Направления совершенствования организации деятельности Проектного офиса в ООО "Камский кабель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Направления совершенствования организации деятельности Проектного офиса в ООО "Камский кабель"

Во многих компаниях в соответствии с лучшими мировыми практиками уникальная деятельность, направленная на существенные изменения, реализуется в форме проектов с целью достижения запланированных результатов. А чтобы проекты были управляемыми, создаются централизованные отделы - офисы управления проектами. Популярность использования инструментов и методов управления проектами в России, как и в мире в целом, подтверждается высокой эффективностью их деятельности. проектный офис матричный компания

Согласно, широко распространенному в мире, Руководству PMBOK (Свод знаний по управлению проектами - Project Management Body of Knowledge) проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [1,с. 5]. А термину «управление проектами» дается следующее определение - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Офис управления проектами - это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности [1, с.11]. Сфера ответственности (область задач) офиса управления проектами зависит от существующей корпоративной культуры в компании и целей, преследуемых высшим менеджментом.

ООО «Камский кабель» (далее - Компания) - крупнейший в России производитель кабельно-проводниковой продукции. Основными принципами предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, четкое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика.

С целью обеспечения управляемости проектов Компании в ноябре 2011 года был создан Проектный офис. Прямой ответственности за управление конкретными проектами Проектный офис не несет и не может оказывать непосредственное влияние на них. На нем лежит задача создания базы и предоставления поддержки для возможности осуществления проектной деятельности в Компании.

Ключевые функции Проектного офиса в Компании:

Накопление и хранение информации одновременно по всем проектам Компании.

Проведение мониторинга достижения запланированных результатов, соблюдения сроков исполнения бюджетов по проектам.

Разработка, актуализация и распространение методологической базы по управлению проектами (стандартизация принципов и методов управления проектами).

Согласование руководящих документов по управлению проектами.

Консультирование сотрудников, участвующих в проектной деятельности.

Организация отчетности о ходе реализации всех проектов перед высшим руководством Компании.

Технологическая поддержка управления проектами.

Сегодня в портфеле проектов Компании находятся проекты по оптимизации бизнес-процессов, реализации стратегических инициатив, закупке и обновлению оборудования.

Анализируя существующую практику функционирования Проектного офиса, можно уже сделать некоторые выводы.

Во-первых, методология проектного управления в Компании базируется на принципах, изложенных в PMI PMBOK 2008 GUIDE (4th Edition). В Компании действуют: Политика в области управления проектами, Положение об управлении проектами, Положение о Проектном офисе, Положение о мотивации участников проектной деятельности и шаблоны рабочих проектных документов. Политика в области управления проектами раскрывает стратегические цели и основные принципы управления проектами. В Положении об управлении проектами зафиксированы: классификации и приоритеты проектов компании, организационная структура управления проектами, распределение функций, обязанностей и прав участников системы управления проектами, структура документов управления проектами, описание процессов управления проектами, структура экономического обоснования проектов. Положение о Проектном офисе описывает роль, структуру, функции, задачи, права, ответственность и взаимодействие Проектного офиса с другими подразделениями Компании. Положение о мотивации участников проектной деятельности содержит применяемую на предприятии систему премирования за участие в проектах. Шаблоны - заявки на открытие проекта, устав проекта, план управления проектом, отчетов способствуют облегчению и ускорению разработки документов.

Во-вторых, Проектный офис обобщает опыт завершившихся и действующих проектов посредством ведения реестра рисков и извлеченных уроков, но не доносит данную информацию до команд управления проектами. Недостаток знаний в сфере проектного управления у команд управления проектами, координаторов, и в первую очередь у руководителей проектов, приводит к превышению сроков и бюджетов проектов.

В-третьих, основной программный продукт, используемый участниками проектов для создания базового графика, по которому в дальнейшем ведутся работы, а Проектным офисом используется для мониторинга сроков и бюджетов по проектам, является Microsoft Project 2010. Для средств коммуникации используется Microsoft Office Outlook. При этом отсутствует быстрый доступ участников проектной деятельности к необходимым актуальным версиям документов по конкретному проекту и базе знаний в целом по всем проектам.

В-четвертых, руководители (координаторы) проектов не актуализируют графики, и не всегда регулярно представляют отчеты о статусе проектов, что в свою очередь, затрудняет создание сводного отчета по всем проектам и не позволяет своевременно сообщать актуальную информацию высшему руководству Компании.

В-пятых, в организационной структуре Компании Проектный офис подчиняется Директору по стратегии и развитию, который в свою очередь подчиняется Генеральному директору. При этом обеспечивается контроль над включением в портфель проектов только тех проектов, которые способствуют выполнению разработанной стратегии Компании.

Компания характеризуется матричной структурой управления, которая имеет свои недостатки. В матричной структуре сотрудник одновременно подчиняется руководителю структурного подразделения в рамках текущей деятельности и руководителю проекта, в реализации которого он участвует. При слабой матрице власть сосредоточена в основном у непосредственного руководителя, а руководитель проекта должен договариваться с функциональным руководителем, что бы его сотрудники могли осуществлять работу по проекту. Проектный офис за счет своей молодости не обладает должной уважительной позицией в Компании. Руководители и рядовые сотрудники относятся к нему настороженно и с недовольством, так как видят в нем дополнительного контролера их деятельности и побудителя излишней регламентации работы.

В-шестых, основными участниками проектов являются: Проектный комитет, Заказчик проекта, Куратор проекта, Руководитель проекта, Координатор проекта, Команда управления проектом и Рабочая группа. Заказчиком (лицо, которое получает конечный продукт) по всем проектам является Генеральный директор, но в некоторых случаях (узкоспециализированных проектах) по объективным причинам он не может соответствовать данной роли должным образом, а именно ставить задачи перед руководителем проекта на этапе инициации, оценить результаты проекта, конечный продукт по завершении проекта.

Крупные проекты, в которых задействовано большое количество сотрудников разных подразделений, нуждаются также в Администраторе проекта или как его ещё называют Менеджере по ресурсам, который отвечает за персонал, непосредственно занятый в проекте.

Проанализировав нынешнее состояние деятельности Проектного офиса в Компании, предлагается следующая программа по его дальнейшему развитию с целью совершенствования (задачи прописаны в той последовательности, которой их рекомендуется реализовывать):

Разработка регламентов процессов проектного управления (инициация, планирование, реализация, мониторинг и управление, завершение).

Пересмотр ролей при управлении проектами с обязательным прописыванием их обязанностей и прав. В дальнейшем присваивать роль какому-либо сотруднику нужно только при соответствии его всем требованиям данной роли. Относительно роли Заказчика проекта, то присваивать ее необходимо тому сотруднику, который обладает необходимыми компетенциями и может оценить конечный продукт проекта, и чьи потребности были основополагающими при инициации проекта. Включение в широкомасштабные проекты еще одного участника - Менеджера по ресурсам.

Организация быстрого доступа к проектным документам по конкретному проекту и всей базе знаний, накопленной Компанией в данной сфере участникам проектов (с назначением индивидуальных прав доступа).

Постоянное повышение компетентности сотрудников (проведение обучения сторонними организациями и своими силами) в области проектного управления, непосредственно задействованных в данной сфере, и в особенности руководителей проектов. Основные аспекты, на которые рекомендуется акцентировать внимание при осуществлении обучения:

устранение настороженного, недоверчивого отношения к проектному управлению, в частности к Проектному офису, за счет улучшения понимания основных постулатов управления проектами;

получение знаний по планированию, управлению и контролю в области проектного управления;

осознание эффекта от сплоченной командной работы и обретение понимания способов ее создания;

развитие лидерских способностей у руководителей проектов.

Ответственность за выбор конкретной программы обучения проектному управлению и составление графика обучения необходимо возложить на Проектный офис.

Расширение функций Проектного офиса по мониторингу и согласованию межфункциональных связей, распределению нагрузки персонала по действующим и потенциальным проектам.

Принятие участия в формировании портфеля проектов Компании (за счет выработки общих принципов и методов отбора и разработки рекомендаций).

На протяжении реализации предлагаемой программы развития Проектного офиса необходимо ее периодически пересматривать и в случае необходимости актуализировать документы, создающие основу проектного управления в Компании (например, регламенты и положения).

Для успешного совершенствования проектного управления необходимо осуществлять изменения по всем сферам деятельности Компании в комплексе.

Основным достижением при реализации программы мероприятий будет увеличение процента успешно реализуемых проектов (под успешностью в данном случае подразумевается соблюдение запланированных сроков и бюджета, а также соответствие конечного результата - продукта проекта - изначальным требованиям).

Список литературы

Руководство PMBOK - Четвертое издание. Project Management Institute, Inc., 2008.

Размещено на Allbest.ru