Делегирование полномочий: выгоды, правила и ошибки

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ: ВЫГОДЫ, ПРАВИЛА И ОШИБКИ

Поторочин Максим Андреевич, Бысова Татьяна Владимировна

ФГБОУ ВО «Курский государственный университет» Колледж коммерции, технологий и сервиса

Курск, Россия (305016, г. Курск, ул. Павлуновского, 65)

Руководители многих организаций имеют настолько широкий круг ответственности, что не в состоянии выполнить все задачи самостоятельно. И это обстоятельство ведет к корректировке существующей системы распределения труда. Руководитель не должен выполнять работу, которую может сделать его подчиненный. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием полномочий.

Под делегированием полномочий следует понимать процесс передачи руководителя подчиненным полномочий и ответственности. Этот процесс призван обеспечить принятие на себя ответственности подчиненными и эффективное выполнение задач на наиболее целесообразном уровне организационной структуры.

Процесс распределения функций, прав и ответственности между работниками включает:

разделение функций путем составления их общего баланса;

четкое формулирование целей, задач и ожидаемых результатов в соответствии с выполнением каждой функции;

определение необходимого для достижения этих результатов объема прав;

установление четкой ответственности за их надлежащее исполнение.

Весьма важно после распределения функций проверить, действительно ли определенный набор должностей в совокупности закрепленных за ними функций исчерпывает функции органа государственного управления в целом. Дублирование означало бы, что в процессе распределения функций между работниками появились бы две или несколько должностей, которые претендуют на одну и ту же функцию. Возможны также ситуации, когда среди функций работников появились такие, которых нет среди функций данного подразделения.

Вслед за общим разделением функций необходимо их конкретизировать, четко определив, какие задачи входят в каждую функцию по каждой должности, какие задачи поставлены в долг и какие результаты ожидаются от каждого сотрудника.

Пространственно-временная предметная фиксация распределенных функций позволяет подойти к следующему этапу: наделение работника пропорциональными правами. Права и полномочия, которыми наделяется работник, являются материальными и организационно-административными.

Важно обеспечить полноту прав: необходимо сочетание управленческих, правовых и экономических ресурсов. Права должны предоставляться и закрепляться не вообще, а под конкретные функции, задачи и результаты. В этом случае легко взвешивать преимущества и недостатки от передачи прав. Недостаток от передачи прав заключается в ослаблении единства и непосредственного влияния руководящего начала. Недостаток прав и полномочий снижает реальность выполнения работником возложенных на него функций. Избыточные права создают путаницу в организации, поскольку работник получает возможность вмешиваться в дела, которые не в его компетенции за выполнение которых он не несет ответственности. Важно иметь четкое представление о факторах, обусловливающих распределение функций, прав и ответственности.

Существенное значение будет иметь средний уровень исполнителей -- образовательный и профессиональный. В случае, когда организация может рассчитывать на принятие в свой штат опытных работников, разделение функций и прав может быть проведено более полно. Так, наличие молодых, активных специалистов усиливает тенденции к более развернутому распределению функций. Напротив, перспектива иметь значительный процент необученных или просто слабых работников заставляет вести дело с сосредоточением значительного объема существенных решений в руках руководителя и небольшого количества специалистов.

Преимущества делегирования:

высвобождение времени и потенциала руководителя для выполнения собственно управленческих задач вместо исполнительской работы, а также с целью самообразования;

более полное использование опыта работников, что удовлетворяет их желания выполнять ответственные задачи, требующие развития творческого потенциала личности;

выявление работников, способных решать те или иные проблемы в случае отсутствия руководителя;

рост уровня компетентности работников;

развитие в подчиненных ответственности за делегированные полномочия;

конструктивное распределение рабочей нагрузки между большим количеством людей и улучшение условий их труда;

выдвижение большого числа идей, мыслей и альтернативных вариантов решений;

осознание работниками на практике своих истинных возможностей и приобретение умений и навыков управленческой деятельности, необходимых для карьерного продвижения;

укрепление у работников чувства благополучия и уверенности в собственных силах. Очень важна готовность руководителя идти на делегирование полномочий.

В случае делегирования полномочий работники, перед которыми поставлена четкая цель и, соответственно, определенные задачи, действуют, как правило, инициативно и упорно. И как следствие -- формируется стиль руководства, который исключает административно-командные приемы и тяготеет к культуре согласования решений, предполагает проявление уважения к исполнителям и осознанное понимание как руководителем, так и подчиненными значимости своих действий, а следовательно, конструктивности делегирования.

На практике часто встречаются ошибки делегирования:

Наблюдается подмена собственно делегирования полномочий распределением функций по иерархии управления. Следует отметить, что последнее связано с централизацией и децентрализацией управления, тогда как делегирование заключается в передаче подчиненным по воле руководителя части формально закрепленных за ним полномочий (направлений работы) и соразмерной им ответственности.

Возникают ситуации, когда у работника есть права, но нет должной ответственности. Бывает и так, что ответственность есть, но нет прав. Иногда есть и права, и ответственность, но исполнители не склонны воспользоваться ими и обращаются в вышестоящие инстанции.

Руководитель, принимающий на себя выполнение задач, принадлежащих по своему содержанию к обязанностям подчиненных, расписывается в собственной неспособности организовать разумное использование их потенциала.

Некоторые руководители, которые привыкли видеть в подчиненных лишь исполнителей, не могут мириться с делегированием власти, не понимая того, что реальное содержание управления определяется не количеством принятых решений, а их качеством и оперативностью.

Встречаются руководители, которые склонны создавать ситуацию незаменимости. Они неохотно передают права, сохраняют за исполнителями технико-вспомогательные функции, тем самым не создают условия для развития кадров. Курс на усиление разделения функций предполагает готовность руководителя отказаться от мелочной опеки, обнаруживает умение руководителя выделять принципиальные звенья в работе и сосредотачиваться на них. Чаще всего неохотно к делегированию полномочий относится новое руководство.

Самая большая ошибка -- делегирование функций объединения. Основным координатором действий всегда должен быть руководитель организации.

Таким образом, делегирование полномочий предоставляет самостоятельность подчиненным, открывает большие возможности удовлетворения их правомерных потребностей, а значит, и мотивов. Мотивированный сотрудник, в свою очередь, работает инициативно и эффективно, что способствует результативности управленческого труда в целом.

Искусство делегирования полномочий и осуществление контроля деятельности с целью обеспечения эффективного выполнения подчиненными возложенных на них задач, обязанностей в практике управления характеризуется как определяющий признак качества труда самого руководителя. Многие специалисты считают, что руководство и делегирование -- синонимы. Ведь доказано, что именно от того, насколько хорошо руководитель владеет техникой делегирования, зависит эффективность работы всего коллектива.

Выгоды делегирования для руководителя:

экономия времени;

использование специальных знаний подчиненных;

создание для подчиненных дополнительной мотивации;

получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;

предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

возможность лучшего изучения подчиненных;

частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.

Выгоды делегирования для подчиненных:

повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

приобретение большего веса и авторитета;

получение большей свободы и самостоятельности;

возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

лучшее понимание целей и задач;

возможность участия в выработке решений;

возможность высказать руководителю критические замечания.

Правила делегирования полномочий заключаются в следующем:

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто шибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь вего распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений. право делегирование полномочия управление

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Список использованных источников

1. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / Д.В. Грибов. - 7-е изд.,стер. - М.: КНОРУС, 2015. - 280 с. - (Среднее профессиональное образование);

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - 5-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2015. 202 с. - (Среднее профессиональное образование).

3. Управление персоналом: учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова; под ред. А.М. Руденко. - Ростов н/Д: Феникс, 2017. -414 с. - (среднее профессиональное образование).

Размещено на Allbest.ru