Мотивация сотрудников, как инструмент повышения эффективности деятельности компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Е.Е.Петрайтис, Е.В.Савина

(Науч.руководитель Федосеева В.А.)

ПГНИУ, г.Пермь

Как показывает не только отечественный, но и зарубежный опыт, персонал всегда был существенным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях постоянной изменчивости экономики и неустойчивости финансового рынка задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом становится жизненно важной и необходимой, так как стимулирование персонала оказывает значительное влияние на доходность, на различные риски деятельности, а в целом и на эффективность работы

Так, необходимо отметить, что психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями установлено, что в присутствии других людей повышается продуктивность у 50% испытуемых, у 15% она снижается, а у остальных практически не изменяется. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива. Поэтому необходимо обеспечить усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной, а также оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений. Необходимо стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния организации, его клиентов и имиджа.

В августе-сентябре 2013 г. специалисты международного рейтингого агентства Kelly Services провели ежегодное исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Согласно полученным результатам, основным мотивирующим фактором для сотрудников в России по-прежнему остаются деньги (уровень оплаты труда 76% участников исследования; возможность карьерного роста 45%). Надо отметить, что карьерный рост как мотивирующий фактор у сотрудников в России также ассоциируется с повышением уровня дохода.

Большинство организаций закрывает информацию об оплате труда своих сотрудников, что вполне объяснимо. Однако при этом не менее важно, чтобы хотя бы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Так как она играет и роль морально-психологического фактора: коллектив видит, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу активно поощряются руководством.

Но сегодня, не смотря на приоритет материального стимулирования, в политике управления персоналом особое внимание уделяется повышению эффективности труда и бизнес-процессов в целом, удержанию ключевых специалистов без применения инструментов материальной мотивации. Повышается значимость таких факторов, как полная прозрачность действий, отсутствие двойных стандартов, «честная игра» руководства в отношении персонала и в политике оплаты труда. Организации активно формируют системы корпоративной социальной ответственности в качестве инструмента удержания и повышения лояльности сотрудников, эффективного механизма управления рисками и возможностями в рамках ключевой деятельности, укрепления деловой репутации и доверия.

То есть, с помощью умело используемого морального стимулирования, возможно существенно повысить эффективность деятельности, причем затраты финансовых ресурсов при этом будут крайне не значительны. Что непременно повлияет на повышение рентабельности затрат.

Поэтому здесь принципиально важен акцент на формировании внутренней мотивации. Сотрудник, к которому в качестве мотивации применяется угроза со стороны руководителя лишить его чего- либо, не может работать эффективно. Современная научная школа считает, что работника нужно рассматривать не как актив, контролируемый организацией, а скорее как инвестора человеческого капитала. Около 70% проектов и стратегий оказываются нереализованными не потому, что они плохие -- просто в них не учтены интересы тех, кто их должен воплощать.

В настоящее время, такие оценочные показатели деятельности как прибыль и доля рынка становятся неактуальными. На первый план выходит стоимость компании, ее капитализация, имидж. Таким образом, не следует направлять деятельность организации на выполнение текущих показателей, получение прибыли в краткосрочной перспективе. То есть подход «сегодня план выполнили, премию получили, а о том, что будет завтра, будем думать завтра» неправильный. Думать нужно было вчера. Для решения этой проблемы необходим метод, позволяющий уравновесить точность и целостность финансовых показателей факторами, от которых зависят будущие результаты всей деятельности.

Поэтому система мотивации, акцентированная на оптимизации бизнес-процессов, в несколько раз эффективнее, чем та, которая привязана к продажам и нацелена на краткосрочный результат. Для наглядности можно привести простой пример. За рост продаж, в результате чего был получен экономический эффект в 1000 долл., сотруднику выдали 100 долл. премии. Столько же дали и другому -- за предложение, позволяющее снизить технологические ошибки и дающее прибыль также в 1000 долл. Что эффективнее? (табл.1)

Таблица 1

В первом случае просто увеличились накладные расходы на единицу товара, и в дальнейшем для поддержания уровня продаж придется постоянно этот стимул использовать. Во втором случае с проблемой постоянно сталкивались десятки сотрудников, и теперь они будут делать меньше технологических ошибок, значит, себестоимость данного предложения будет постоянно уменьшаться.

В качестве базы для определения вознаграждения сотрудникам следует использовать стоимость бизнеса, так как именно она наиболее интересна для инвесторов, акционеров. Но мы должны учитывать, что в случае отсутствия обращения акций компании на фондовом рынке показатель стоимости бизнеса становится плановым. А поощрять персонал по плану неэффективно как с экономической, так и с мотивационной точки зрения. Исследования, проведенные на Западе, показали, что капитализация акций компании (а следовательно, и рыночная стоимость бизнеса) определяется двумя основными величинами: получаемой прибылью и будущими свободными денежными потоками () от сделанных инвестиций (рис.3). Многие западные компании в качестве операционного ориентира стоимости выбрали показатель экономической прибыли .

Показатель экономической прибыли рассчитывается по известной формуле:

,

где - прибыль до налогообложения и выплаты процентов; - корректировка показателя на ставку налога на прибыль;

- средневзвешенная стоимость капитала;

- величина инвестированного капитала (сумма собственного капитала, долгосрочных займов и кредитов и краткосрочных займов и кредитов).

Расчет показателя имеет ряд нюансов. Например, авторы концепции предлагают около 60 корректировок обычной бухгалтерской прибыли. Практика показала, что корректировки не влекут за собой значительного изменения экономической прибыли, поэтому в большинстве случаев ими пренебрегают, так как чем проще рассчитывается показатель, тем наглядней он становится. Нет однозначного мнения и по поводу определения требуемой доходности собственного капитала, необходимого для расчета ; также имеются проблемы с определением величины собственного капитала. Пока существуют два способа преодоления перечисленных проблем: либо переоценка капитала компании, либо определение доходности собственного капитала исходя из субъективного экспертного мнения собственников и менеджеров в отношении ценности капитала, который находится в их распоряжении.

В результате система премирования, построенная на показателе , не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить добавленную стоимость между работниками предприятия, акционерами и инвестированием. В табл.2 представлена модель экономической прибыли. Периодичность распределения экономической прибыли не должна быть частой, чтобы нейтрализовать возможные временные искажения полученных результатов.

Таблица 2 [3]

Логика модели состоит в следующем. Прибыль, полученная предприятием, не может считаться в полной мере предпринимательским вознаграждением. Она является таковым только в части требуемой доходности. Остальная часть прибыли представляет собой добавленную стоимость, или экономическую прибыль, на которую имеют право не только собственники, но и прочие участники производства, в том числе труд и капитал. Экономическая себестоимость отличается от бухгалтерской отсутствием в своем составе процентных выплат и наличием части прибыли, представляющей собой в экономическом смысле альтернативные издержки.

Состав экономической себестоимости определяется производственной структурой себестоимости, т. е. тем, насколько трудоемким или капиталоемким является производство, а также относительной ставкой доходности по собственному капиталу. Точно в такой же пропорции производится распределение экономической прибыли между факторами производства, за исключением инвестиций, величину которых рассчитывают исходя из принятой стратегии. Первый этап распределения экономической прибыли - установление требуемой доходности собственников в расчете от экономической себестоимости, или расчет требуемой доходности (компенсации) альтернативных издержек собственников. Пример такого расчета представлен в табл. 3.

Таблица 3

Второй этап - распределение инвестиций. Размер инвестирования зависит от выбранной стратегии развития и наличия перспективных инвестиционных проектов. В табл. 4 предложен примерный алгоритм определения инвестиционного фонда на предприятии. Предположим, что доля затрат на капитал в экономической себестоимости составляет 60%.

Таблица 4 [3]

Окончательные результаты и корректировки определяются в каждом конкретном случае, с учетом индивидуальных особенностей бизнеса.

На третьем этапе распределения экономической прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из экономической прибыли. В идеале процент выплат указанным категориям равен проценту соответствующих затрат в экономической себестоимости. Полученные проценты уменьшаются или увеличиваются в размере изменения затрат на инвестиции в табл. 4. Например, если принято направить на инвестиции на 10% экономической прибыли больше, чем доля затрат на капитал в экономической себестоимости, то собственники и работники получат доходов меньше именно на эту сумму. Чем больше инвестиции, тем меньше дивиденды и бонусы.

Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером. Чтобы можно было наиболее правильно распределить бонусы между работниками в справедливых пропорциях, необходимо проранжировать персонал по степени участия в создании или поддержании стоимости. Это непростая задача, но ее осуществление поможет руководству более четко осознать стоимостные функции каждого работника (см. табл. 5).

Таблица 5 [3]

Введение системы бонусов на основании показателя экономической прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является дополнительным инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех. Кроме бонусов, система оплаты труда на предприятии должна включать систему поощрения в зависимости от конкретных целей, поставленных перед каждым работником. Это обеспечит ей гибкость и способность достижения поставленных целей на любом уровне.

Управление бизнесом, нацеленное на повышение его стоимости, предполагает постановку смелых задач.

Для того чтобы стоимость непрерывно росла, предприятие должно развиваться темпами выше среднего уровня.

Это объясняет повышенные требования к персоналу: его квалификации, готовности к изменениям, инициативности и преданности компании. Но и компания, со своей стороны, должна быть готова удовлетворить ожидания своих работников в отношении соответствующего поощрения, четко завязанного на стоимости.

Таким образом, в качестве одних из приоритетных направлений кадровой политики организация должна рассматривать повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала и развитие корпоративной культуры. Необходимо обеспечить оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений.

Это объясняется тем, что на данный момент эффективность деятельности любой компании во многом зависит от ее сотрудников. А грамотно использую меры стимулирования, можно существенно улучшить финансовые показатели деятельности даже без дополнительных затрат.

управление мотивация бизнес труд

Список литературы

1. Ильясов С.М. О мотивации персонала // Банковское дело. - 2013. - №4. - С.68

2. Конягина М.Н. Мотивационная система в рамках стратегии банка// Банковское дело. - 2013. - №10. - С.53

3. Соколовская Е.В. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности // Финансы. - 2013. - №2.- С21

4. Фунцев В.В. Мотивация персонала как составляющая эффективности банковской деятельности// Банковское дело. - 2012. - №12. - С.67

5. Клерк. Мотивация персонала

Размещено на Allbest.ru