Теоретико-методологічні підходи до створення інноваційних аутсорсингових та інтеграційних бізнес-моделей авіапідприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретико-методологічні підходи до створення інноваційних аутсорсингових та інтеграційних бізнес-моделей авіапідприємств

Сучасний рівень міжнародної конкуренції визначає для авіапідприємств досить жорсткі вимоги до створення успішного ведення бізнесу, з яких можна зазначити такі як залученість до інноваційної діяльності та створення гнучких організаційних структур. Зазначимо на постійно зростаючу роль гнучких та надійних взаємозв'язків в підприємницькій діяльності як вагомого фактору успіху. Це зумовлює керівників авіапідприємств все частіше розглядати можливість реорганізації фінансово-економічних відносин як засіб для створення конкурентоспроможних бізнес-моделей на засадах маркетинг-менеджменту. Сьогодні спостерігається концентрація капіталів авіапідприємств, але їх обтяженість може призвести до втрати ринкової влади. Зазначені обставини обумовлюють актуальність наукових досліджень стосовно формування концептуальних підходів, які дозволяють визначити ключові фактори успіху авіапідприємств.

Сьогоднішня наукова економічна думка значну увагу приділяє розробці принципів та підходів стратегічного управління в господарській діяльності авіапідприємств [3, 8] та розроблення ефективних бізнес-моделей [1-5, 9]. На наш погляд, «мейн-стрім» положень цього наукового напрямку доцільно доповнювати підходами, які аналогічні у моделюванні складних систем, як-то застосовують в теорії обмежень Голдратта в ідеї пошуку причинно-наслідкових зв'язків шляхом побудови «грозових хмар» [7], або ідеї пошуку фреймів для забезпечення гнучкості в процесі генерування знань [6]. Приданими для створення ефективних бізнес-моделей можна вважати пропозиції Олександра Остервальда щодо розроблення шаблонів бізнес-моделей [29], але вони не в повній мірі забезпечують науковими знаннями саме етап формування зв'язків для створення самого бізнесу, що є суттевим недоліком.

Розроблення науково обґрунтованих пропозицій щодо створення збалансованих до зовнішнього середовища бізнес-моделей авіапідприємств, коли базис такого підприємства включає необхідні ключові фактори успіху за достатньо гнучкої системи господарських зв'язків.

В результаті проведених досліджень було виявлено, що більшість дослідників авіакомпаній за функціональним аналізом вважають, що в існуючій сукупності авіакомпаній можна виділити принаймні три загальні бізнес-моделі авіапідприємств: традиційну, аутсорсингову та інтеграційну:

1. Традиційна модель - це модель самодостатньої авіакомпанії, яка здатна забезпечувати як виконання основних функцій для створення бізнес-процесу, так і виконання додаткових послуг. Це може бути дорожче ніж віддати виконання роботи підрядній організації, але керівництво вважає, що таким чином вони матимуть контроль над своїм бізнесом. Організаційна структура компанії є віддзеркаленням цього. Як в минулому, так і зараз, в більшості авіакомпаній є окремі відомства, що займаються питаннями проектування і капітального ремонту, бортовим харчуванням, наземним обслуговуванням, вантажними послугами, маркетингом і продажами, IT-забезпеченням і так далі. Цінність цих функцій вважається настільки важливою і необхідною для ефективної роботи бізнесу, що керівництво авіакомпанії вважає, що вони мають контролювати їх безпосередньо. У результаті, більшість середніх і великих авіакомпаній самодостатні в цих областях. Тільки деякі роботи за контрактом з іншими перевізниками або постачальниками проводяться, але зазвичай у віддалених місцях від основної бази авіакомпанії. Наприклад, наземне обслуговування або харчування часто надається іншими компаніями у віддалених аеропортах. А іноді авіакомпанії звертаються до компаній-фахівців з технічного обслуговування або інших перевізників з більш сучасним обладнанням з приводу складних ремонтів. Загальна мета такої системи організації господарських відносин - це самодостатність в більшості сфер з обмеженням звернення до зовнішніх підрядчиків. В результаті більшість авіакомпаній дуже схожі в методах здійснення операцій та структури управління.

Прикладом авіакомпаній з традиційною моделлю організації фінансово-економічних відносин є авіакомпанії Delta, Iberia, Thai Airways.

2. Аутсорсингова модель передбачає, що авіакомпанія має зосередитися на своїй основній діяльності, яка полягає у здійсненні повітряних сполучень, і доручити іншим як можна більше непрофільних видів діяльності та функцій. Здійснюючи це, вона може значно знизити свої витрати, особливо в сферах, де традиційно було забагато персоналу, і в той же час досягти низьких майбутніх витрат, обираючи послуги на основі конкурсних торгів від альтернативних постачальників. Це, звичайно, набагато легше зробити новій авіакомпанії, ніж авіакомпаніям, які намагаються перейти від традиційної моделі до аутсорсингової, оскільки вже створені авіакомпанії обтяжені існуючим персоналом та профільними і непрофільними активами. Наприклад, якщо керівництво авіакомпанії буде вважати за необхідне застосовувати стратегію мінімізації витрат, то неминуче стикнеться із значним опором з боку працівників. Новостворені ж авіакомпанії, використовуючи аутсорсинг, можуть отримати кращі і менш витратні пропозиції з постачання, що дозволить швидше почати реалізовувати нові бізнес-проекти з впровадження більш ефективних рейсів. Деякі з недорогих авіакомпаній, серед яких EasyJet і Ryanair, близькі до такої моделі. Вони намагаються доручити підрядникам стільки функцій, скільки вони можуть, у тому числі технологічно складні обслуговування або обслуговування пасажирів на деяких із своїх аеропортів базування. Наприклад, коли EasyJet почала діяти в 1995 році, один час навіть надання літаків забезпечувалося сторонньою організацією й вони здійснювали перевезення, використовуючи операційний сертифікат іншої авіакомпанії.

Ціннісною суттю аутсорсингової бізнес-моделі авіакомпанії є концентрація на бізнес-процесі з низькими витратами, але деякі компанії можуть при цьому досягти і суттєвої якості авіаційних послуг. Дешевизна перельотів досягається за рахунок двох основних механізмів: жорсткого контролю за експлуатаційними витратами і відмовою від додаткових послуг, які не приносять доходів від споживачів. Авіакомпанії аутсорсингової моделі вважають своїми основними завданнями виконання рейсу, продаж квитків і залучення клієнтів. Аутсорсингова модель дозволяє досягти трьох цілей:

1) ефективний контроль витрат, якщо постачальник послуг виявляється дорогим, то може бути знайдена альтернатива;

2) аутсорсинг дозволяє відносити надання послуг підрядчиками до змінних, а не постійних витрат, така гнучкість може потім використовуватися для визначення витратних та прибуткових факторів ціноутворення;

3) структурованість власних витрат забезпечує дотримання фінансової дисципліни.

Але звернемо увагу на наступне: вартість квитка не включає такі послуги в польоті, як харчування розваги, тому це є додатковим джерелом доходу від клієнта; тут для жорсткого контролю витрат і забезпечення високої конкуренції з боку ринку, як правило, використовується тендерний процес; позитивом є регулярний перегляд цін та варіантів послуг, але потенційна зміна постачальників може призвести до підвищення ризиків в отриманні аутсорсингових послуг, тому фінансова дисципліна має допускати компроміс у випадках надійного партнерства та співробітництва з «джерелом» аутсорсингових послуг.

3. Інтеграційна модель розглядає всі допоміжні види діяльності, пов'язані з основним наданням повітряних послуг, як окремі і потенційно прибуткові види бізнесу в своєму бізнес-процесі. Крім того, такі види діяльності можуть отримати набагато більшу і ширшу клієнтську базу, ніж їх власна авіакомпанія-господар.

Може здатися, що ця модель не відрізняється значно від традиційної. Придбання авіаквитків здійснюється через інтернет та турагентів, і ці авіакомпанії як і раніше концентруються на здійсненні послуг з перевезення. Проте, авіакомпанія інтеграційної моделі розширює діапазон сфери послуг, що пропонуються, для створення додаткових джерел доходу. Ці авіакомпанії розглядають інші авіакомпанії, як потенційних клієнтів на додаток до продажу місць на рейсі і перевезення вантажів.

Наприклад, вони можуть утримувати свій власний відділ технічного забезпечення та наземний персонал, що дозволяє таким відділам генерувати позитивний потік грошових коштів замість того, щоб бути статтею видатків, як у традиційній моделі.

Проте вище запропоновані моделі мають досить узагальнений вигляд. Для того щоб зробити їх більш зрозумілими та придатними для практичного використання, нами пропонується представити їх у вигляді концептуальних карт, взявши за основу онтологію Олександра Остервальда [29] щодо генерування моделей бізнесу. Здійснення картування та опису ключових факторів конкурентоспроможності авіакомпанії по кожному з елементів онтології Остервальда є першим етапом у розумінні та наступної формалізації відносин авіакомпанії. Це потім має привести до глибшого розуміння того, як реалізується стратегія авіакомпанії та може служити основою для інтерпретації наслідків ймовірної зміни умов господарювання. Таким чином, ці карти ми використаємо для концептуального визначення складових бізнес-моделей авіакомпаній.

Схема аутсорингової моделі на основі онтології Остервальда зображена на рис. 1.

Рис. 1. Шаблон аутсорсингової бізнес-моделі авіакомпанії

Для ефективної комбінації ключових факторів успіху в бізнес-процесі з урахуванням потреб зовнішніх та внутрішніх клієнтів підприємства для цієї моделі доцільно застосовувати матрицю [10, с. 543 -547], що представлена на рис. 2.

Рис. 2. Напрямки аутсорсингу

Схема інтеграційної моделі на основі онтології Остервальда зображена на рис. 3.

аутсорсинговий інноваційний бізнес

Рис. 3. Шаблон інтеграційної бізнес-моделі авіакомпанії

В основу функціональних зв'язків пропонується взяти фінансово-економічні відносини, варіанти змістовності яких наведені в таблиці 1.

Уточнимо, що у табл. наведено узагальнені визначення авторів, які в тій чи іншій мірі займалися вивченням окремих питань фінансових відносинах між суб'єктами авіаційного транспорту.

Наведена сукупність визначень забезпечує комплексність до визначення суті цих відносин та дозволяє відокремити функціональні зв'язки від другорядних.

Крім того, визначимо п'ять суттєвих умов, що визначають підвищену вагомість гнучкості цих відносин в бізнес-моделі авіапідприємств:

1. Існує фіксований обсяг ресурсів, доступних для продажу, тобто наявні потужності не можуть бути збільшені або зменшені без значних ускладнень (наприклад, не можна збільшити або зменшити кількість місць в певному літаку).

2. Ресурси, що продаються є швидкопсувними. Це означає, що існує обмеження за часом продажу ресурсів, після чого вони перестають мати цінність. Тобто якщо конкретний товар або послуга не реалізуються, то вони більше не можуть бути продані (як, наприклад, місця в літаку на визначений рейс).

3. Коливання попиту (при статичному попиті структури витрат і наявного потенціалу можуть бути легко скориговані).

4. Можливість сегментації ринку. В авіакомпаніях цільові ринки, зазвичай, діляться на 2 основних сегменти: бізнес-клієнти та приватні особи. Сегментація може здійснюватися за різними ознаками в залежності від конкретної ринкової ситуації. Ефективні фінансові відносини передбачають оптимальне використання готовності платити кожного окремого сегменту на основі застосування різних тарифів.

5. Ефективна маркетингова варіація зв'язків з клієнтами в межах одного сегменту може забезпечити готовність клієнти платити різну ціну за користування однаковою кількістю ресурсів.

При моделюванні індивідуальної бізнес-моделі авіакомпанії наступає етап проектування процесів управління, в тому числі виконання алгоритмів генерування та виконання управлінських рішень, а також організації взаємодії окремих складових бізнес моделі. Ця діяльність має відповідати маркетинговому вектору, що представлено на рис. 4 у відповідності до пропозицій В.І. Черенкова[8].

Рис. 4. Модель ОСУ підприємства «3D - піраміда Маджаро»

Збалансована бізнес-модель авіапідприємства може бути створена шляхом відокремлення компонентів (які дозволяють визначити ключові фактори успіху) та формуванням системи гнучких фінансово-економічних зв'язків. Істотність планування та організації таких зв'язків буде збільшуватися у зв'язку із зростанням об'єму повітряних перевезень та авіаційних робіт, розширенням прав організацій (дерегуляція) щодо вирішення виробничо-фінансових питань, вдосконаленням і розвитком господарського механізму, економічних форм і методів планування та управління авіаційним транспортом.

Вивчення та організація фінансово-економічних відносин авіакомпанії також може стати засобом вирішення таких кількох важливих практичних завдань:

1. Створення загальної картини господарської діяльності певного авіаційного підприємства, що забезпечить поєднання бачення бізнесу керівництвом із сучасними економічними вимогами.

2. Описове завдання - визначення поточного стану підприємства та надання можливості оцінити існуючий стан бізнес-моделі авіапідприємства.

3. Діагностичне завдання - показує швидкі короткострокові можливості для поліпшення існуючого стану.

4. Допомагає визначити недоліки в роботі авіакомпанії та виробити заходи, що «повинні бути застосовані», майбутні пріоритети діяльності.

5. Пояснювальне завдання - створює новий погляд на ключові відносини авіакомпанії, що формують результати діяльності.

6. Використання можливостей сучасного моделювання для прийняття проактивних рішень, перевірки нових гіпотез, створення нових знань.

Проведені дослідження бізнес-моделей авіакомпаній та пропозиції щодо організації системи фінансово-економічних відносин авіакомпанії можуть бути застосовані для ефективної реструктуризації авіапідприємств, організаційної адаптації до актуальних вимог ведення бізнесу, вдосконалення та моделювання бізнес-процесів для розробки інноваційних продуктів, оптимізації ланцюгів постачань та взаємодії з клієнтами.

Література

1. Сич Є.М. Інноваційно-інвестиційний розвиток залізничного транспорту [Текст]/ Є.М. Сич, В.П Ільчук. - К.: Логос, 2002. - 256 с.

2. Кам'янецька О.В. Механізм взаємодії суб'єктів інноваційної діяльності авіаційного транспорту: автореф. дис… канд. екон. наук: 08.00.04 [Текст]/ О.В. Камґянецька. - - К.: НАУ, 2007. - 20 с.

3. Кристенсен Клейтон М., Рейнор Майкл Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост [Текст]/ Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 290 с.

4. Свечникова В.В. Организационно-экономический механизм инновационного развития корпоративных структур: автореф. дис… канд. экон. наук: 08.00.05 [Текст]/ В.В. Свечникова. - Оренбург.:ОГУ, 2010. - 20 с.

5. Сафронова А.А. Методология проектного управления инновационным развитием хозяйственных систем: автореф. дис… докт. екон. наук: 08.00.05 [Текст]/ А.А. Софронова - Уфа.: ИНЭП, 2009. - 40 с.

6. Минский М. Фреймы для представления знаний. [текст] / М. Минский. - М.: Энергия, 1979.

7. Детмер. У. Теория ограничений Голтратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. - [Текст]/ У. Детмер. - М.:Альпина. 2007. - 422 с.

8. Черенков В.И. Международный маркетинг [Текст]/ В.И. Черенков. - СПб.: ИВЭСЭП, 2003. - 846 с.

9. Дебелак Дон. Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации [Текст]/ Дон Дебелак - М.: Издательский дом Гребенникова, 2009. - 256 с.

10. Стюард Клемент Аутсорсинг бізнес-процессов [Текст]/ Клемент Стюард, Доннеллан Майкл - М: Вершина, 2006. - 415 с.

11. Десятниченко И.А. Организация структурированного грузового бизнеса в составе многопрофильной авиакомпании [Текст.]: автореф. дис…. канд. экон. наук: 08.00.05 / И.А. Десятниченко. - М., 2006. - 23 с.

12. Костромина Е.В. Взаиморасчеты и финансовое планирование авиакомпании при выполнении международных воздушных перевозок.» М.:ВИМИ, 1995. - 287 с.

13. Килькеева Ю.А. Формирование и регулирование пассажирских тарифов на услуги авиакомпаний: автореферат дис. кандидата экономических наук: 08.00.05 / Ю.А. Килькеева. Хабаровск, 2008. - 21 c.

14. Воропаева, Л.Н. Механизм повышения эффективности деятельности представительств российской авиакомпании за границей [Текст]: автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05 / Л.Н. Воропаева. - М., 2007. - 26 с.

15. Полозов-Яблонский, А.А. Определение синергетического эффекта участия авиакомпании в альянсах [Текст]: автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05 / А.А. Полозов-Яблонский. - М., 2003. - 25 с.

16. Ерченко, О.А. Развитие интеграционных форм взаимодействия авиакомпаний России (на примере ОАО «Аэрофлот») [Текст]: автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05 / О.А. Ерченко. - М., 2003. - 21 с.

17. Озернов, P.C. Модели и методы организации взаимодействия при формировании графиков лизинговых платежей в авиации (на примере ЗАО «Авиакомпания «ВОЛГА-ДНЕПР»): автореферат дисс. канд. эконом, наук: 08.00.13 / P.C. Озернов. Самара: СГАУ, 2007.

18. Маслаков В.П. Методы совершенствования системы управления управления системы управления авиатранспортного предприятия гражданской авиации: автореферат диссертации на соискание ученой степени д.т.н.: специальность 05.22.01 / Маслаков Валерий Павлович; М-во транспорта Рос. Федерации, Гос. служба гражданской авиации, Акад. гражд. авиации. - Санкт-Петербург: 2004. - 46 с.

19. Соловьев Ю.А. Организация производства по поддержанию летной годности самолетов гражданской авиации при техническом обслуживании: Дис…. канд. техн. наук: 05.02.22 / Ю.А. Соловьев. - М., 2006. - 133 с.

20. Абрамочкина Н.А. Совершенствование методов формирования сети маршрутов авиакомпании в современных условиях авиатранспортного рынка (на примере ОАО «Аэрофлот» [Текст]: автореф. дисс…. канд. экон. наук: 08.00.05 / Наталья Алексеевна Абрамочкина; Гос. ун-т управления. - М., 2005. - 21 с.

21. Козуб А.Н. Повышение конкурентоспособности российских авиакомпаний на мировом рынке грузовых авиационных перевозок: диссертация… кандидата экономических наук: 08.00.14 / Козуб Александр Николаевич; [Место защиты: Рос. гос. торгово-эконом. ун-т]. - Москва, 2010. - 153 с.

22. Панина В.С. Организационно-экономический механизм обеспечения межфункционального взаимодействия подразделений авиакомпании при решении задачи выбора заказа на чартерную перевозку бизнес класса: Дис…. канд. экон. наук: 08.00.05/ В.С. Панина. - М., 2006. - 157 с.

23. Ушморова, Ольга Владимировна. Реструктуризация авиакомпании в условиях отраслевого структурного кризиса: автореферат дис…. кандидата экономических наук: 08.00.05 / Финансовая акад. при Правительстве РФ Москва, 2006 24 c.

24. Тутуров, С.А. Система агентских продаж в авиакомпании [Текст]: автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05 / С.А. Тутуров. - М., 2002. - 25 с.

25. Зорин К.А. Внутрифирменное бюджетирование и прогнозирование деятельности авиакомпаний чартерного типа: Автореф. дис…. канд. экон. наук: 08.00.10 / К.А. Зорин Самара, - 2006. - 19 с.

26. Лебедев, А.В. Методы построения организационных структур представительств российских авиакомпаний за рубежом [Текст]: автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05 / А.В. Лебедев. - М., 1997. - 23 с.

27. Кузнецова Ольга Александровна. Модели и механизмы управления межкорпоративными взаимодействиями в авиационно-промышленном комплексе: 08.00.13 Кузнецова, Ольга Александровна Модели и механизмы управления межкорпоративными взаимодействиями в авиационно-промышленном комплексе (На примере ЗАО «Авиастар-СП» и авиакомпании «Волга-Днепр»): Дис…. канд. экон. наук: 08.00.13 / Самара, 2005. - 134 с.

28. Механізми управління фінансовими взаємовідносинами авіакомпанії з суб'єктами авіаційного ринку послуг: автореф. дис…. канд. екон. наук / О.В. Попович; Нац. авіац. ун-т. - К., 2010. - 20 с.

29. Alexander Osterwalder and Yves PigneurBusiness Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley, 2010., 288 р.

Размещено на Allbest.ru