Формирование системы стратегического планирования и организационного обеспечения на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование системы стратегического планирования и организационного обеспечения на предприятии

В результате очередного витка девальвации рубля в ноябре-декабре 2014 года, сильнейшей за последние 15 лет, многие заговорили об экономике России и её национальной валюте, как одной из самых слабых в мире. По данным показателям мы вплотную приблизились к экономике Украины и курсу её национальной валюты гривны.

Даже во время кризиса 2008, носящего общемировой характер, экономика России не была подвержена таким негативным и самое главное - быстрым изменениям. Падение цен на нефть в 2008 году до 40 долларов за баррель привело к сильным кризисным явлениям в экономике России и девальвации рубля. Однако, даже тогда в 2008 году девальвация не была такой сильной как сейчас, в сравнении с уровнем падения цен на нефть. Так, в 2008 году девальвация рубля достигала 40%, при падении цен на нефть на 70-75% (со 147 до 38$); а в 2014 году девальвация составила 35%, при падении цен только лишь на 30% (со 115 до 80$).

А какую позицию занимает руководство страны по данному вопросу? Девальвация преподносится как благо и вынужденная, фактически обязательная мера. При этом на словах её преимущества и последствия обозначаются в виде роста рублёвых доходов нефтегазовых и сырьевых компаний, а также повышения конкурентоспособности отечественных производителей, благодаря росту цен на импортные товары и сокращению спроса на них.

Действительно, если страна не зависит от импорта, то девальвация национальной валюты не скажется на состоянии экономики и темпах инфляции. Однако, если экономика сильно зависит от импорта, собственная промышленность не производит достаточный объём, как товаров народного потребления, так и продукции машиностроения, сектора высоких технологий, то девальвация первоначально приводит к росту цен на импортные товары, а поскольку отечественных нет или очень мало, и заменить импорт в короткие сроки нечем, то после незначительного периода спада спроса на импортную продукцию, через некоторое время он восстанавливается, и мы наблюдаем рост цен на всё.

Подобная ситуация наблюдалась как в 1998 году, так и в 2008 году.

Кризис 1998 года с одной стороны создал предпосылки для развития российских предприятий, благодаря девальвации рубля и резкому росту цен на импортные товары, однако данная возможность была использована крайне слабо, и уже к началу 2000 гг. данный потенциал был исчерпан.

За время второго послекризисного этапа реформирования, государство не только не обеспечивало необходимые условия для эффективного развития, но зачастую само являлось причиной возникновения кризисных ситуаций в экономике. Практически все программы развития ставили перед собой тактические задачи финансовой стабилизации, приватизации государственной собственности, реформу ценообразования, заменяя ими стратегическую цель развития любой экономики - экономический рост и повышение качества жизни [15, c.7].

Кризис 2008 года в ещё большей степени показал сильную зависимость отечественной экономики от экспорта энергоресурсов, низкий уровень инновационного развития отечественных предприятий, не способных поддерживать экономику страны на приемлемом стабильном уровне при отсутствии ресурсной составляющей бюджета страны.

Существенных экономических результатов, кроме значительного роста экспорта энергоресурсов и импорта продовольствия, на протяжении всего трансформационного периода не наблюдается.

Приведённые данные свидетельствуют о крайне низких темпах роста реального сектора экономики, и особенно обрабатывающей отрасли (менее чем в 1,5 раза с 2002 по 2013 год). Импорт же при этом вырос в среднем более чем в 6 раз, особенно оборудования и транспортных средств (более чем в 9 раз).

Таблица 1Товарная структура экспорта/импорта РФ [2, с.1]

В большинстве случаев бизнес не заинтересован в развитии и создании новых производств, внедрении инноваций, создании рабочих мест. Причины такой «апатии»: неуверенность в стабильности экономики, ориентация на краткосрочные цели (заработать здесь и сейчас), неэффективное расходование бюджетных средств, высокая вероятность их присвоения чиновниками, вызывающие в свою очередь нежелание налогоплательщиков платить налоги и низкую налоговую дисциплину.

Однако, какова же реальная причина того, что и в начале 90-х, при практически полном отсутствии денег из-за низких цен на нефть и неразвитости рыночной экономии в России в переходный период, и сейчас, при их наличии и высоких ценах на нефть, не развивался реальный сектор экономики.

Управление экономикой требует профессионального подхода, а если у власти находятся не экономисты, а также те, чьи интересы - сохранение сверхдоходов от нефти и газа в руках нескольких «олигархов», то ничто иное их просто не интересует. Ни до 2008 года, ни после, т.е. за прошедшие 15 лет нахождения у власти нынешнего руководства страны, никто и не думал заниматься реальным сектором экономики. Как только в 1999 году и после, в 2009 году, цены на нефть начали расти и впоследствии дошли к 2014 году к 100-110$, про реальный сектор все сразу забыли.

Таким образом, экономика страны попадает в замкнутый круг: доходы от нефти и газа фактически формируют бюджет страны, и не могут быть отвлечены из него, т.к. в противном случае не будут исполнены все социальные обязательства. А отсутствие вложения денежных средств в реальный сектор экономики приводит к отсутствию его роста и развития, а в конечном итоге - деградации. Отсутствие развитого реального сектора приводит к сокращению рабочих мест, сокращению доходов и налоговых платежей в бюджет. В итоге, всё зависит от цены нефти и газа и от того, на сколько лет России хватит энергоресурсов.

Однако, есть и ещё одна важная проблема - неэффективная работа как самих государственных структур - институтов, призванных обеспечивать эффективную работу экономики страны, так и многих предприятий малого, среднего и крупного бизнеса.

Проблемы многих предприятий связаны с несоответствием структур организации и управления, активов, кадрового обеспечения быстро меняющимся внешним и внутренним условиям, а также с низким уровнем контроля эффективности внедрения мероприятий по санации. Восстановление и стабилизация предприятий на длительный срок возможны только при условии эффективной работы организационно-экономического механизма управления, производственного сектора и прочих структурных элементов управления и организации, а также при наличии системы их быстрой адаптации к меняющимся условиям.

В современной рыночной экономике проблемам стратегического планирования, миссии организации, реструктуризации деятельности и системы управления должно уделяться первостепенное значение. Актуальность скорейшего и наиболее эффективного решения соответствующих задач многократно возрастает в условиях кризиса и угрозы банкротства.

В качестве основных принципов формирования системы стратегического планирования и реформирования системы управления в условиях кризиса можно выделить следующие:

- ориентация предприятия на эффективное и оптимальное использование собственных и привлечённых ресурсов, внутреннего потенциала компании;

- учёт и анализ интересов всех участников при внедрении преобразований;

- проведение структурных реформ на основе комплексного подхода к реорганизации системы управления, изменению структуры капитала, диверсификации бизнес-процессов.

Основными функциями данной системы являются:

- выбор и внедрение стратегического направления развития бизнеса;

- выявление внутренних резервов предприятия, активизация их эффективного использования;

- координация интересов всех сторон, участвующих в бизнес-процессах, в том числе собственников, персонала, государства, контрагентов, финансовых институтов.

Как правило, основная целевая установка при нарушении финансовой устойчивости организации - восстановление платёжеспособности. При этом многие антикризисные менеджеры в таких ситуациях решают определённые краткосрочные задачи. В большинстве случаев формирование и реализация стратегии долгосрочных структурных преобразований отодвигается на второй план, сразу после решения тактических задач по восстановлению платёжеспособности, которые через некоторое время снова и снова возвращаются. Процесс антикризисного управления превращается в так называемое краткосрочное управление «по дефициту», и определённый набор задач по восстановлению платёжеспособности приходится решать каждый раз заново.

В итоге, не сформировав реальной системы стратегического планирования и антикризисного управления, предприятие со временем приходит к гораздо большим повторяющимся кризисам и, в конечном счёте - к банкротству.

Достижение равновесия финансовой системы в период кризиса требует от руководства решения большого числа задач финансовой стабилизации, в том числе: выбор стратегических направлений деятельности, формирование ценовой политики, достижение приемлемого уровня рентабельности, формирование системы учёта и анализа затрат.

В основе построения эффективной системы планирования и реструктуризации деятельности лежат несколько направлений: стратегия предприятия, финансовые ресурсы, производственный процесс, собственность. Исключение или недостаточное внимание к одному из направлений может привести к негативным последствиям и отсутствию результата антикризисных мероприятий. Целевой установкой в системе планирования должен стать рост рыночной стоимости бизнеса, основанный на комплексном подходе к использованию основных направлений реструктуризации, диверсификации деятельности, реорганизации и интеграции всех элементов управления.

В современных методах антикризисного финансового планирования можно выделить несколько этапов, адекватных кризисным тенденциям в мировой и российской экономике:

1.анализ финансового состояния предприятия, позволяющий провести диагностику причин неплатёжеспособности, их классификацию, а также выявить степень развития кризисных явлений;

2.выбор стратегического направления планирования антикризисных мероприятий, в зависимости от степени влияния соответствующих внешних и внутренних факторов на неплатёжеспособность предприятия;

3.определение горизонта планирования и соответствующих целевых установок в кратко-, средне-, или долгосрочной перспективе;

4. разработка финансовых планов с учётом приоритетных направлений планирования;

5.формирование и внедрение системы оперативного и стратегического управленческого контроля и учёта.

Процесс формирования стратегии преобразований в современной ситуации должен восприниматься руководством как динамичный, имеющий возможность адаптации к общим экономическим и социальным условиям, и что не менее важно, - как постоянно меняющийся на основе проводимого анализа выполнения поставленных задач, проверки степени достижения стратегических целей развития и оценки эффективности реализации планов.

Сегодня достаточно сложной является задача разработки универсальных, и тем более нормативно определённых моделей и методов трансформации организационно-экономического механизма управления предприятием, которые позволяют оптимизировать как саму организационно-имущественную структуру хозяйствующих субъектов, так и структуру финансовых ресурсов.

Многие модели оптимизации основаны на том, что организационно-имущественная структура хозяйствующих субъектов обязательно должна быть задействована как неотъемлемый элемент антикризисной стратегии финансового оздоровления, и является таким же важным ресурсом как финансовый. При этом в основу стратегии развития предприятия положено создание такой системы соотношения капитала, структурных подразделений и имущественного комплекса в целом, которая позволит минимизировать непогашенную кредиторскую и дебиторскую задолженность, увеличить входящие финансовые потоки и сократить затраты.

Можно выделить два существующих методологических подхода формирования стратегии совершенствования организационно-экономического механизма управления:

- проведение комплекса мероприятий внутренней реструктуризации активов и организационных подразделений действующего хозяйствующего субъекта с сохранением, развитием и укрупнением его самого,

- проведение комплекса мероприятий по реорганизации хозяйствующего субъекта с формированием на базе его имущественного комплекса новых субъектов (бизнес-единиц) путём их слияния и присоединения, разделения и выделения.

Таблица 2 Функциональная модель оптимизации структуры капитала [8].

Все антикризисные мероприятия могут быть сгруппированы в виде матрицы, объединяющей в себе основные направления финансовой политики изменений структуры предприятия, начиная с наиболее предпочтительного и реального (главная левая диагональ матрицы), а также финансовые инструменты и механизмы внутренней (расположены выше главной диагонали матрицы) и внешней (ниже главной диагонали матрицы) структурной оптимизации капитала. Чем ближе мероприятие к диагонали и левому верхнему углу матрицы, тем оно более приемлемо для хозяйствующего субъекта.

Выбор мероприятий из матрицы осуществляется в соответствие с конкретным направлением финансовой политики изменений (по главной диагонали матрицы). Политика формирования новых предприятий предполагает выбор мероприятий, расположенных ниже диагонали матрицы. При продолжении развития действующего предприятия могут применяться варианты, расположенные выше диагонали матрицы.

Процесс реформирования механизма управления и его оптимизации должен рассматриваться всегда с точки зрения наличия потенциальной угрозы кризиса и банкротства организации. В связи с этим можно выделить следующие основные моменты, которым необходимо уделять особое внимание:

- усиление контроля за своевременностью проводимых мероприятий, постоянный мониторинг и анализ динамики внешних и внутренних факторов,

- повышение внимания к принимаемым управленческим решениям, их оценка с точки зрения финансовых, экономических и прочих рисков, а также по сравнению с альтернативными вариантами,

- разработка и реализация антикризисных управленческих решений, с учётом их существенного отличия от стандартных общепринятых ситуаций,

- использование механизмов ранней диагностики и предупреждения кризисов, на основе использования прогнозов и моделей возможного развития кризисных ситуаций, постоянной диагностики соответствующих финансово-экономических показателей деятельности,

- проведение любых мероприятий в условиях постоянной готовности к нестабильности внешних и внутренних условий хозяйствования, к ухудшению финансовой устойчивости и платёжеспособности,

- учёт разнонаправленного влияния на возможность кризиса и банкротства определённых аспектов финансово-экономической деятельности хозяйствующих субъектов, структуризация соответствующих коэффициентных показателей по степени влияния на платёжеспособность и финансовую устойчивость предприятия,

- сокращение времени принятия и реализации антикризисных управленческих решений, своевременное принятие мер по предотвращению расширения и возникновения новых кризисных явлений.

- контроль соответствия масштабов принимаемых антикризисных мероприятий и степени возможной угрозы банкротства (степени реального развития кризиса).

- использование потенциала самого предприятия при диагностике кризисных ситуаций и принятии антикризисных мер.

- готовность, в случае отсутствия результатов от проведённых внутренних мероприятий, нестабильности финансового состояния и нехватки собственных финансовых ресурсов, к использованию комплекса механизмов досудебной санации, в том числе внешних.

Оценка эффективности и действенности управленческих решений, осуществляемых в рамках стратегии долгосрочного развития, на практике показывает, что в современных условиях используемые ранее антикризисные программы, основанные как на широкой диверсификации принимаемых решений по развитию, так и на их высокой концентрации, на отдельных проектах и подразделениях компании, в большей части приводят к пустой трате ресурсов.

Таким образом, главным критерием, определяющим эффективность стратегического планирования в целом можно назвать уровень эффективности использования ресурсов, их оптимальное размещение в соответствие с целевыми стратегическими установками.

Отсутствие соответствующего опыта у высшего звена управления, а также отсутствие возможностей либо нежелание получения профессиональных консультаций и рекомендаций, приводят к недостаточно объективной оценке возможных угроз для финансовой и экономической устойчивости предприятия, сохранности и ликвидности его имущества. В результате, многократно повышается вероятность выбора стратегии преобразований организационно-имущественной структуры, не соответствующей сложившейся ситуации. Финансовая устойчивость и экономическая безопасность таких предприятий в конечном итоге могут значительно снизиться, вплоть до банкротства.

В итоге, формирование стратегии реформирования механизма управления и его оптимизации, учитывающей антикризисную специфику, может выглядеть следующим образом.

Вместе с тем, одной из главных проблем является сохранение устойчивости соответствующих долгосрочным программам процессов развития, в условиях ограниченности имеющихся финансовых, материальных и трудовых ресурсов для реализации задач количественного и качественного характера.

А в связи с необходимостью достижения значительного социально-экономического эффекта в таких условиях, данная проблема, с одной стороны, предполагает наличие высоких требований к размещению самих ресурсов, особенно - финансовых, с другой стороны - повышение эффективности и действенности принимаемых управленческих решений в рамках намеченной стратегии и выработку комплекса соответствующих задач, которые могут быть решены в сложившихся условиях.

Необходимо формирование новых перспективных форм антикризисного управления, на основе системного подхода к реализации мероприятий по эффективному управлению активами и обеспечению экономической устойчивости и безопасности на предприятии (рис. 3).

Проблема обеспечения экономической устойчивости и безопасности предприятия в условиях кризиса, при достаточно высоком уровне социальной напряжённости в обществе, заставляет руководство компаний всё большее внимание уделять вопросам минимизации рыночных рисков, повышению эффективности использования и защиты имущества, финансовых, материальных, информационных, трудовых ресурсов. При построении данной системы возможно создание на предприятии специального антикризисного подразделения, обеспечивающего постоянный мониторинг текущей ситуации и выработку соответствующих рекомендаций по принятию управленческих решений.

В качестве основных решаемых задач при этом необходимо выделить следующие:

- жёсткий контроль за соблюдением графиков поставок сырья и материалов (путём создания системы материально-технического снабжения, отвечающей современным требованиям, внедрения передовых методов управления запасами), отгрузки готовой продукции (путём создания систем маркетинга и сбыта продукции, отвечающих современным требованиям логистики),

- полная загрузка и повышение эффективности использования производственных мощностей,

- повышение внимания к опасным производственным факторам, с целью снижения издержек, связанных с возможным травматизмом персонала в производственном процессе,

- повышение уровня ответственности соответствующего персонала за сохранность имущества предприятия,

- обеспечение безопасности информационных ресурсов предприятия, путём создания современной системы прав доступа к конфиденциальной информации.

Синергетический эффект системы экономической устойчивости возможен при соблюдении определённых требований к процессу управления:

- непрерывность, постоянное планирование процесса,

- идентификация, анализ и прогнозирование потенциальных угроз кризиса и банкротства,

- обеспечение контролируемости и управляемости антикризисных процессов,

- комплексный подход к защите всех структурных элементов на всех этапах технологического процесса,

- соответствие уровня профессиональной подготовки персонала выполняемым функциональным обязанностям,

- интеграция системы экономической устойчивости и безопасности со всеми структурными элементами предприятия, с целью предотвращения угроз кризиса в любом из соответствующих элементов,

- постоянный анализ, отбор и обоснование защиты тех элементов системы, которые требуют соответствующего вмешательства и защиты.

Реализация комплекса мероприятий по формированию и эффективному развитию системы экономической устойчивости и безопасности предприятия, как одной из приоритетных форм антикризисного управления в современных экономических условиях, даёт возможность обеспечить не только сохранность имущественного комплекса в кризисных ситуациях, но и повысить экономический потенциал, финансовую устойчивость предприятия. Решение данных задач в свою очередь предотвращает кризисы в социальной сфере, поскольку стабильно работающие предприятия обеспечивают экономику страны рабочими местами и соответствующими поступлениями в бюджет.

Помимо всего прочего, на эффективность процесса реформирования оказывает влияние социально-экономическое состояние, интеграция в макроэкономические структуры, географическое положение того региона, где компания осуществляет или планирует осуществлять деятельность. При этом компания должна принимать своевременные и обоснованные решения по интеграции в экономику региона, чтобы получить эффект роста бизнеса независимо от внутрирегионального экономического развития. Для достижения такого эффекта на практике, на фоне повышения сложности управленческих функций, в ходе процесса планирования развития бизнеса, стратегические разработки и соответствующие планы должны в значительной степени опережать уже сформированные в регионе, и не основываться только на классическом количественном анализе уровня социально-экономического развития региона.

Инновационное стратегическое планирование должно выходить далеко за рамки проводимой конкретным регионом экономической политики, особенно в условиях современного кризиса, распространившегося в широких масштабах. В современной экономике, с учётом постоянно растущей глобализации бизнеса, высоких темпов развития информационных технологий и телекоммуникаций, уже не могут быть использованы так называемые «одномерные» подходы к планированию, затрагивающие только узкие области ведения конкретного бизнеса.

Предприятия, использующие сегодня многомерную инновационную стратегию развития и соответствующие вспомогательные инструменты, охватывают большой круг проблем, помимо стандартных финансово-экономических, в том числе по охране окружающей среды, системе соцобеспечения, профессиональной подготовке, рынку труда, повышению квалификации. При этом, в данном случае очень важна продуманная концентрация ресурсов, направляемых на решение соответствующих проблем развития.

Многомерность в планировании предполагает, что принятие управленческих решений не может относиться исключительно к компетенции высшего руководства, а должно являться результатом совместных усилий всех подразделений и соответствующих менеджеров всех уровней управления компании.

В связи с этим важнейшим аспектом защиты становится разнообразие управляющей системы и её сложность. В качестве основного принципа управления, применяемого в данном случае, можно выделить сформулированный У.Р. Эшби и названный им законом необходимого разнообразия: разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемого объекта [23].

Таким образом, наличие политической воли у руководства компании по децентрализации процедуры планирования, путём усиления управленческих функций и расширения круга сторон, участвующих в данном процессе с целью достижения максимального эффекта от действия принципа взаимодополняемости, является основной предпосылкой, определяющей способность компании не только эффективно управлять возможным расширением бизнеса и соответствующих задач, но и поддерживать свою устойчивость, соответствовать ускорившимся в последнее время изменениям глобальной экономики, применять наиболее динамичные и адекватные инструменты стратегического планирования. Однако, при этом не следует забывать, что принцип взаимодополняемости действует эффективно только в том случае, если руководство проводит систематический анализ распределения полномочий как между высшими и низшими уровнями управления, т.е. вертикальной иерархии, так и между равнозначными, т.е. горизонтальной иерархии, а также в случае необходимости - своевременный и оперативный пересмотр существующего распределения с целью повышения эффективности постановки и решения задач на всех уровнях управления.

Используемая до недавнего времени, так называемая пассивная зашита от разрушительного воздействия внешней среды, в виде создания различных конкурентных барьеров (финансовых, технологических, ресурсных и прочих), в условиях мирового экономического кризиса и глобального падения спроса, утрачивает свою актуальность, и её использование всё менее эффективно.

Список литературы

стратегический планирование управление менеджмент

1. Бланшар К. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду // М.: Попурри, 2012. 160 с.

2. Внешняя торговля Российской Федерации (по методологии платежного баланса) [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/ connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/ftrade/#, 2014г.

3. Дегтярев К. С. Энергообеспечение России - проблемы и возможности решения // Молодой ученый, 2011. №8. Т.1. С. 107-112.

4. Динамика финансового результата организаций (без субъектов малого предпринимательства) по Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/finans/dinfinrez.htm, 2012г.

5. Динамика цен на нефть [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://stock-list.ru/oil.html/, 2014г.

6. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 256 с.

7. Гершанок А.А. Инновационная активность малых предприятий: проблемы и перспективы // Сборник научных статей: Теория и практика корпоративного менеджмента: Вып. 11. Пермь, ПГНИУ, 2014.

8. Гончаров Восстановление платёжеспособности предприятия: модель оптимизации структуры // Финансы, 2004, №10.

9. Грант Р. Современный стратегический анализ // СПб.: Питер, 2012. 544с.

10. Гришанков Д.Э. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления // М.: Эксперт РА, 2008. 340 с.

11. Колотушкина О. Основы корпоративного права США. // Н. Новгород, 2000. 299с.

12. Константинов Ю.А. Финансовый кризис: причины и преодоление. // М.: Финстатинформ, 1999г.

13. Кормнов Ю. Ориентация экономики на конкурентоспособность // Экономист, 1997, №1.

14. Котировки нефти [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.forexpf.ru/chart/brent/, 2014г.

15. Крутик А.Б., Муравьёв А.И. Антикризисный менеджмент // СПб: Питер, 2001. - 432с.

16. Курсы валют к рублю Forex [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.forexpf.ru/chart/usdrub/, 2014г.

17. Мельник А.Н. Повышение энергетической эффективности производства как важнейшее направление развития отечественной экономики // Проблемы теории и практики управления, 2010. №12. С. 8-17.

18. Наука и инновации, Финансирование науки из средств федерального бюджета [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/science_and_innovations/science/#, 2014г.

19. Национальные счета, валовой внутренний продукт [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/ statistics/accounts/#, 2014г.

20. Облой К. Стратегия предприятия: в поисках устойчивого конкурентного преимущества // Минск: Гривцов Букс, 2013. 384 с.

21. Промышленное обозрение // Российская Бизнес-газета, 25.12.2012г. № 878.

22. Указ Президента РФ от 12 мая 2009 № 537 «Стратегия национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года».

23. Эшби. У.Р. Введение в кибернетику // М.: Из-во иностранной литерaтуры, 1959. 433 с.

Размещено на Allbest.ru