

Оглавление

• Введение
• 1. Теория планирования стратегии диверсификации на малом предприятии
• 1.1 Информационная модель стратегии
• 1.2 Особенности и виды стратегий диверсификации. Этапы реализации стратегии
• 1.3 Оценка эффективности реализации стратегии
• 2. Рассмотрение и анализ состояния компании " Матрасон"
• 2.1 Общая характеристика деятельности компании " Матрасон"
• 2.3 Анализ отклонений
• 3. Разработка рекомендаций по достижению стратегической цели для компании "Матрасон"
• 3.1 Календарный план проведения мероприятий по достижению целей компании в 2016 году
• 3.2 Смета первоначальных затрат на проведение мероприятий по достижению целей в 2016 году
• 3.3 Расчет экономического эффекта в 2016 году от реализации стратегии диверсификации в компании " Матрасон"
• Заключение
• Библиографический список

Введение

В настоящее время в России, да и по всему миру существует множество коммерческих организаций различных по своей организационно правовой форме , размерам и отраслевой принадлежности, но все они рано или поздно сталкиваются с общими для них проблемами, такими как :

- снижение темпов развития,

- ослабление конкурентоспособности на рынке,

- возникновение финансовых рисков и т.д.

Для выхода из этих проблемных ситуаций, как крупные, так и малые предприятия все чаще прибегают к стратегии диверсификации. Посредством диверсификации, характер многих предприятий становится многоотраслевым, так как компании проникают в новые, более прибыльные и более востребованные потребителями, отрасли производства, тем самым повышая эффективность производства и предотвращая риски банкротства. Как правило, получение положительных результатов в любом деле, напрямую сопряжено со всесторонним изучением проблемы, четкой постановкой целей и разработкой стратегии их достижения, и процесс диверсификации предприятия не является тому исключением. А так как для каждого предприятия причины диверсификации индивидуальны можно утверждать, что данный вопрос является актуальным.

Целью курсовой работы является изучение стратегии диверсификации малого предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности для компании "Матрасон".

Задачи, решаемые в ходе курсовой работы:

1. построение модели стратегического планирования;

2. изучение методов реализации модели стратегического планирования;

3. изучение общих характеристик, анализ дел и проблем, существующих на выбранном предприятии;

4. разработка рекомендаций по планированию стратегии диверсификации предприятия .

Предметом исследования служит стратегия диверсификации малого предприятия.

Объект исследования - компания "Матрасон".

1. Теория планирования стратегии диверсификации на малом предприятии

стратегия диверсификация малый бизнес

1.1 Информационная модель стратегии

(рис. 1 )

Как видно информационная модель стратегии диверсификации малого предприятия (рис. 1) включает в себя как входящие элементы ( информация, об организации и ее основных потребителях ), так и выходящие ( планы, которые должны быть достигнуты в ходе проведения диверсификации предприятия).Рассмотрим каждый элемент отдельно.

Входящие :

Маркетинговые исследования.

Этот элемент включает в себя сбор, обработку и анализ информации с целью уменьшения неопределенности в условиях принятия решения.

Данные исследования могут проводиться, как во внешней , так и во внутренней среде организации.

К исследованиям внешней среды могут относиться :

а) исследования окружающей среды:

- Экологические (информация о наличии сырья, информация о требованиях к утилизации и повторному использованию сырья и тд)

- Технологические (информация о технологиях производства, утилизации, информация об инновационных технологиях.)

- Экономические (информация о росте национального дохода, изменениях обменного курса, тенденциях инфляции, развития рынка рабочей силы и т.д.)

- Социально-демографические ( информация о росте и структуре населения, а так же о социально-психологических течениях )

- Политико-правовые (информация о глобальных и национальных политических изменениях, о социально-политическом развитии, о развитии и изменениях налоговой системы и т.д.)

б) исследования рынка:

- Анализ количественных и качественных характеристик рынка;

- Анализ Конкуренции;

- Анализ структуры покупателя;

- Анализ структуры отрасли.

К исследованиям в области внутренней среды организации относится поиск информации о :

- развитии предприятия (рост оборота, увеличение денежного потока, рост прибыли, изменение затрат);

- производстве ( технологии и производственная программа, мощности, производительность, издержки производства, надежность закупок/снабжения сырьем и материалами)

- исследованиях и развитии ( мероприятия и инвестиции для исследования и развития, совершенствование продукции, совершенствование ПО и т.д.)

- финансах ( структура капитала, ликвидность, оборот капитала, интенсивность инвестиций)

- кадрах (работоспособность и компетентность персонала, коллективизм, климат на предприятии и т.д.)

- руководстве и организации ( качество планирования и контроля, используемые методы принятия решения, обеспечение внутриорганизационной информации, а так же учет и отчетность ).

Текущий ассортимент

Элемент предоставляющий информацию о названии, наличии, количестве, качестве, эксплуатационным характеристикам, предоставляемого организацией, товара.

Текущий прайс-лист

Элемент описывающий текущее состояние ценовой политики компании на предоставляемые ею товары и услуги.

Стоимость оборудования

Этот элемент содержит в себе информацию о количестве и стоимости используемого компанией оборудования, а так же о его эксплуатационных затратах, затратах на установку оборудования и затратах связанных с его техническим обслуживанием.

Выходящие:

1)План расширения ассортимента выпускаемой продукции

Этот элемент предполагает разработку методов расширения ассортиментной группы предлагаемого компанией товара, путем производства нового и/или доработки и внесения изменений в уже существующий товар, на основе произведенных ранее маркетинговых исследований в области потребительского рынка ( сегментация потребителей по полу, возрасту, достатку, предпочтениям, касаемо данного товара и т.д.) и рынка конкурентов.

2)План дополнительных работ

Данный план включает в себя разработку и описание дополнительных работ с выпускаемым компанией товаром ( проведение экспертной оценки качества товара, фасовка, упаковка, дополнительная обработка товара и т.д. ), а так же разработка графика выполнения работ и интервалов между ними.

3)План изменения цены по прайс-листу.

Разработка новых ценовых показателей на продукцию и услуги организации, на основе себестоимости по выпуску данного товара, затрат на доставку товара от производственных цехов до точек сбыта, затрат на проведенные с товаром дополнительные работы, с учетом спроса, цен компаний-конкурентов, наценки , а так же налогов установленных законодательством.

4) План по услугам послепродажного сервиса.

Разработка перечня услуг послепродажного обслуживания в течение гарантийного периода, а так же сервисных услуг, включая : доставку, подъем, установку и т.д.

1.2 Особенности и виды стратегий диверсификации. Этапы реализации стратегии.

В современном экономическом словаре Лозовский Л.Ш и Стародубцева Е.Б определяют диверсификацию, как расширение ассортимента и изменение вида продукции, выпускаемой предприятием, а так же освоение новых видов производства с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Возникновение потребности в диверсификации предприятия зачастую связанно с появлением серьезных конкурентов, снижение спроса на продукцию и ,как следствие, потеря прибыли организации. Данная стратегия позволяет организации легче адаптироваться к изменениям рынка.

Диверсификация предприятия существует в нескольких моделях :

1) Горизонтальная диверсификация - предполагает разработку новых продуктов на основе имеющейся технологии производства, которые можно реализовать благодаря уже имеющейся клиентской базе и текущим потребителям, опираясь на текущий уровень продаж. Примером данной диверсификации может послужить расширение номенклатуры молочной компании, путем добавления в нее нового вида сыра. Здесь снижение рисков идет за счет повышения ассортиментного разнообразия продукции, т.к. при утрате своей актуальности одним видом продукции, компания будет располагать другими, приносящими стабильный доход.

2) Вертикальная диверсификация-предполагает снижение зависимости компании от третьих лиц замыкая все процессы внутри компании путем создания своей точки сбыта продукции, прекращая ее реализацию через отдельных розничных торговцев параллельно при этом открывая вспомогательный своему основному роду деятельности бизнес, тем самым осуществляя движение либо вверх, либо в низ по своей производственной цепи. Примером может послужить компания по ремонту автомобилей, занимающаяся продажей автозапчастей.

3)Связанная (концентричееская) диверсификация - позволяет расширить производственный портфель за счет выпуска продукции, благодаря которой более эффективно задействуются существующие ресурсы и технологии компании. Этот вид диверсификации направлен на производство дополняющих товаров и введение дополняющих услуг облегчающих потребление основного продукта.

Преимуществами данного вида является снижение конкуренции и повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

4)Несвязанная ( конгломеративная) диверсификация - подразумевает выход на новые рынки, к новым потребителям, путем развития нового, абсолютно не связанного с текущим, направления ведения бизнеса. Данный вид диверсификации может быть использован, если компания может эффективно приложить текущие знания на новую отрасль, если эта отрасль обладает ярко выраженными перспективами и если компания располагает необходимыми для этого средствами.

Основными преимуществами здесь является возможность компании избавиться от влияния сезонных спадов продаж, а так же открыть для себя более выгодные отрасли производства.

Этапы реализации стратегии.

Этап первый : необходимо провести всесторонний анализ предприятия, выявить его сильные стороны, определить уровень стабильности и рассмотреть вопрос наличия свободных ресурсов. Только после проведения анализа предприятия, составления полного перечня сильных сторон, выявления и устранения проблем влияющих на стабильность предприятия, убедившись, что предприятие обладает достаточным набором как физических, так и человеческих ресурсов для оценки и рассмотрения возможных направлений диверсификации бизнеса, можно выбрать один из вышеописанных вариантов.

Этап второй : необходимо осуществить поиск направления диверсификации, поиск возможных направлений должен осуществляться на основе проведенного микроскопического анализа внутренней среды организации, но чаще всего он осуществляется на основе личной информированности руководства о работе в той или иной сфере, а так же на основе личных связей руководства. Так же, если выбор направления диверсификации не является очевидным, будет полезно провести мозговой штурм, желательно привлекая к нему молодых амбициозных специалистов, для более успешного поиска свежих, нестандартных решений.

Этап третий : следует оценить ситуацию на рынке, осуществить поиск информации об основных конкурентах, предпочтениях потребителей, динамику и общие тенденции рынка. При выходе на новые рынки составить списки параметров каждого из них и выбрать наиболее подходящий для компании и тех условиях в которых она находится на данный момент.

Этап четвертый : после оценки всех возможных направлений диверсификации, осуществить оценку всех товаров и услуг, предлагаемых клиентам в рамках товарной линии, их положение и роль, и на основе полученной информации осуществить диверсификацию.

1.3 Оценка эффективности реализации стратегии

Оценка эффективности стратегии производится для более точного наблюдения за изменениями работы предприятия возникшими в ходе ее реализации. Данная оценка стратегии может быть осуществлена путем расчета таких показателей как :

1) Рентабельность продукции ( отношение прибыли от изделия к себестоимости его выпуска).

R_{пр i =} (П_i * 100 )/ С_i

Где, Пi - прибыль от изделия;

Сi - полная себестоимость продукции.

2) Прибыль от реализуемой продукции (рассчитывает по диверсифицированной продукции)

Рассчитывается по формуле :

П_рпр = В_пр- УР - КР

Где, Впр - валовая прибыль организации от продажи продукции за год;

УР - управленческие расходы;

КР - коммерческие расходы.

3) Норма прибыли ( отражает уровень конкурентоспособности и эффективности) Рассчитывается как :

p = (Пгод *100) / Qреал

Где, П год - валовая прибыль ;

Q реал - выручка от объема реализованной продукции.

4) Коэффициент общей ликвидности ( отражает возможность покрытия текущих обязательств, за счет имеющихся оборотных активов).

Рассчитывается по формуле :

kобщ.л = Wоб/ Kобяз

Где, W об - объем текущих оборотных активов предприятия; К обяз - объем текущих обязательств предприятия.

Проведя расчеты данных показателей за текущий период и период до реализации стратегии, можно судить об успешности и эффективности ее реализации. Основными показателями для определения эффективности проведения диверсификации на предприятии являются норма прибыли и коэффициент общей ликвидности именно эти показатели позволят оценить изменение экономической ситуации на предприятии и спланировать его дальнейшую деятельность. Для расчета эффективности стратегии непосредственно по диверсифицированной продукции следует оперировать такими показателями как : показатель рентабельности продукции и прибыль от реализуемой продукции .

2. Рассмотрение и анализ состояния компании " Матрасон"

2.1 Общая характеристика деятельности компании " Матрасон"

Свою деятельность на рынке товаров для сна молодая российская компания "Матрасон" начала в 1997 году. На данный момент компания предоставляет покупателям широкий выбор товаров для сна, начиная от кроватей и заканчивая постельным бельем.

Главной целью компании является - предоставление передовых российских и зарубежных товаров, обеспечивающих максимально приятный и здоровый сон каждому потребителю.

Компания была открыта индивидуальным предпринимателем Теплицким Е. В по адресу : г Омск, ул. Гагарина, д. 8/2 и , будучи обеспеченная большим потоком покупателей в виду того, что располагалась буквально в центре города, успешно осуществляла свою деятельность по этому адресу до 2006 года.

Изначально компания занималась продажей продукции таких Московских фабрик как : "Consul", "Toris", "Сontata", "Ascona", но спустя два года после открытия в 2006 году второй точки продаж в ТК " Триумф", компания открывает свое производство и начинает осуществлять продажу матрасов под брендом " Матрасон", а в 2012 году была разработана и запущена в производство новая линейка матрасов экстра класса под товарным знаком " Мыматрасы".

На данный момент представляет собой небольшую сеть магазинов по городу Омску состоящую из двух точек в ТЦ " Континент" , а также точек в ТК " Триумф" и ТК " Кит-Интерьер" и офиса - магазина на ул Гагарина 8/2.

С 2015 года компания вышла на межрегиональный уровень, открыв магазин в городе Тюмень.

Компания "Матрасон" так же работает с зарубежными компаниями и является официальным представителем Датской компании Tempur, производящей высококачественные ортопедические матрасы и регулируемые ортопедические основания, аналогов которым на данном рынке не существует.

Каталог компании насчитывает более 100 моделей ортопедических матрасов различных уровней жесткости, состоящих из экологически чистых материалов, таких как кокос и латекс , позволяя каждому покупателю выбрать такой матрас, который будет отвечать всем, даже самым незначительным на первый взгляд, требованиям к сну и отдыху, каждая модель матрасов представлена образцом матраса в разрезе, для более детального представления покупателя о том, из чего состоит матрас, а также образец открывает покупателю возможность замены слоев матраса в случае, если не одна из представленных моделей не удовлетворила его требованиям.

Как было описано ранее, компания осуществляет не только продажу ортопедических матрасов, являясь официальным представителем мебельной фабрики "Фабрика Мирлачева" г. Ижевск , компания предоставляет широкий выбор двуспальных кроватей из массивов дуба, бука и сосны, мягкой мебели, кроватей из эко кожи, кроватей для подростков, а так же корпусной мебели для взрослых и детей, помимо этого компания предоставляет выбор ортопедических подушек, наматрасников и постельного белья. Так же компания предоставляет сервисные услуги по доставке матрасов в пределах города.

Ценовая политика компании "Матрасон" рассчитана на удовлетворение нужд потребителей различного материального достатка, ценовой диапазон представленного компанией модельного ряда матрасов варьируется в пределах от 5000 до 110000 рублей за матрас стандартных размеров в стандартной комплектации, но, также рассматривая возможность изготовления матраса на заказ расчет цены будет произведен на основе произведенных изменений по наполнению, форме и размерам матраса.

Деятельность компании " Матрасон" ориентирована на случайного клиента, по этому для привлечения внимания потребителей ранее компания пользовалась услугами квалифицированных врачей - специалистов, консультирующих потенциальных покупателей по всем вопросам, относительно нагрузки того или иного матраса на тело, в зависимости от уровня жесткости матраса и физиологических особенностей человека, а также были использованы "тест- драйв комнаты" , в которых каждый желающий мог разместиться на регулируемом ортопедическом основании с матрасом Tempur и в течении пятнадцати минут на собственном теле ощутить все достоинства этих матрасов. В нынешнем году в связи со снижением прибыли из-за кризисной ситуации в стране, а также в связи с ростом затрат из-за открытия нового магазина компании пришлось на время отказаться от данных услуг.

В качестве рекламы компания "Матрасон" использует такие социальные сервисы как ВКонтакте и Facebook, что позволяет компании быстро и бесплатно размещать информацию об изменениях ассортимента и о существующих акциях, и отвечать на вопросы потребителей, так же у компании имеется свой сайт http://www.matrasomsk.ru на котором представлена вся информация о компании, а так же компанию можно найти при помощи сервиса 2GIS, таким образом компания остается узнаваемой и востребованной при относительно минимальных затратах на рекламу и продвижение.

2.2 Анализ функциональной стратегии предприятия " Матрасон"

На конец 2015 года компания " Матрасон " является весьма успешным и конкурентоспособным предприятием, нацеленным на постановку долгосрочных целей и выполнения ряда мероприятий по развитию и расширению доли рынка компании, благодаря которым у компании появятся неоспоримые конкурентные преимущества.

Цель экономической составляющей компания "Матрасон" видит в создании и поддержании конкурентного преимущества за счет качества поставляемых услуг и расширения ассортиментной линейки выпускаемой продукции.

Так, например, компания предоставляет возможность заказа матраса выполненного по индивидуальным требованиям покупателя, что является несомненным плюсом для компании в момент осуществления выбора клиентом.

На конец 2011 года компания столкнулась со следующими проблемами:

а) снижение уровня продаж;

б) повышение цен поставщиков материалов;

в) снижение оборотных активов в связи с открытием нового магазина в ТК " Кит - Интерьер" .

Прибыль компании была минимальна, так как все средства уходили на погашение обязательств перед поставщиками и кредиторами.

Начиная с 2012 года компания начинает вести активную политику диверсификации производства, как было ранее сказано в пункте 2.1, в том году компания " Матрасон " открыла новую линейку матрасов под своим товарным знаком, расширив ассортимент предоставляемый компанией на 20 позиций, так же в 2012 г руководством компании было принято решение использовать в производстве матрасов пенополиуритан, материал близкий по своим техническим характеристикам к латексу, но более дешевый и удобный для использования на производстве, тем самым снизив себестоимость и отпускную цену ряда моделей за счет чего привлекла к себе покупателей имеющий более низкий достаток.

В 2013 году компанией была разработана серия матрасов для детей в возрасте от 0 лет, благодаря чему ассортимент компании так же вырос на 15 наименований.

В 2014 году, заключив партнерское соглашение с предприятием " Фабрика Мирлачева" компания расширила свой ассортимент за счет продажи кроватей, тем самым предоставив покупателям возможность комплексного решения вопроса организации спального места.

В нынешнем году компания открыла новый магазин в городе Тюмень, тем самым обеспечив приток новых покупателей, тем самым обезопасив себя от крупных финансовых рисков из - за снижения покупательской способности в городе Омске.

Количественная характеристика товарных групп компании представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Товарная группа	Количество наименований
Матрасы для детей от 0 лет.	15
Матрасы экстракласса " Мыматрасы" стоимостью от 17 до 30 тыс. руб. в стандартной комплектации.	20
Тонкие матрасы - матрасы толщиной до 4см, стоимостью от 2,5 до 10 тыс. руб.	10
Матрасы с гиппоалергенным наполнителем стоимостью от 6 до 15 тыс. руб.	10
Матрасы средней жесткости на блоке независимых пружин " Гранд", стоимостью от 6 до 16 тыс. руб	10
Матрасы на блоке независимых пружин различной степени жесткости для людей с большим весом " Квин", стоимостью от 12 до 21 тыс. руб.	10
Двуспальные кровати из массивов сосны и дуба	27
Кровати для детей и подростков	21
Экономичные модели из массивов сосны и бука	6

Для более наглядного описания эффективности проведения диверсификации рассчитаем и сравним основные экономические показатели приведенные в пункте 1.3 за 2013 и 2014 года :

1) Норма прибыли

P 2013= (8 483 102/ 20 207 200)* 100 = 42 %;

P2014 = (16 245 766/ 27 300 242)*100 = 60 %;

2)Коэффициент общей ликвидности

Кобщ.ликв 2013 = 54 904 525/32 296 779 = 1.7;

Кобщ.ликв 2013 = 62 223 270 / 29 630 128 = 2.1;

3) Рентабельность продукции

Rпр 2013 = 25000/ 18000 * 100= 139%;

Rпр 2014 = 20000/ 13000 * 100= 154 %.

4 ) Прибыль от реализуемой продукции

Прпр 2013 = 5 655 401-1 450 500 - 840 300 = 3 364 601;

Прпр 2014 = 8 122 883 - 2 000 100 - 1 000 300 = 5 122 483;

Анализируя результаты расчетов можно сделать вывод, что благодаря внедрению диверсификации ассортимента, в 2014 году доля прибыли выручки от продаж продукции выросла на 18%, а общая ликвидность так же выросла по сравнению с 2013 годом на 0,4 рубля, что говорит о том , что объем текущих обязательств по отношению к объему оборотных активов в 2014 году снизился и теперь на 1 рубль текущих обязательств приходится 2 рубля оборотных активов, а значит оборотные активы используются эффективно. Так же проанализировав рентабельность продукции можно сделать вывод, что благодаря замене латекса на пенополиуритан у ряда ассортиментных моделей, в который входила так же анализируемая модель, даже при снижении отпускной цены, доход на единицу товара в 2014 году вырос на 15%, а после заключения контракта с предприятием " Фабрика Мирлачева" и введением в ассортиментный ряд кроватей выручка от продаж продукции появившейся или изменившейся в следствии диверсификации ассортимента выросла на 52%.

Цели прошлых годов, поставленные перед компанией , были успешно достигнуты, но на этом руководство компании останавливаться не собирается, теперь целью компании является повышение выручки от продаж на тридцать процентов.

2.3 Анализ отклонений

Как было сказано в пункте 2.2, в конце 2015года руководством компании была поставлена новая цель, повышение выручки от продаж на тридцать процентов, одним из важнейших препятствий на пути к достижению этой цели может оказаться проблема связанная с выделением слишком узкого сегмента потребителей.

На данный момент продажи компании " Матрасон" ориентированы большей частью на случайного покупателя, тем самым компания теряет большую часть прибыли ведя продажи мелкими партиями, для решения данной проблемы руководству компании следует обратить внимание на организации, которым выгодна закупка оптовыми партиями, а именно:

- детские сады;

- детские дома;

- санатории;

- гостиницы /отели;

- школьные лагеря ( здесь продажи будут иметь сезонный характер);

- дома престарелых .

В связи с тем, что большинство из перечисленных выше организаций находится на самофинансировании ( а в детских садах практически все оплачивается из личных средств родителей), для снижения цены товара целесообразно снизить его себестоимость, осуществить это можно за счет :

- введения на производстве системы контроля качества использования материалов;

- перехода на менее дорогое сырье;

- поиска путей снижения затрат на транспортировку сырья от поставщиков и продукции со складов до потребителей .

Снизив себестоимость товара, следует ввести систему скидок для оптовых покупателей, а так же подумать о создании бюджетной линейки товара.

Таким образом, благодаря выделению нового, более широкого сегмента покупателей, снижению цены продукции, за счет сокращения производственных затрат, и выпуску специализированных, для данной категории потребителей, товаров, компания добьется достижения поставленной цели.

3. Разработка рекомендаций по достижению стратегической цели для компании "Матрасон"

3.1 Календарный план проведения мероприятий по достижению целей компании в 2016 году.

Согласно пункту 2.3, целью компании в 2016 году стоит повышение общей прибыли от реализации товара на 30%, достижению этой цели может поспособствовать :

1) Выделение новой, бюджетной линейки товаров;

2) Выход компании на рынок оптовых продаж, путем заключения договоров с дет.садами, домами престарелых, санаториями, больницами и т.д;

3)Открытие дополнительных точек в таких крупных городах как Новосибирск и Екатеринбург ( выбор городов обусловлен тем, что в рамках территории России города расположены достаточно близко к заводу- производителю, расположенному в г. Омске, что положительно сказывается на затратах связанных с доставкой товаров в эти города, а так же тем, что покупательная способность населения и проходимость через салоны компании будет гораздо выше, чем в областных городах, таких как Калачинск и Ишим).

Для выполнения каждого из пунктов необходимо составить ряд мероприятий, а так же календарный план их выполнения.

Календарный представлен в таблице 2

Таблица 2

Мероприятие	Срок выполнения
Разработка новой бюджетной лийнейки матрасов	1 месяц
Подбор потенциальных поставщиков сырья и материалов	1 неделя
Проведение конкурса поставщиков	1 день
Заключение договора поставок с выбранным поставщиком сырья и материалов	2 дня
Поиск организаций готовых закупать матрасы оптовыми партиями	1 неделя
Оформление заказов о продаже матрасов оптовыми партиями	1 день
Выпуск первой партии бюджетной линейки матрасов	1 месяц
Поиск компаний-риелторов или собственников торговых площадей в Новосибирске и Екатеринбурге.	1 неделя
Заключение договоров аренды торговых площадей в Новосибирске и Екатеринбурге	2 дня
Подготовка торговых площадей к работе и найм персонала	1 месяц
Итого :	4 месяца

3.2 Смета первоначальных затрат на проведение мероприятий по достижению целей в 2016 году. .

Смета затрат представлена в таблице 3

Таблица 3

Статья	Стоимость / Затраты ( руб.)
Разработка новой ассортиментной линейки и выбор сырья заментителя.	100 000
Подбор поставщиков, проведение конкурса поставщиков, выбор наиболее предпочтительного поставщика, заключение контракта на поставки.	50 000
Закупка сырья	500 000
Перелет до Новосибирска	10 747 https://avia.tutu.ru
Перелет до Екатеринбурга из Новосибирска	7 447 https://avia.tutu.ru
Перелет Екатеринбург - Омск	12 842 https://avia.tutu.ru
Аренда помещения в Екб. площадью 72 м2	43 200 http://kn.e1.ru/view/20943542/
Аренда помещения в Нск. площадью 75 м2	60 000 https://www.avito.ru/novosibirsk/kommercheskaya_nedvizhimost/pomeschenie_75_m_602212352
Доставка оборудования и образцов товара в новые торговые точки.	35 900 http://t-arsenal.ru/gruzoperevozki-ekaterinburg-omsk (novosibirsk-omsk)
Установка оборудования и подготовка помещений к работе. 1) Екатеринбург; 2) Новосибирск.	1) 10 000 http://teleport-tk.ru/ 2) 11 600 http://xn-----clccbctkjaebsi4bqbzoqe1a7g.xn--p1ai/
Заработная плата сотрудникам ( по 4 на каждую новую точку)	160 000
Итого :	1 001 736

3.3 Расчет экономического эффекта в 2016 году от реализации стратегии диверсификации в компании " Матрасон".

Целью компании на 2016 является повышение прибыли на 30 % в сравнении с прошлым отчетным периодом.

На конец 2015 года прибыль компании составила 13 500 852 руб. Основываясь на среднерыночном спросе на товар и опыте прошлых лет, планируемая прибыль компании от продаж продукции оптовыми и розничными партиями на 2016 год составляет 30 000 000 руб.

Расходы компании на 2016 год ожидаемо составят 12 029 002 рубля, а именно расходы на :

1) заработную плату работникам - 2 787 655 руб. (включая з/п продавцов консультантов во всех городах, грузчиков компании, работников производственных цехов и руководства);

2) арендную плату эксплуатируемых помещений - 1 238 400 руб. ;

3) взносы в ПФР и страховые взносы - 352 345 руб.( на основании информации расположенной на сайте ПФ РФ http://www.pfrf.ru);

4) закупка и доставка сырья до завода производителя - 4 500 000 руб.

( на основе опыта прошлых лет, с учетом введения нового товара и среднемесячного спроса) ;

5) кредиторская задолженность - 1 200 000 руб. (остаток задолженности за 2015год) ;

6) затраты на реализацию мероприятий в 2016 году - 1 001 736 руб. ( исходя из сметы затрат представленной в п. 3.2);

7) прочие расходы - 800 000 руб.

Для того что бы выразить экономический эффект от использования стратегии диверсификации :

а ) Рассчитаем ожидаемую прибыль компании за 2016 год :

30 000 000 - 12 029 002 = 17 970 998 рублей / год.

б) Выразим процентное изменений прибыли компании за текущий и плановый период : (17 970 998 *100)/13 500 852 = 133% .

Расчеты экономической эффективности показали, что прибыль компании в 2016 году планируемо вырастет на 33 %, что говорит о том, что использование стратегии диверсификации на предприятии за счет изменения структуры компании и ее ассортимента, даже в условиях кризиса, обеспечит компании необходимый рост прибыли для достижения, поставленных руководством компании, целей.

Заключение

В ходе курсовой работы были рассмотрены вопросы формирования стратегии диверсификации на предприятии, а также же сформулированы предложения по повышению эффективности деятельности компании " Матрасон". Изучены теоретические аспекты формирования стратегии диверсификации и способы оценки эффективности использования стратегии на предприятии. Изучив деятельность компании " Матрасон", на основе полученной информации, был разработан и предложен комплекс мероприятий по повышению эффективности и улучшению экономического состояния компании, путем введения стратегии диверсификации, сущность которого состоит в выходе на новые группы потребителей, путем расширения ассортимента копании через введение новой ассортиментной группы, открытия новых сбытовых точек в других городах и продажу товаров оптовыми партиями в такие организации как дома престарелых, дет. сады, санатории и т.д . По данному комплексу мероприятий был составлен календарный план выполнение которого рассчитано на 3 месяца, оценены расходы на выполнение мероприятий, а так же итоговый экономический эффект от их выполнения. Исходя из всего вышесказанного, можно утверждать, что цели, поставленные в курсовой работе были достигнуты.

Таким образом, использование стратегии диверсификации в компании "Матрасон" можно считать эффективным, так как данная стратегия поможет компании сохранить достаточно высокий уровень прибыли и позволит открыть новые пути для развития организации.

Библиографический список

1. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №5. - С. 5

2.Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики. 2011. - 735 с.

3. Козленко Н.Н. Переход от концентрации к диверсификации - эффективный путь развития экономики малого и среднего бизнеса. 2014. - Т.5. С. 34-39.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2013. - 174 с.

5. Фатахутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / М.: Эксмо, 2007. 700с.

6. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2010. - С.246.

7. Алерт И.С., Евсеев В.В. Проблемы и методы повышения экономического потенциала субъектов предпринимательства России . - Альманах современной науки и образования. 2015. № 4 (94). С. 16-18.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / М.: Эксмо, 2005. 497с.. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2012 - 195 с.

9. Кулакова Т.В., Моисеева М.А. Отраслевая диверсификация производства : преодоление барьеров .- Научно-исследовательский финансовый институт. Финансовый журнал. 2011. № 1. С. 37-46.

10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2014. - С.288.

11. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2014. - С. 510.

12. Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2007 - 224 с.

13. Сюзева О.В., Пышная Н.В. Проблемы диверсификации производства на промышленных предприятиях в современной рыночной экономике. - Московский государственный областной университет. Вестник МГОУ. Серия «Экономика». 2014. - С. 83-89.

14. Фунтов В.Н. Развитие компании и проекты развития / Федеральный образовательный портал ЭСМ, Т. 71. № 10., 2010, С. 112-116.

15. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент ориентированный на рынок/ Перев. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. -Спб.: Питер, 2007. -800 с.

Размещено на Allbest.ru