Построение аутсорсинговой стратегии

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Омский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

На тему:

Построение аутсорсинговой стратегии

Выполнила: Еськова Д.В.

студентка группы 54-е

Омск 2017



Содержание

Введение

1. Характеристика аутсорсинга

1.1 Понятие термина аутсорсинг. Модель аутсорсинговой стратегии

1.2 Основной принцип, цели и виды аутсорсинга

1.3 Оценка эффективности аутсорсинга

1.4 Порядок реализации стратегии

2. Анализ деятельности предприятия ОАО «ОМУС-1»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «ОМУС-1»

2.2 Аутсорсинг и преимущества на предприятии

2.3 Основные направления и анализ финансовой отчетности

3. Пути развития стратегии

3.1 Календарный план выполнения основных задач

3.2 Мероприятия по совершенствованию аутсорсинговой стратегии ОАО «ОМУС-1»

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список



Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что каждое предприятие стремится к улучшению эффективности своей деятельности при наименьших затратах. Но на сегодняшний день научно-технический прогресс не стоит на месте, а перед любой организацией стоит необходимость успевать за новыми технологиями и делать свою работу на отлично.

Рассматриваемая в курсовой работе тема достаточно широко освящена различными авторами и в различных изданиях. Однако, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований по теме курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение построения аутсорсинговой стратегии.

Объектом исследования курсовой работы является компания аутсорсинг.

Предметом исследования курсовой работы является аутсорсинговая стратегия.

В связи с целью, можно выделить следующие задачи курсовой работы:

Дать характеристику аутсорсинга;

Рассмотреть совершенствование и реализацию методик аутсорсинговых стратегий;

Подвести итоги проделанной работы.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения. Общий объем работы составляет - 22 страницы.

Во введении раскрывается актуальность рассматриваемой темы, определяются предмет и объект исследования курсовой работы, а также цель и задачи исследования. В заключении подводятся итоги проделанной работы, формулируются выводы по исследованию.



1. Характеристика аутсорсинга

1.1 Понятие термина аутсорсинг. Модель аутсорсинговой стратегии

Аутсорсинг представляет собой комплекс мероприятий, направленных на передачу предприятием определенных процессов и функций другой организации. В общем аутсорсинг - это использование чужих ресурсов.

Иное определение аутсорсинга звучит так: "передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания".

Использование аутсорсинга ведет предприятие к укреплению и процветанию и дает возможность занять довольно прочные позиции на рынке. Обычно, решение об использовании аутсорсинговых услуг основывается на том, что это выгодней, качественней и эффективней, чем проведение этих функций силами самого предприятия.

К преимуществам аутсорсинга относят:

· сокращение издержек;

· гарантированная ответственность за получение конечного результата;

· обеспечение высокого уровня качества услуг;

· оптимизация налоговых платежей.

Так же, с аутсорсингом, конечно, связан и ряд проблем. Одной из них является проблема доверия, которая зачастую мешает клиенту обратиться к услугам аутсорсера, а, обратившись - заключить с ним контракт и передать ему свою бухгалтерскую отчетность.

Рисунок 1. Модель аутсорсинговой стратегии

1.2 Основной принцип, цели и виды аутсорсинга

Основным принципом аутсорсинга является: «оставляю себе то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Так же, аутсорсинг основывается на таких принципах как:

· Долгосрочность контракта;

· Наличие бизнес-процесса;

· Повышение качества процесса при снижении затрат.

Для того чтобы аутсорсинг не становился обычным приобретением услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для организации главными в настоящее время или станут такими в будущем.

Основными целями аутсорсинга определяют:

· улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах;

· снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат;

· увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.

Таким образом, сутью аутсорсинговой деятельности является экономия времени и денег, а также, концентрация организации на своей профильной деятельности.

Так же можно выделить следующие виды аутсорсинга:

· IT-аутсорсинг;

· аутсорсинг бизнес-процессов - АБП.

IT-аутсорсинг является новым видом аутсорсинга и еще полностью не изучен, то есть требует весьма подробного рассмотрения. Ведь практически все компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь только затем плавно, не торопясь переходя к остальным видам современного аутсорсинга.

АБП подразумевает передачу другой организации каких-либо определенных процессов, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности.

Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены:

· управление персоналом;

· бухгалтерский учет;

· маркетинг;

· реклама;

· логистика.

Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

По видам передаваемых ценностей:

· Ресурсный - ведение бизнеса в основном на привлеченных финансовых средствах, а также использование кадровых ресурсов и оборудования.

· Операционный - передача на субподряд отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией продукции. Функциональный - передача внешним исполнителям отдельных функций.

В зависимости от особенностей аутсорсинговых взаимоотношений:

· Полный (максимальный) - предприятие передает не отдельные функции какого-либо отдела, а определенный производственный или сервисный процесс всецело;

· Частичный (выборочный) - фирма передает только часть своих определенных задач;

· Усовершенствованный - как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя;

· Промежуточный - организация передает управление своими второстепенными функциями третьей стороне, полагая, что ее специалисты способны разработать главные инновационные направления, таким образом демонстрируя высокий уровень доверия к способностям своих специалистов;

· Трансформационный - организация приглашает поставщика услуг, который реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и надежную базу знаний и навыков, по завершении проекта он вновь обретает полный контроль и вступает в свои обычные обязанности;

· Совместный - применяется для диверсификации риска в сложных проектах, то есть используется при заключении субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг;

· Аутсорсинг совместного предприятия - создание новой компании для использования будущих деловых возможностей, персонал и активы клиента передаются совместному предприятию, заказчик и поставщик услуг делят прибыль, заработанную новой компанией.

В зависимости от выгод, получаемых от разделения труда:

· Специализированный - перенос производства или другой функции в другую географическую точку связан с уникальной специализацией данной страны (региона);

· Географический - перенос производства в наиболее выгодный для компании регион мира.

1.3 Оценка эффективности аутсорсинга

На данный момент существуют два основных подхода к оценке эффективности аутсорсинга: однокритериальный и многокритериальный. При однокритериальном подходе измеряют влияние использования аутсорсинга только на одну характеристику предприятия. Как правило, речь идет о финансовых результатах, а в качестве оценочного показателя берется экономия или дополнительный доход, полученный благодаря аутсорсингу. При многокритериальном подходе оценивается влияние аутсорсинга на разные аспекты деятельности компании.

Однокритериальные методики возникли раньше, и в связи с этим будет интересно отметить, что пусть термин «аутсорсинг» появился в русском языке относительно недавно, но сходное понятие существовало в нашей стране еще в период плановой экономики и носило название «изменение специализации производства». Для оценки порожденной им экономии использовалась следующая формула:

где Э_исп - экономия от изменения специализации производства, в денежных единицах;

С - производственная себестоимость изделия в период, предшествующий передаче его производства внешнему исполнителю, в денежных единицах;

Ц - цена готового изделия, установленная внешним исполнителем, в денежных единицах;

Т - транспортные расходы на доставку изделия от исполнителя до предприятия-заказчика, в денежных единицах;

В₁ - число единиц изделия, полученных от внешнего исполнителя за отчетный период.

В дальнейшем с развитием формулы стали учитывать изменения стоимости денег с течением времени:

где Э_а - экономический эффект от аутсорсинга, в денежных единицах;

n - продолжительность периода, в течение которого предполагается использовать аутсорсинг;

S_i - ожидаемые затраты на выполнение процесса своими силами в i-м году, в денежных единицах;

P - полная стоимость процесса при его выполнении аутсорсером в i-м году в денежных единицах;

d - ставка дисконтирования, в %.

Понятно, что эта формула дает возможность точнее (с учетом изменения стоимости денег) рассчитать экономию, которую получает предприятие благодаря аутсорсингу, но в свою очередь, не вносит ничего содержательно нового в понимание структуры экономического эффекта от использования аутсорсинга.

Для руководителя предприятия итоговый показатель, полученный по многокритериальной методике, не имеет явного экономического или управленческого смысла, так как это всего лишь число, в котором по более или менее субъективной методике объединены разные аспекты деятельности компании, но его адекватность реальному состоянию фирмы неочевидна.

Таким образом, существует необходимость разработки альтернативной методики принятия решения о передаче одного или нескольких процессов на аутсорсинг, которая была бы лишена недостатков, присущих моделям, используемым на сегодняшний день.

1.4 Порядок реализации стратегии

Порядок реализации аутсорсинговой стратегии заключается в:

· Проведении тщательного анализа рынка аутсорсинговых компаний. Это необходимо, чтобы выбрать ту, которая будет наиболее качественно выполнять порученные вами задания.

· Определении функций, которые организация планирует передать в руки выбранной компании. Большинство организаций, стараясь избавиться от рутинной работы, сваливают на плечи аутсорсеров непосильные объемы. Это может привести к тому, что компания будет плохо справляться с возложенными на нее обязанностями, и вы потеряете больше, чем могли бы приобрести.

· Предоставлении аутсорсерам информации о том, каким вы видите результат их деятельности

· Обозначение критериев, с помощью которых можно определять промежуточные результаты работ.

· Предоставление всей необходимой информацию для успешного выполнения переданных функций.

· Построение работы таким образом, чтобы в любой момент была возможность перенять обратно порученные аутсорсерам функции.



2. Анализ деятельности предприятия ОАО «ОМУС-1»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «ОМУС-1»

История Омского монтажного специализированного управления (ОАО «ОМУС-1) берет начало в 1954 году, когда оно было лишь частью большого монтажного треста. А сегодня это одно из ведущих строительно-монтажных предприятий страны, чьё имя широко известно далеко за пределами России, и чей престиж в среде профессионалов безупречен. На сегодняшний день ОАО «ОМУС-1» - один из главных налогоплательщиков Омской области. Оно входит в тройку предприятий, субсидируемых наибольший удельный вес в общем объёме налоговых платежей в консолидированный бюджет Омской области. В течении 60 лет существования, «ОМУС-1» сохраняет верность главному направлению своей деятельности - строительству, реконструкции и техническому перевооружению объектов российской и зарубежной нефтехимической, газовой, лесной и пищевой отраслей промышленности.

В истории деятельности ОАО «ОМУС-1» на объектах ОНПЗ - достаточно примеров, когда отправной точкой для нового этапа развития являлись задачи особого уровня сложности. Планка повышалась с каждым годом, и руководство ОМУС-1 прилагало всё большие усилия, для соответствия заявленным требованиям: разрабатывали и запатентовывали уникальные технологии монтажа, устанавливали новые рекорды в плане освоенных объёмов и не переставали расширять границы своей деятельности.

ОАО «ОМУС-1» выполняет полный цикл подрядных работ - от проектирования, изготовления строительных конструкций до исполнения всего комплекса строительно-монтажных работ и сдачи объекта «под ключ».

ОАО «ОМУС-1» имеет богатый стаж работы на строительном рынке Сибири, а так же за ее пределами. На протяжении 60 лет коллектив предприятия реальными делами не перестает доказывать, что профессия строителя это самая созидательной на земле, - ими возведено десятки важных для Омска и всей страны объектов.

2.2 Аутсорсинг и преимущества на предприятии

Ряд направлений в ОМУС-1 был выведен из состава предприятия либо передан на аутсорсинг; кроме того, некоторые структуры работают теперь в качестве дочерних предприятий.

К примеру, Ремонтно-механический завод, который оказывает услуги по ремонту насосно-компрессорного оборудования, литью. Теперь он работает не только на ОМУС-1, но и на предприятия других регионов. Или, скажем, «Нефтехимремонт», который специализируется на ремонтах установок, запорной арматуре, теплообменной аппаратуре и т.п. Он почти полностью ориентирован на ОМУС-1. «Автоматика-сервис» обслуживает контрольно-измерительные приборы и системы учета.

В распоряжении Омского Монтажного Управления огромное число преимуществ, таких как:

Высококвалифицированные специалисты в штате компании (сварщики, монтажники, ИТР - 1541 человек).

Современное сварочное производство: аттестация всех специалистов в соответствии с требованиями НАКС, выполнение сварочных работ РД, РАД, МП, АД способами сварки, проведение сварочных работ всех видов углеродистых, легированных сталей, алюминия.

Использование сварочного оборудования мировых лидеров: OERLIKON, ESAB, KEMPPI, BRIMA, Fronius, EWM, Dalex, WELDOTERM.

Разработана и внедрена система менеджмента качества по стандарту ISO9001:2000Обучены и аттестованы специалисты по планированию и управлению проектами в системе Primavera

К тому же у ОМУС-1 имеется парк строительной техники грузоподъемностью 16-400 тонн в количестве 62 единиц представленные фирмами LIEBHERR, TEREX-DEMAG, КАТО, Grove, FAUN, Bobcat, Komatsu, HAULOTTE, Mersedes, Nissan CABSTAR, Nooteboom, Mitsubihi Fuso, Hino и другими.

Использование передовых технологий и качественных материалов

Высокое качество и соблюдение сроков строительства.

2.3 Основные направления и анализ финансовой отчетности

управление финансовый аутсорсинговый стратегия

ОМУС-1 специализируется на

Генподрядных работах «под ключ»

Объектах нефтехимической и газовой промышленности

Объектах пищевой промышленности (пивзаводы, спиртзаводы и другие)

Объектах целлюлозно-бумажной промышленности

Котельных, в том числе автономных

Резервуаростроении (до 100 тыс. м3)

Реестр выполняемых работ

монтаж технологического оборудования;

изготовление и монтаж технологических трубопроводов;

изготовление и монтаж всех видов металлоконструкций (в том числе мачты связи);

выполнение ремонтных и пусконаладочных работ;

монтаж конструкций из железобетона;

монтаж конструкций из железобетона;

общестроительные работы;

разработка проектно-сметной документации, КМД, ППР;

выполнение функций Заказчика-Застройщика

Технологическую оснащенность можно без преувеличения назвать одним из главных признаков уникальности ОМУС-1. Предприятие имеет в своем распоряжении самый современный парк строительно-монтажных машин и механизмов, специализированным автотранспортом для перевозки тяжеловесных и негабаритных грузов. Оснащенность цехов делает возможным выполнение самых сложных работ с разными видами сталей. Открытые склады позволяют принимать и хранить материалы, отгружать готовую продукцию в необходимых объёмах. Одной из главных задач ОАО «ОМУС-1» является создание условий для повышения качества продукции и предоставляемых услуг.

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код строки	За 2016 год	За 2015 год
Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.	2110	43 893 895	41 499 709
Себестоимость продаж	2120	26 461 279	22 715 594
Валовая прибыль (убыток)	2100	17 432 616	18 784 115
Управленческие расходы	2220	1 463 207	1 103 391
Прибыль (убыток) от продаж	2200	15 969 409	17 680 724
Доходы от участия в других организациях	2310	21 063	27 814
Проценты к получению	2320	323	5 361
Прочие доходы	2340	284 119	495 141
Прочие расходы	2350	1 868 426	1 187 304
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	14 406 488	17 021 736
Текущий налог на прибыль	2410	3 171 329	3 403 634
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	255 433	128 210
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	19 566	-133 208
Изменение отложенных налоговых активов	2450	54 087	1 860
Прочее	2460	169 119	-713
Чистая прибыль (убыток)	2400	11 100 561	13 753 883
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	3 734	19 266
Совокупный финансовый результат периода	2500	0	0

Анализ финансовой отчетности, результаты за 2016г. по сравнению с 2015г.

· Выручка с учетом налога на добавочную стоимость увеличилась на 2 394 186 рублей

· Себестоимость продаж так же значительно увеличилась и по сравнению с 2015 годом выросла на 3 745 685 рублей

· Валовая прибыль в убытке на 1 351 499 рублей

· Управленческие расходы увеличились на 359 816 рублей

· Прибыль от продаж уменьшилась на 1 711 315 рублей

· Доходы от участия в других организациях уменьшились на 6 751 рубль

· Проценты к получению значительно уменьшились на 5038

· Прибыль до налогообложения так же в убытке на 2 615 248 рублей

· Изменение отложенных налоговых обязательств в плюсе на 19 566 рублей

· Изменение отложенных налоговых активов в минусе на 52 227 рублей

· Чистая прибыль в убытке на 2653 322 рубля

· Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль периода в убытке на 15 532 рубля

Так как себестоимость увеличилась, а прибыль уменьшилась, нужно принимать меры, для того что бы в дальнейшем избежать издержек, либо их снизить. Для этого можно вывести свободный транспорт на аутсорсинг, эта проблема и варианты ее решения будут рассмотрены в третьей главе.



3. Пути развития стратегии

3.1 Календарный план выполнения основных задач

С целью повышения прибыли, посредством выведения транспорта на аутсорсинг, целесообразно свести основные этапы продвижения в таблицу и задать приблизительные временные рамки, отведенные на реализацию каждого из них.

Наименование задачи	Срок выполнения задачи	Ожидаемые результаты
Определение количества и характеристик транспорта, выводимого на аутсорсинг.	01.02.17-01.03.17	Определение количества транспорта, который мы сможем вывести на аутсорсинг.
Расчет затрат, необходимых для финансирования данной услуги.	03.03.17-08.0317	В результате расчета затрат, получим бюджет, в который нам нужно уложиться, что бы это было эффективно.
Разработка документации.	10.03.17-24.03.17	Получение договора и остальных сопроводительных документов.
Подписание договора.	25.03.17-30.03.17	Официальное разрешение для выполнения дальнейших действий.
Выполнение обязательств в соответствии с контрактом.	До 31.12.17	Получение прибыли и сокращение издержек.

Данные цели были сформированы с учетом получения результатов к концу 2017 года.

3.2 Мероприятия по совершенствованию аутсорсинговой стратегии ОАО «ОМУС-1»

Для выведения транспорта на аутсорсинг, нужно составить схему, состоящую из шести этапов:

Этап 1. На данном этапе проводится планирование деятельности отдела снабжения и составление календарного плана поставок на следующий календарный год. Определяется количество и характеристики транспорта, который будет выводиться на аутсорсинг.

Этап 2. На данном этапе проводится расчет затрат, необходимых для финансирования данной услуги, а также передачи данных услуг на аутсорсинг.

Этап 3. Оценка целесообразности выведения транспорта на аутсорсинг

Этап 4. Разработка документации.

Этап 5. Разработка и подписание договора.

Этап 6. Выполнение обязательств в соответствии с контрактом, координация и контроль совместной деятельности.

Следующий шаг - разработка плана мероприятий. Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации.

План мероприятий по передаче услуг снабжения на аутсорсинг

План включает следующие разделы:

· экономическое обоснование (целесообразность) принимаемого решения;

· урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг;

· урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду и т.д.);

· описание порядка выполнения работ.

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Выведение транспорта на аутсорсинг в «ОМУС-1» позволит сократить издержки.

Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель выведения транспорта на аутворсинг в ОАО «ОМУС-1» - реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании.

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

К_ок= O_к.а.ф/ О_к.т.ф = 0,70/0,56 = 1,25 где

O_к.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

О_к.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

О_к = р_i * с_iср = 0,16 * 7,02 где

р_i - удельный вес показателя;

с_iср - средняя балльная оценка величины этого показателя.

Если коэффициент оценки показателя (К_о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Если коэффициент эффекта организационной формы (К_э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Самым доступным, однако не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников.

Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности аутсорсинга:

Э_а = (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где

Э_а - эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m - количество наименований затрат на собственное производство;

З_с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З_а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения.

По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «ОМУС-1».

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Таблица 1

Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

№ п/п	Фактор оценки	Вес фактора (pi)	Средние балльные оценки	Оценка показателя	Коэф-т оценки показателей (Ко.п)
			Традиционная форма	Аутсорсин-говая форма	Традицион-ная форма (Ок.т.ф)	Аутсорсин-говая форма (Ок.а.ф)
1	Экономичность	0,14	4	5	0,56	0,70	1,25
2	Результативность	0,16	4	4,5	0,64	0,72	1,13
3	Финансовая устойчивость	0,04	4	4	0,16	0,16	1
4	Рентабельность	0,18	2	3	0,36	0,54	1,5
5	Адекватность изменениям внешней среды	0,04	2	3	0,08	0,12	1,5
6	Удовлетворенность работой, услугами	0,08	3,5	4	0,28	0,32	1,14
7	Уровень обслуживания покупателей	0,06	4	4,5	0,24	0,27	1,13
8	Отсутствие организационных патологий	0,06	4	3,5	0,24	0,21	0,86
9	Социальная защищенность сотрудников	0,14	3,5	3,5	0,49	0,49	1
10	Сохранение рабочих мест	0,10	4	4,5	0,40	0,45	1,13



Заключение

Итак, в данной курсовой работе мы рассмотрели что такое аутсорсинг, его основные определения, для чего нужен аутсорсинг на предприятии, а также рассмотрена аутсорсинговая стратегия и мероприятия по ее совершенствованию на предприятии ОАО «ОМУС-1».

Аутсорсинг - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Актуальность рассмотрения аутсорсинга связана с его широким распространением в мире, поскольку его применение позволяет в значительной степени повысить конкурентоспособность производственных предприятий за счет снижения издержек, рационализации производственной и управленческой деятельности, фокусирования на инновациях.



Библиографический список

1. Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг: практическое руководство / Р. Аалдерс. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 300 с.

2. Аксенов Е. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент / Е. Аксенов, И. Альтшулер. - СПБ: Питер, 2009. - С.464.

3. .Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 288 с. С.6-9.

4. .Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспо-собных организаций / Под. ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 187 с.

5. Бережнов Г.В. Интернализация и экстернализация как инструменты повышения конкурентоспособности бизнеса / Г.В. Бережнов // Журнал Российское предпринимательство. - 2003. - №5. - С.82-86.

6. .Бондаренко В. Аутсорсинг: внешние ресурсы для ваших потребностей / В. Бондаренко // Бизнес для всех. - 2006. - №2. - С.22.

7. .Бравар Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 251с.

8. .Бухвалов А.В. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями / А.В. Бухвалов, В.С. Катькало // Российский журнал менеджмента. - 2004. - №4. - С.59-66.

9. .Войтоловский Н.В. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга / Н.В. Войтоловский, Е.С. Шленскова. - СПб.: СПбГУЭФ, 2004. - 159 с.

10. .Войтоловский Н.В. Теоретические аспекты формирования, развития и использования аутсорсинга в промышленности / Н.В. Войтоловский, Е.С. Шленскова; Под ред. А.Е. Карлика. - СПб.: СПбГУЭФ, 2003. - С.30.

11. .Гаевая Ю. Бизнес на вынос / Ю. Гаевая // Власть Денег. 2008. - №49. - С.48-50.

12. .Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий / И.Б. Гурков. - М.: ТЕИС, 2003. - 148 с.

13. .Дёмчева Е.А. Научно-технический аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности компании / Е.А. Дёмчева, В.Б. Люкманов // Предпринимательство. - 2008. - №6. - С.27.

14. .Джурисон Й. Информационные технологии в бизнесе. Аутсорсинг в сравнении с инсорсингом / Й. Джурисон. - СПб.: Питер, 2002. - С.967-975.

Размещено на allbest.ru