Стан впровадження інноваційних технологій в управлінні персоналом на машинобудівних підприємствах Вінницької області

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Управління персоналом є однією із найважливіших сфер діяльності підприємства, яка може багаторазово підвищити ефективність будь-якого виробництва, а впровадження інноваційних технологій та удосконалення системи управління персоналом підприємства обумовлено об'єктивними змінами, що характеризують сучасну діяльність, активну і визначальну роль персоналу в управлінні підприємством.

Вивчення та розробка системи управління персоналом на підприємстві висвітлювалась останнім часом у науковій літературі у працях таких науковців, як Л.В. Балабанова, О.В. Крушеницька, П.Ю. Стасюк, В.А. Спивак, Р.В. Фещур, А.Д. Чикуркова, А.П. Шихвердиева та іншими науковцями.

Незважаючи на велику кількість публікацій за даною проблематикою, неузгодженість дії існуючих методик функціонування системи управління персоналом обумовлює необхідність вивчення стану впровадження інноваційних технологій та розробки ефективної системи управління персоналом на машинобудівних підприємствах.

Проаналізувати ряд факторів, що впливають на відношення персоналу до впровадження інновацій на машинобудівних підприємствах Вінницької області. Розробити рекомендації для впровадження інноваційних технологій для ефективного управління організаційною поведінкою працівників машинобудівних підприємств.

Роль інновацій у розвитку реального сектору економіки є ключовим фактором успіху розвитку машинобудівних підприємств, що мають славні традиції та історію, що йде з радянських часів.

Перед керівництвом підприємств стояло амбіційне завдання - у нових реаліях дати їм друге життя, створити тривалий базис розвитку не тільки для індустріальної групи, а й українського машинобудування.

Однією з причин, яка практично призвела до стагнації інноваційної моделі України є те, що за 20 років історії України інноваційна політика не була пріоритетом розвитку країни ні для одного уряду. Вона скоріше носила декларативний характер, заснований на державних програмах, що базувалися на бюджетному фінансуванні. У більшості випадків, ці гроші або не були виділені, або неефективно використані. Прикладна наука стогнала про недостатність державного фінансування, при цьому була малоефективна, а тематика визначалася не потребами промисловості, а логікою розвитку наукових шкіл.

Іншими факторами, що вплинули на цю ситуацію, є зменшення попиту на інновації з боку реального сектору, у якому за останні десятиліття найбільше постраждали високотехнологічні галузі, які не зуміли вистояти в конкурентній боротьбі зі світовими компаніями без підтримки держави.

Крім того, величезна кількість фахівців - носіїв інноваційного потенціалу, на освіту яких держава витратила сотні мільйонів доларів, не знайшли собі застосування в Україні і тому сьогодні працюють у тіньовому секторі на світові компанії, або іммігрували.

Останнім часом на підприємствах особлива увага приділяється організації системи і процесу управління персоналом. Внаслідок цього багато підприємств починають перебудовувати існуючі системи управління персоналом. Але далеко не скрізь ці зміни підвищують ефективність роботи персоналу і відповідають дійсним потребам підприємства. Це відбувається у зв'язку з тим, що система управління персоналом підприємства часто змінюється без попереднього аналізу її роботи, без наукового обґрунтування та розуміння необхідності таких змін.

У результаті аналізу наявної інформації нами був виявлений ряд факторів, що впливають на відношення співробітників підприємства до впровадження інновацій [1, 2, 3]. На чотирьох машинобудівних підприємствах Вінницької області було проведено експертне опитування у ході якого персоналу досліджуваних підприємств було запропоновано розставити фактори запропоновані в анкеті у порядку їх важливості.

У результаті опитування отриманий наступний розподіл, який подано на рис. 1.

Проаналізувавши результати опитування персоналу ми виявили сім основних факторів:

1. Умови праці. Зміна цього параметра значною мірою впливає на відношення персоналу до інновації. Сюди може входити безліч заходів щодо поліпшення оточення співробітника й процесу його роботи: від переїзду в більш просторе приміщення, до яких-небудь поліпшень у процесі, пов'язаних з оптимізацією його функцій. Такі зміни найчастіше одержують підтримку персоналу.

2. Матеріальне становище персоналу. Це другий, найбільш важливий параметр, по своїй значимості дорівнює зміні умов праці для людини. У випадку, якщо нововведення приводить до збільшення зарплати, виплаті премій або одержанню яких-небудь матеріальних благ, воно, як правило, зустрічає велике розуміння серед працівників. У той же час, якщо інновація загрожує зниженням рівня матеріального стану навіть непрямим способом, вона не викликає ентузіазму, а найчастіше починається активне протистояння з боку співробітників.

3. Кар'єрний зріст. Як показали результати опитувань, наступним по значимості є можливість кар'єрного росту. У випадку, якщо в результаті впровадження інновації людина має можливість підвищити свій соціальний статус в організації, який не обов'язково може бути негайним, іноді досить появи будь яких перспектив в подальшому розвитку, то такі зміни зустрічають підтримку. Варто відзначити, що маніпуляція цим параметром досить обмежена, і не може застосовуватися для впливу на настрої широких верств, оскільки неможливе підвищення соціального статусу відразу великої кількості співробітників, і найбільше впливає на керівників середньої й нижчої ланки, а також на співробітників, що володіють управлінським потенціалом.

4. Поінформованість. Часто зміна викликає опір у персоналу не тому, що вона несе за собою негативні наслідки, а тому, що люди не мають інформації про цілі, методи й очікувані результати запланованої зміни. Опір є результатом елементарної обережності до невідомого. При цьому важливо при впровадженні нововведення донести всю необхідну інформацію до персоналу. персонал машинобудівний інновація

5. Необхідна кваліфікація. Наявність або відсутність кваліфікації так само впливає на ставлення людини до змін. У випадку якщо впровадження інновації має на увазі наявність більш високої кваліфікації персоналу, то воно може викликати з боку колективу. Дану проблему можна розв'язати шляхом організації системи підвищення кваліфікації персоналу. Слід також зазначити, що адаптація і навчання вищі в представників молодшого покоління, так що й необхідність підвищення кваліфікації сприймається ними легше.

6. Ініціатор впровадження інновації. Від того, хто запропонував нововведення, багато в чому залежить, особливо відношення до нього колективу. Також відомо, що колектив обережно налаштований до змін, запропонованих керівництвом, традиційно вважаючи, що вони нічого гарного не принесуть, а можливо й нашкодять. З іншої сторони керівництво, так само традиційно, обережно налаштоване до ініціативи колективу, оскільки вважає, що нічого вартого уваги там запропонувати не можуть. Найбільш оптимальним є діалог цих двох течій. Компроміс, коли керівництво пропонує на обговорення колективу нові ідеї або розглядає запропоновані ним.

7. Досвід впровадження. Від того, як проходили й чим закінчилися попередні процеси впровадження інновацій залежить і відношення до нових. Таким чином, дуже важливий перший досвід впровадження інновацій, який тягне за собою наступний ланцюг нових змін.

Умовно, отриманий перелік факторів можна розділити на дві групи. Перша - це “матеріальні” фактори, до них можна віднести матеріальне становище, умови праці й кар'єрний зріст. Друга - “інформаційні” фактори, до них можна віднести ініціатора впровадження інновації, досвід попереднього впровадження, поінформованість, наявність необхідної кваліфікації. Ці групи добре корелюють- ся з результатами опитування, перша випереджає по значимості другу майже у два рази. Але можливості впливу на них різні. Можливість задоволення матеріальних потреб персоналу досить обмежена, оскільки не можна всім підняти заробітну плату або підвищити на посаді, у той же час на інформаційну складову можна впливати в більших обсягах, а саме: легко можна роз'яснити персоналу цілі і методи впровадження нововведення або організувати сприятливий інноваційний клімат.

Для оцінки співвідношення на вибір відповідних стратегій поведінки персоналу при впровадженні інновацій і визначення ступеня ініціативності різних груп при цьому було проведено анкетне опитування на чотирьох машинобудівних підприємствах Вінницької області, що дозволяє оцінити переваги персоналу при виборі стратегії поведінки, ініціатора інновації й співвідношення власних і суспільних інтересів при цьому.

В ході опитування нас цікавили тільки позитивні відповіді, оскільки вони показували рішучість персоналу до прагнення змін і позитивних заходів.

Результати опитування були оброблені й зведені в рисунок, який дозволяє наочно продемонструвати відмінність оцінок різних груп людей, розділених за такими ознаками як: вік, освіта, соціальний статус, стать.

За результатами опитування було побудовано рис. 2, що характеризує відношення працівників до зазначених питань.

В цілому переважає доброзичливе відношення до нововведень. В іншо-му значних перекосів немає. Співвідношення між ініціативою колективу й керівництва приблизно рівні. Теж можна сказати й про причини опору або підтримки інновації, щодо особистих і суспільних інтересів. Але це досить усереднені дані. Цікавим, на нашу думку, є відмінність оцінок різними групами персоналу, на які ми розподілили останніх, а саме: соціальний фактор, віковий фактор, гендерний фактор, фактор рівня освіти.

На нашу думку, розподіл персоналу за соціальним фактором на 2 групи: керівників та підлеглих є найбільш доречним та зрозумілим.

До перших були віднесені особи, що займають керівні посади або здійснюють керівництво навіть невеликим колективом. До підлеглих - особи, що взагалі не займають керівних посад. За чисельністю опитаних ці групи розподілилися приблизно 1:2, що логічно, тому що чисельність керівного складу в будь-якому колективі менше. У результаті отримані наступні дані рис. 1.

Рис. 1

З рисунків видно, що оцінка власних інтересів для обох груп приблизно однакова. І керівники, і підлеглі оцінюють пріоритети власних і суспільних інтересів рівною мірою. У той же час відношення до самої інновації відрізняється досить сильно. Керівникам більше властиве прагнення до нового, при чому існує значна перевага інноваційних настроїв над настороженим відношенням до нововведень. Вони також віддають перевагу виявленню ініціативи “зверху” і з побоюванням відносяться до новацій, запропонованим колективом. В першу чергу це пов'язано з переконанням, що колектив не має стратегічного мислення і не може правильно оцінювати наслідки й пріоритети при модернізації виробничих процесів. Рядовий персонал більшою мірою насторожено відносяться до нововведень, і виступають за розширення повноважень колективу при ініціації будь-яких змін. Це в першу чергу пов'язано з відношенням керівництва до їхніх ініціатив, про що говорилося вище.

За віковою ознакою ми розділили опитуваних так само на 2 групи: до 30 років, після 30 років.

Перша група являє собою молодіжний сектор. Персонал, що має відносно невеликий трудовий досвід, що тільки починають створення власної родини. Друга група, це вже зрілі особистості, що сформувалися, мають багатий трудовий досвід, причому частина його здобувалася ще в Радянському Союзі. У результаті отримані наступні дані рис. 2.

Рис. 2

Рис. 3. Результати опитування персоналу ПАТ “Маяк”, ПрАТ “Вінницький дослідний завод”, ТОВ “НІКА” та ТОВ “Парк Аудіо ІІ” розділені за віковим фактором