Модели и методы управления персоналом в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время вопросы управления персоналом являются наиболее актуальными. Персонал является важнейшей частью любой организации и представляет собой один из самых ценных ресурсов компании. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению персоналом являются необходимыми атрибутами успешного функционирования компании. Это делает проведение процесса управления персоналом актуальным.

Цель работы - проанализировать модели и методы управления персоналом в России.

Для реализации поставленной цели необходимо решить несколько основных задач:

1. охарактеризовать модели и методы управления персоналом в России;

2. проанализировать применение изученных методов и моделей на примере ОАО «Газпром нефть»;

Объектом исследования является управление персоналом различных компаний.

Предметом исследования выступает современные приоритеты управления персоналом в российских компаниях.

Управление персоналом является одной из наиболее активно исследуемых тем, как отечественными, так и зарубежными учеными. В данной работе были использована научная литература таких авторов, как Чернышев Б. Н., Сирченко А. Е., Додух Е. А., Аксёнова Е. А., Бабосова Е. С. И др.

1. Модели и методы управления персоналом в России

Персонал - это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основными характеристиками персонала является численность и структура.

Численность персонала предприятия зависит от: характера, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов. Эти факторы определяют плановую величину. Структура персонала во многих организациях является однородной [1, с. 153]:

1) промышленно - производственный персонал - это работники, связанные напрямую с производством;

2) непромышленный персонал - это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием.

В зависимости от характера трудовых функций персонал подразделяют на категории [1, с. 154]:

1) рабочие - это работники занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг;

2) специалисты - это работники, осуществляющие экономические, инженерно - технические, административные, юридические и другие функции;

3) служащие - работники, осуществляющие финансово - расчетные функции, хозяйственное обслуживание, подготовку и оформление документов, и другие функции;

4) руководители - осуществляют функции управления фирмой.

Анализ структуры персонала должен осуществляться систематически с целью своевременного принятия решений руководителем предприятия и кадровой службы по ее улучшению и в соответствии с решаемыми управленческими и производственными задачами.

Кадровая политика - это реализация целостной кадровой стратегии и объединяющей различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы [2, с. 29]. Иногда она нуждается в обновлении. На практике, кадровая политика чутко реагирует на изменения, которые происходят на предприятии. Кадровая политика является важной предпосылкой для разработки технологий управления персоналом организации. Важным признаётся соответствие кадровой стратегии со стратегией компании в целом. В условиях современной экономики, кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области. Несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления кадровой политики, ориентирующиеся на организацию социального управления и социальную политику, социальная некомпетентность отечественных кадров и руководителей значительно ослабляет данные преобразования.

Кадровая политика может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, напротив, основанной на учете того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе и, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, нынешняя кадровая работа нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Кадровая политика может носить и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических.

В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства выделяют следующие типы кадровой политики [4, с. 5-7]:

- реактивная - руководство организации диагностирует возникающие проблемы с персоналом, анализирует причины кадровых проблем, конфликтных ситуаций, принимает меры по их ликвидации

- превентивная - руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Производится оценка кадрового потенциала на соответствие поставленным задачам;

- пассивная - руководство организации не имеет четкой про граммы по работе с персоналом и вынужденно реагирует на уже возникающие кадровые проблемы (нехватка кадров, конфликты, наличие долго не закрытых вакантных должностей), сосредотачивая усилия на их устранении без глубокого анализа ситуации;

- активная - руководство организации имеет не только кадровый прогноз, но и средства влияния на кадровую ситуацию, в случае необходимости могут разрабатываться целевые кадровые программы. При таком типе кадровой политики в организации проводится мониторинг производственного климата, мотивации персонала.

Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами. Оно призвано обеспечивать на предприятии:

1) подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

2) необходимый и достаточный кадровый состав;

3) активное участие работников в деятельности организации;

4) необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала.

Таким образом, кадровое планирование - это целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованием организации [5, с. 1157].

Управление персоналом является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности на любом предприятии. Под управлением персонала понимается совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия [6, с. 316]. Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Процесс управления персоналом направлен на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данной организацией и на решение определенного ряда задач, связанных с реализацией этой цели. Диапазон этих задач достаточно разнообразен, а основными из них являются следующие [2, с. 10]:

1) социально - психологическая диагностика состояние персонала организации;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе организации;

3) управление занятостью;

4) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

5) управление трудовой мотивацией.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации кадрового потенциала компании.

Основные функции управления персоналом [2, с. 16]:

1) планирования - реализуется в процессе формирования целей кадровой и социальной политики предприятия, создания планов набора, продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения;

2) организационная -поиск, набор, переобучение, а также обеспечение всей этой деятельности необходимой документацией;

3) мотивационная - заинтересованность работников приводит к успешной работе, для этого необходим выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, материального и морального поощрения;

4) контрольная - результат деятельности проверяются, корректируются и оцениваются; необходимо заранее выявлять ошибки и фиксировать отклонения от стандартов.

Основу концепции управления персонала организации составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Можно выделить несколько основных подходов к управлению персоналом [7]:

1. Экономический подход выражается в самом необходимом для существования каждого из работников. Работодатель стимулирует производительность труда рабочего, повышая премии, ставя бонусы на выполнение определенных задач. Например, продавая товар, который не пользуется спросом у потребителей или, совершая рекордное, для работодателя, количество сделок, работник получаете обещанный бонус. Здоровая конкуренция в коллективе всегда только подталкивает сотрудников на результат. На выходе получается, что работодатель получил все, чего хотел, а сотрудник имеет премию и желании работать дальше. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие [8, с. 110]:

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

2. Органический подход в своей основе имеет качественную работу команды. Выделяете лидеров и делаете упор на развитии лидерских качеств у других членов команды. Расширяются функции у кадровиков. Теперь они не только регистрируют и контролируют поток сотрудников, но и активно занимаются поиском, подбором работников. Кадровики планируют карьеру для значимых сотрудников, имеющих перспективу роста. Начальник должен руководить персоналом в соответствии с потребностями самих трудящихся. Он должен уметь различать и видеть, чего конкретно не хватает каждому члену команды для самореализации и просто хорошей работы. Если сотруднику не хватает самоуважения, то его работа должна быть направлена на развитие, становление личности. У любого сотрудника есть потребность в общении с коллегами и в возможности обмена опытом.

3. Гуманистический подход. Каждый человек должен работать с удовольствием и приносить пользу обществу. У каждой компании есть свои ценности, приоритеты и главные задачи. В жизни каждого человека они тоже есть. Одна компания ставит для себя целью совершенствовать и поощрять постоянных сотрудников, другая - концентрирует внимание только на успешных сотрудниках, переманивая их в свой коллектив. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Методы управления тесно связаны с принципами управления. Принципы управления - это правила, которые должны соблюдаться при осуществлении управления, обеспечивать достижение заданных целей. Методы выступают в качестве реализации принципов. Однако методы управления в отличие от принципов более разнообразны. Методы управления можно рассматривать с разных точек зрения: по организационной форме, по содержанию, по направленности. Эти аспекты в каждом конкретном методе определенным образом сочетаются [9, с. 12].

Методы, которые используют руководители, при их разнообразии, можно разделить на две группы: методы организационного воздействия и методы стимулирования. Ведущими в работе руководителя организации являются методы стимулирования.

Многообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения их путем классификации. Существуют методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные методы. Наиболее часто все методы управления классифицируются на: общенаучные и специальные. Общенаучные методы составляют основу системы методов управления персоналом, образуя его общенаучную методологию.

Различают методы:

Рисунок 1. Методы управления персоналом

персонал управление производительный

Организационные методы создают необходимые условия для работы персонала, поэтому предшествуют всем остальным. В результате их применения создаются лишь рамки, направляющие будущую деятельность работников, но не оказывающие на них непосредственного влияния. Поэтому они являются пассивными и включают в себя методы проектирования подразделений и рабочих мест, обеспечения их необходимыми инструкциями, правилами работы с документами; методы подготовки и проведения общественных мероприятий.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута».

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива».

Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего духовного мира и известны как «метод убеждения».

Именно экономические, социологические и психологические методы являются основными рычагами регулирования мотивацией человеческого труда [10].

Таблица 1. Способы экономического, социологического и психологического стимулирования

В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач [2, с. 45].

Между методами и принципами управления существует чёткая связь. Методы - это способы реализации принципов управления, достижения намеченных целей. В теории управления методы выделяются по содержанию, направленности воздействия и организационным формам. Методологической основой методов управления являются принципы оптимальности, эффективности и системности, соотношения государственных и общественных начал в управлении и т.д. Метод управления, прежде всего, идея, организация и способ объединения, сплочения людей в команду в соответствии с объективными требованиями и возможностями независимо от руководящего лица.

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на трех основных моделях: американской, японской и европейской. Подробнее остановимся на американской модели. Согласно американской модели управления, главное для управленца - общая подготовка и врожденное чутье, благодаря которым управленец сможет успешно работать в любой области бизнеса. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1) индустриальный способ организации производства;

2) наличие рынка;

3) корпорация как основная форма предпринимательства.

Американские организации, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию управленцев. Американские специалисты, как правило, профессиональны в определенной области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что экономист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

Американская модель управления персоналом характеризуется жесткой организацией управления. Для нее в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского управления характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему, поставлены [11].

Во многом особенности американской модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца и утверждать свое превосходство, и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для американцев характерна борьба за лидерство. Как принято считать, именно специфика американской модели управления позволяет достичь пресловутой «американской мечты», обеспечить свою жизнь, стать востребованным и успешным [12].

На данный момент все больше внимания уделяется японской модели управления персоналом. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее проявляются отличия японского стиля от широко распространенного в развитых капиталистических странах западного стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях, свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Особенности японской модели управления персоналом заключаются в том, что Япония проникнута традициями восточной философии, которая пронизывает все сферы жизни японского человека. Япония славится такими парадигмами управления персоналом, как пожизненный наем на постоянное обучение сотрудников разного уровня. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Отличительными чертами японского характера являются бережливость и экономия. Японская система устремлена к созданию высококачественной продукции. Основным богатством страны, японцы считают свои человеческие ресурсы. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Японцы преклоняются перед трудом [11].

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению инструкций, правил и обещаний. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к управлению по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих.

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятий внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников.

Европейская модель управления персоналом представляет собой слияние американской и японской моделей. Так как европейский менталитет отличается сдержанностью и рациональностью, то в модели применяется более жесткий подход к управлению. Европейцы придают большее значение коллективному решению вопросов. В обсуждении проблем предприятия участвует не только высшее, но и среднее и низшее звенья менеджеров.

Европейский менталитет предполагает постоянное самовоспитание и саморазвитие человека, что находит отражение в модели управления. Денежное вознаграждение является далеко не единственным фактором мотивации в компании. Усилия человека на работе и его отношение к ней зависят от возможностей творчества, повышения по службе и реализации личных интересов. Характер типичного европейца таков, что, если он не видит перспектив карьерного или профессионального роста в компании, то работа не приносит ему морального удовлетворения, и в 7 из 10 случаев он будет искать более подходящую работу. Поэтому европейские менеджеры стараются идти «в ногу со временем», их предприятия с опережением воспринимают инновации во всех сферах жизни общества и располагают самыми современными и новейшими ресурсами [13, с. 20-30]. Инновационная доминанта в управлении находит отражение в постоянных тренингах, курсах повышения квалификации, обучающих занятиях. В менеджменте большое значение отводится грамотному целеполаганию и своевременному планированию.

Для России характерно: усвоение теории американского управления, копирование в практиках управления европейской модели и стратегический интерес к японскому управлению. Российским управленцам необходимо отказаться от практики прямого заимствования чуждых национальных моделей, а формировать модели управления с учетом российских особенностей. Для этого управленцам необходимо научится перерабатывать зарубежный опыт теории и практики управления сквозь призму отечественных интересов. Важно, чтобы российская модель управления была гибкой и адаптивной, способной быстро подстраиваться под требования внешней среды, сохраняя свои особенности, которые отражают российский менталитет, культуру и традиции. Таким образом, необходимо отказаться от заимствования чужих моделей менеджмента и заняться созданием российских моделей, которые определят путь развития экономики страны на долгие годы вперед [14]. Российские особенности менталитета, такие как: творческий и нестандартный подход к работе, открытость к преобразованиям, отзывчивость и добродушие, стремление к гармонии могут служить источником синергетического эффекта в модели российского менеджмента.

Проблемы управления персоналом актуальны не только для управляющих структур, но и для самого персонала. Самой подходящей является ситуация, когда сотрудники выполняют свою работу качественно и в срок, а работодатель не проявляет излишней требовательности и строгости к рабочим, но в силу различных причин данная ситуация складывается крайне редко. Многие специалисты по управлению персоналом считают, что руководитель, желающий достичь высокой производительности, кроме своего опыта в своей практике, должен использовать различные технологии, так как профессионализма нельзя добиться без четко направленного системного формирования управленческих компетенций и мгновенного анализа проблем.

Наиболее часто встречающиеся на практике проблемы руководителя [15]:

1) синдром «своего парня». Возникновение конфликтов между работодателем и работником, причиной которых является зависть и нежелание подчинения «равному себе»;

2) проблема «отличника». Зачастую руководителем становится тот, кто выделяется на фоне других своими знаниями, профессионализмом и компетенцией. Получившиеся из них руководители обладают лишь узкими знаниями в конкретной отрасли и поверхностными знаниями технологии управления. Их уровень знаний об управлении персоналом строится только на основе наблюдений за своим руководителем, что вряд ли будет способствовать эффективной управленческой деятельности. Итогом такой ситуации станет то, что руководитель будет просто выполнять хорошо знакомую ему работу, не заботясь об управлении персоналом;

3) позитивная проекция. Приписывание своим подчиненным черт, характерным для самого руководителя. Данная ситуация приводит к иллюзии легкого взаимодействия и отсутствию смысла в изучении трудовых мотиваторов. В итоге данной проблемы руководителя: невыполненной в срок задание, ведь руководитель переоценил силы сотрудника, не все такие способные и трудолюбивые как он, а у работника стресс, ведь он не оправдал надеж руководителя, а отсюда неудовлетворенность работой и у одного, и у другого. В итоге несколько раз, столкнувшись с подобной проблемой, руководитель просто предпочтет все сделать самостоятельно, а персонал будет выполнять лишь мелкие поручения, которые не несет в себе почти никакой полезности и ценности;

4) синдром «старшего». Когда руководитель подчеркивает дистанцию между собой и персоналом, он не только вызывает негативные эмоции с их стороны, но он и попросту не выполняет свою обязанность: не наблюдает за подчиненными, не выясняет их настроения, способность в работе и труду. При таком уровне психологической напряженности и безразличия в коллективе руководитель сохраняет свой статус лишь при помощи жестких требований, а персонал абсолютно лишается самомотивации;

5) синдром «ожидания героя». Многие руководители, зачастую подсознательно, ждут появления среди своих подчиненных «героя», который будет находиться в режиме постоянной готовности, будет моментально решать все возникающие проблемы без привлечения дополнительных ресурсов, не будет задавать лишних вопросов и будет все выполнять точно в срок. Поскольку на рынке труда такие «уникумы» встречаются крайне редко, а то и вовсе отсутствуют, то проблемы управления персоналом приходиться решать самому персоналу. И как итог: руководитель, так и не дождавшись своего героя, выполняет работу сам, так как не доверяет своему персоналу;

6) «Звезда цирка». Некоторые руководители считают, что раз уж они платят отнюдь не маленькие деньги своим подчиненным, то те просто обязаны совершать различные трудовые подвиги. На практике же высокая заработная плата ничего никому не гарантирует и зачастую просто означает, что у вас в коллективе есть хороший профессионал, готовый к действию в любой момент времени;

7) «Я руководитель!». Большинство руководителей считают, что выполняя свои повседневные рабочие обязанности, они, в том числе, и управляют персоналом, фактически не предпринимая никаких действий в этом направлении. На практике же полноценное управление никак не может проводиться одновременно с выполнением рутинных дел. Профессиональное управление должно быть осознанным процессом, во время которого руководитель должен четко знать и понимать, что он делает, почему он это делает, для чего и каков будет результат этого действия. Итогом данной проблемы является то, что руководитель находится в заблуждении о том, что процесс осуществляется сам по себе, просто потому, что он, руководитель, в данный момент находится на работе;

8) «Мелофон». Руководитель, давая то или иное задание подчиненному, считает, что тот, как интеллектуально развитый человек и профессионал в своем деле сам разберется, что и как ему делать. В связи с этим между работников и работодателем возникает недопонимание: работник не понимает, чего от него хотят, а работодатель не может понять, почему его подчиненный не выполняет работу так, как нужно [15].

Многие руководители вовсе воспринимают работу по управлению персоналом как помеху и занимаются ей только после выполнения своих профессиональных обязанностей. Это ведет к тому, что руководитель перегружает себя работой, а персонал трудится не в полную силу или выполняет работу, которую не понимает.

В настоящее время перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем по управлению персоналом и от того, как они будут решены, зависит конкурентоспособность этих предприятий.

Еще одна трудность в управлении персоналом состоит в узком представлении общественной значимости компании, равно как самими работниками, так и руководителями. Это в свою очередь приводит к отсутствию продуманных долгосрочных целей и стратегий. Данная проблема имеет под собой две причины:

- персонал иногда воспринимается как издержки, который нужно сокращать, а не как ресурс, управление которым может принести значительную выгоду;

- руководители не могут понять мотивов поступков подчиненных.

Еще одна группа проблем связана с непониманием различий управляющего звена между человеческими и другими видами ресурсов. В таком случае остается за кадром то, что спецификой человеческих ресурсов является эмоционально-осмысленная реакция на внешнее воздействие.

Комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями завершает слабая способность руководства к определению мотивов поведения персонала, их потребностей, проблем и целей. Это ведет к пассивному поведению работников из-за скудной мотивации и неразвитости собственных потребностей.

Решением данных проблем должны занимать не только руководящие звено предприятия, но и государство, и общественные организации. Применение мер рекомендательного, стимулирующего и образовательного характера ускорит формирование у населения новой социальной позиции, которая будет основана на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.

Таким образом, в настоящее время перед руководителями организаций стоит огромная проблема по управлению персоналом предприятия. Некоторые фирмы не уделяют большого внимания своему персоналу, из-за этого происходит снижение рентабельности предприятия, что приводит к снижению конкурентоспособности среди других предприятий. Для улучшения положения организаций на конкурентном рынке, руководитель организации обязан понимать, как правильно управлять своими подчиненными. Для этого он должен мотивировать своих сотрудников не только материально, но и нематериально. Эти стимулы помогут улучшить конкурентоспособность организации. Так же для улучшения управления персоналом необходимо создать свою модель управления, которая определит путь развития экономики страны на долгие годы вперед.

Заключение

персонал управление производительный

Основываясь на результатах проведенного исследования, сформулируем основные теоретические выводы.

Главное место в системе управления персоналом занимает личность. Основу концепции управления персонала организации составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Обращая особое внимание на то, что ориентация на социальную составляющую не исключает экономического фактора, наоборот она предполагает увязки принимаемых решений, как с интересами производства, так и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

Комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями завершает слабая способность руководства к определению мотивов поведения персонала, их потребностей, проблем и целей. Это ведет к пассивному поведению работников из-за скудной мотивации и неразвитости собственных потребностей. Для улучшения положения организаций на конкурентном рынке, руководитель организации обязан понимать, как правильно управлять своими подчиненными.

На основе изучения научной литературы и специализированных источников. Можно сделать вывод о том, что большинство российских компаний мотивируют свой персонал одинаково: премий, бонусы, увеличение размера должностного оклада (за большой объем выполняемой работы), то есть в основном присутствует материальная мотивация.

Анализируя предприятие, удалось рассмотреть основные мотивационные рычаги, которые оно использует. Одним из важных направлений работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников.

Библиографический список

персонал управление производительный

1. Чернышев Б. Н. Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник / Б. Н. Чернышев, В. Я. Горфинкель. М.: Вузовский учебник, 2012. 535 с.

2. Бабосов Е. М. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. Минск:ТеатрСистемс, 2012. 288 с.

3. Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом / А. Е. Сирченко // Молодой ученый. 2012. №12. С. 496 - 499.

4. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. 128 с.

5. Куянцев И.А. Кадровый менеджмент. В 4 ч. Ч. 2. Сборник студенческих работ / И. А. Куянцев. М.: Студенческая наука, 2012. 1350 с.

6. Горфинкель В. Я. Экономика предприятия: учебник для вузов / В. Я. Горфинкель, В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 670 с.

7. Додух Е. А. Подходы к управлению персоналом [Электронный ресурс] / Е. А. Додух. - Режим доступа: http://hrliga.com/

8. Аксёнова Е. А. Управление персоналом: учебник / Е. А. Аксёнова, Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 560 с.

9. Копылов Р. В. Методы управления персоналом / Р. В. Копылов. М.: Лаборатория книги, 2012. 94 с.

Размещено на Allbest.ru