Анализ производительности труда сотрудников ООО "ВИРС"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Мотивация и оплата труда персонала - это рычаг, с помощью которого в ряде случаев возможно повысить эффективность работы персонала и всего предприятия в целом. Любой руководитель, возглавляющий группу людей, стремится к тому, чтобы они работали с максимальной производительностью. Для достижения своей цели он использует разные методы и приемы - и чем больше в его арсенале будет разнообразных методов повышения производительности персонала, тем эффективнее будет результат.

Для многих российских компаний характерным является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Как известно, имеется два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому особенно в последнее время активно проводятся исследования проблем мотивации персонала и повышения производительности труда. Поэтому данная тема является актуальной для исследования в современной экономике.

Целью исследования является выявление путей повышения производительности труда на предприятии. При этом мотивация персонала рассматривается как одно из средств повышения производительности, в результате которого возрастает самоотдача сотрудников, увеличивается их вклад в общее дело компании.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

1. Определить понятие производительность труда предприятий, и ее влияние на динамику экономического роста компаний.

2. Исследовать сущность и структуру процесса мотивации.

3. Рассмотреть основные методы мотивации как способа повышения производительности.

4. Провести анализ динамики производительности труда в ООО «ВИРС» и выявить влияние мотивации на уровень производительности труда на данном предприятии.

5. Разработать рекомендации по повышению производительности труда в ООО «ВИРС» путем мотивации персонала.

Объект исследования -- ООО «ВИРС».

Предмет исследования -- производительность труда персонала.

В процессе написания ВКР применялись следующие методы исследования: анализ и синтез, сравнение и анкетирование.

При написании ВКР использовались труды зарубежных и отечественных авторов по менеджменту, управлению персоналом организации и экономике предприятий.

1. Теоретические аспекты влияние мотивации персонала на производительность труда

1.1 Производительность труда предприятий

Производительность труда - один из важнейших показателей экономической эффективности. Это выработка продукции на одного работающего в единицу времени или затраты труда на производство единицы продукции. Производительность труда является частным показателем производительности в общем виде, соизмеряющим результаты деятельности с затратами живого труда.

Повышение производительности труда позволяет [6]:

- снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной;

- увеличить объем производства и реализации продукции при прочих равных условиях, а, следовательно, обеспечить рост прибыли;

- повысить оплату труда работникам;

- повысить конкурентоспособность продукции предприятия. Для измерения производительности труда используются такие основные показатели, как выработка и трудоемкость.

Многочисленные факторы повышения производительности труда можно свести к двум - производительной силе труда (внешние, не зависящие от работника, факторы) и напряженности, интенсивности труда (внутренние, зависящие от работника факторы).

Многочисленные же резервы роста производительности труда в зависимости от сферы деятельности можно свести к межотраслевым, отраслевым службе и внутрихозяйственным (внутризаводским).



Рисунок 1 - Основные пути повышения производительности труда на предприятии

Пути повышения производительности труда будут также многочисленными и конкретными в каждой отрасли промышленности будут следующие (рис.1).

Однако общими идеи для них

1. Улучшение качества перерабатываемого сырья и обеспечение достаточного его объема для полной загрузки производственной мощности при наличии спроса на выпускаемый продукт. Улучшение качества сырья - повышение полезных веществ в нем и извлекаемости их при том же объеме сырья и востребованной численности работающих увеличит выход продукции, того повысит производительность труда.

Снижение затрат сырья и полезных веществ в нем на всех этапах будет добычи, выращивания, уборки, хранения, переработки, транспортировки. Увеличивая

2. объем сырья и полезных веществ в нем, соответственно увеличивается и количество вырабатываемой продукции, а значит повышается производительность труда. Механизация и автоматизация производственных процессов как основных, так и вспомогательных. Это прямо высвобождает численность, а значит повышает производительность труда.

4 .Масштабное внедрение ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий. При этом растет объем зависит выпускаемой продукции, мотивации следовательно, и повышается производительность труда.

5 .Использование трудосберегающей техники и технологии. Снижение трудозатрат обеспечивает рост производительности труда. Внедрение более производительного оборудования также повышает производительность труда.

6 Увеличение масштабов производства, концентрация производства. Производительность труда растет за счет условно-постоянной численности, то есть тех категорий работников, численность которых мало зависит от роста объема развития производства (руководящий персонал, рабочие, занятые на аппаратурных процессах, охрана и т.д.). С удвоением масштабов производства состоит как правило, в любой отрасли промышленности производительность труда возрастает в полтора раза.

7 Рост до оптимального уровня специализации, кооперирования и комбинирования производства.

8 Совершенствование организации управления, труда и производства.

9 Материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда.

Хотя сам рынок является универсальной стимулирующей системой достижения но в рамках отдельных других отраслей, фирм и предприятий должны быть и свои стимулирующие системы с учетом конкретных условий их функционирования.

10. Внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

В каждой конкретной отрасли какими промышленности имеются свои конкретные факторы, резервы и пути роста производительности труда.

На сегодняшний момент в России сложная экономическая ситуация создает дополнительные стимулы для решения проблемы низкой производительности: с одной стороны, низкая эффективность и потери, характерные для десятилетия быстрого роста, стали сегодня непозволительной роскошью, с другой - кризис дает возможность заложить основы долгосрочного устойчивого роста в будущем. Российское правительство уже реализовало ряд антикризисных мер, направленных на повышение ликвидности, однако целесообразно было бы также принять меры по стимулированию роста производительности в масштабах всей экономики.

Можно выделить следующие методы повышения уровня производительности государством [7]:

1. Стимулирование роста конкуренции путем устранения административных барьеров.

2. Внедрение комплексного подхода к развитию территорий.

3. Внедрение программы поддержки мобильности трудовых ресурсов и социальной защиты.

4. Совершенствование мер по поддержанию численности трудоспособного населения.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих связи человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.



Рисунок 2 - Взаимосвязь понятий мотивации [2]

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека и мотивов [12].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотив не только побуждает человека теория к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если чего мотив вызывает действия по устранению потребности таким то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена людьми навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя мере при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния повышение на человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул- это вознаграждение. Это не совсем правильно, т.к. слово происходит от латинского «stimulus» - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене - имеет как раз обратное значение принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул- это побуждение к действию или причина поведения человека.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [31].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить достаточной за деньги, заработная плата и денежные знаки целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении данная людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной достижения из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: добросовестность; направленность, усилие; старание; настойчивость

Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием достижения их успешного выполнения. Человек чаще может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения [15].

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия

Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека однако не менее важно также уметь если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации какова его логика составные части, может быть приемлема приводимая модель на рисунке 3 [10].

Рассмотрим их подробней.

Первая стадия - возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на 3 группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.

Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что

ѕ получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов я должен получить, чтобы устранить потребность;

ѕ что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

ѕ в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

ѕ насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.



Рисунок 3 - Схема мотивационного процесса

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на здесь может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором являет очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека [14].

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей.

У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым

В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем.

Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира

Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели, кстати не всегда четко формулированной правителем [18].

Все вышеизложенное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Рассмотрим особенности формирования труда персонала. Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Рассмотрим самые популярные из них.

Теория потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу известный психолог, исследовал природу человека и является одним фактором из основателей гуманистической психологии. В 1950 году он создал концепцию потребностей человека. Его теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки [11]:

- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы, расположенные в иерархическом порядке;

- удовлетворенные потребности не мотивируют людей, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям.

- если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

- потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после удовлетворения потребности более низкого уровня;

- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Теория двух факторов Гецбега. Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, потребности можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (табл. 1). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой.

Однако если они достаточны то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что- либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

Но их наличие в полной в мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся.

Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для мотивации работников руководитель должен будет обеспечить реализацию второй группы факторов.

Также Герцберг полагал наличие сильной корреляционной связи между удовлетворением от работы и производительностью труда, хотя, как показывают многие исследования, такая связь существует не всегда [45].

Теория неформальный потребностей Мак-Клелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с его идеями эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей (рис.4).

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать успеха перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Рисунок 4 - Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие успешного обратной связи, разбиратьтакое примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с удовлетворения потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Теория «X», «У» и «Z». Теория «Х» была первоначально разработана Ф.

Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, добавившем к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «У» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду [13].

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

- в мотивах человека преобладают биологические потребности; человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы, поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

- по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

- качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

В теории «X» легко сочетаются плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Отсталые люди имеют в любом обществе, заключается лишь в их доле от трудоспособного населения страны.

Теория «У» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «У» такие условия [21]:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

- физические и эмоциональные усилия на работе для человекатак же естественны, как во время игры или на отдыхе;

- нежелание работать не является наследственной чертой человеку;

- внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей; и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.

Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении обычный воспитанный человек брать на себя ответственность и стремится к этому; многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека отражает передовую, творчески активную часть общества

Модель по теории «У» Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение [57].

Основные предпосылки теории «Z»:

ѕ в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности предпочитают работать в группе и групповой метод принятия решения;

ѕ должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

ѕ предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

ѕ на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

ѕ предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

ѕ администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

ѕ человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия

ѕ Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильныхпредприятиях. Стимулы побуждения к труду по теории «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если: распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; трудовая если деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками деятельности.

Мотивы труда можно различать:

ѕ по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

ѕ по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Наиболее общими формами мотивирования работников являются:

1. Материальное стимулирование:

- заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

- бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой новогодний бонусы связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

- участие в акционерном капитале - покупка акций мотивационная организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

- участие в прибылях, формирование поощрительного фонда;

- планы дополнительных выплат - связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций(структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п);

- оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием(с водителем); с частичным обслуживанием, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

- стипендиальные программы- выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

- программы обучения - покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

2. Условно-материальное стимулирование:

- сберегательные фонды - организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. льготные режимы накопления средств; организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание;

- программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели;

- программы жилищного строительства- выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях;

- программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей,

- гибкие социальные выплаты - организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг;

- страхование жизни - за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи;

- ассоциации получения кредитов - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

- стимулирование свободным временем- регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

- трудовое/организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки; стимулирование, на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета.

Материальная мотивация - это один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень недостаточном трудно получить, т.е. требуются общего сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется устранению только тогда, когда трудовая деятельность является существует если не единственным, то основным условием получения пытаться блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством которой труда, чем доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является квалификации их направленность на себя если и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между, тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта [19].

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

Таким образом, мотивация - это всегда комплекс методов управления. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

1.2 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Выяснить, ради чего работают сотрудники - значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Существуют способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике (рис. 5).

Рисунок 5 - Основные способы повышения мотивации и улучшения качества работы

1. Рассмотрим их более подробней. Мотивирование знаниями.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудникотреость должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Существует множество способов: направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

В настоящее время командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться к примеру, поставив перед руководителями или лидерами задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Этот способ, на мой взгляд, можно считать продолжением теории «Z», которая описывает хорошего работника, предпочитающего работать и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

2. Объяснение подчиненным принятую в организации систему вознаграждений.

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

3. Поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными.

Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Согласно теории приобретенных потребностей Мак-Клелланда тип людей с высокой соучастия, которые стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Рассмотрим основные пути развития мотивации в компании [9].

Во-первых, менеджер должен установить занятости набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.

Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

Во-вторых, менеджер должен создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих.

В-третьих, менеджер должен активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации. Весьма полезно задавать подчиненному вопросы нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей зависит в профессиональном и личностном развитии.

Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией.

Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя достойный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники [34].

Сотрудников с высокой степенью самомотивации (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу - если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения.

Можно выделить следующие мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении [7]:

- условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной;

- нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них - индивидуальность;

- поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям;

- условия для самостоятельной работы;

- демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя - выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена комплексная система мотивации персонала [56]:

1. Для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации безопасной могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

2. Для развития чувства принадлежности к организации необходимо провести идентификацию работника с организацией.

3. сформировать определенный положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации. Имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

4. Для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необходимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

5. При формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

6. При формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

7. Для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника графика).

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала включающие в себя интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

Итак, все мотивы, присущие сотрудникам, помогающие им работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно представить на рисунке 6.



Рисунок 6 - Основные мотивы персонала организаций

У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности.

Обычно один из мотивов более развит, чем другие, чаще встречающие мы описали.

Исходя из своей практики работы руководителем в коммерческой организации, хотелось бы заметить, что люди уходят с работы по той же причине, по которой и приходят. А, следовательно, персональные мотиваторы целесообразно изучать на стадии приема на работу.