Особливості впровадження венчурного контролінгу та вартісно-орієнтованого управління для підвищення ефективності оцінювання та контролювання діяльності венчурних організацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ефективна економіка № 10, 2011

УДК 338.24:658.114.012.32

ОСОБЛИВОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ ВЕНЧУРНОГО КОНТРОЛІНГУ ТА ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОЦІНЮВАННЯ ТА КОНТРОЛЮВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ВЕНЧУРНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

О.Я. Сухоребська,

аспірантка кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва

Національного університету «Львівська політехніка»

Запропоновані рекомендації із застосування нових підходів менеджменту венчурних організацій - венчурного контролінгу та вартісно-орієнтованого управління. Обґрунтовано необхідність впровадження служби венчурного контролінгу та розширення повноважень фінансових директорів підприємств, що залучають венчурний капітал для свого розвитку.

Ключові слова: венчурний менеджмент, венчурний контролінг, система вартісно-орієнтованого управління.

менеджмент контролінг венчурний директор

THE PECULIARITIES OF VENTURE CONTROLLING AND COST-ORIENTED MANAGEMENT INTRODUCTION FOR THE EVALUATION AND CONTROLLING EFFICIENCY OF VENTURE ORGANIZATIONS ACTIVITY INCREASING

Recommendations of the new management approaches on venture organizations - venture controlling and the cost-oriented management application are offered. The necessity of the venture controlling devise introduction is grounded, the plenary powers expansion of the chief financial officers on enterprises, that attract venture capital for its development, is argued.

Keywords: venture management, venture controlling, system of the cost-oriented management.

Постановка проблеми та її зв'язок із важливими науковими чи практичними завданнями. Управління венчурним підприємництвом передбачає вирішення багатьох складних і взаємозалежних задач, тому перед менеджерами венчурних підприємств стоять завдання координувати венчурну діяльність, збирати і узагальнювати інформацію з різних аспектів функціонування таких підприємств. Досягти високого рівня узгодженості дій та координування інформаційних потоків з різних сфер діяльності, відділів і служб - досить складно, тому на допомогу венчурним менеджерам має прийти саме застосування нових підходів в управлінні - контролінгу та вартісно-орієнтованого управління, що зумовило актуальність поглибленого вивчення зазначених питань.

Аналіз останніх досліджень і публікацій за проблемою. Проблеми управління венчурними організаціями у вітчизняній промисловості на сучасному етапі розглянуто у працях таких науковців, як Кузьмін О.Є., Литвин І.В. [1]. При цьому окремі питання управління венчурним підприємництвом, зокрема проблеми оцінювання, контролювання та регулювання діяльності таких організацій потребують додаткового вивчення. Окремі аспекти впровадження контролінгу та вартісно-орієнтованого управління на промислових підприємствах досліджують такі вітчизняні вчені: Благодарний О.І., Гасило О.О., Кірсанова Т.О., Панченко Г.С., Петренко С.М., Поліщук Н.В., Сабліна Н.В., Козуб О.В. [2-9] та ін. Вивченням питань управління вартістю підприємств, в тому числі різними аспектами управління інноваційно-активними підприємствами, займались: Колос І.В., Курочкіна І.Г., Лаврененко В.В., Мендрул О.Г. та ін. [10-13]. У роботах цих авторів розкриті теоретичні та практичні рекомендації щодо застосування концепцій контролінгу та вартісно-орієнтованого управління на підприємствах. Однак, варто зазначити, що окреслені вище дослідження не стосуються венчурних підприємств, що характеризуються значними ризиками своєї діяльності, динімчністю та інноваційністю. Ось чому, завданнями статті було вивчення можливостей удосконалення систем оцінювання та контролювання діяльності венчурних підприємств через розроблення рекомендацій з використання нових концепцій управління: контролінгу та вартісно-орієнтованого управління саме в таких інноваційно-активних організаціях.

Виклад основного матеріалу дослідження. Основним напрямом венчурного менеджменту є управління капіталізацією ринкової вартості венчурів. Під вартісно-орієнтованим управлінням запропоновано розуміти упорядковану сукупність процесів прийняття ефективних рішень і управлінських дій, спрямованих на збільшення вартості підприємства з урахуванням інтересів широкого кола зацікавлених сторін. З огляду на вищезазначене, управління вартістю підприємств запропоновано розглядати як систему менеджменту, що трансформує вартісні цілі власників підприємств в конкретні дії найманих менеджерів, які мають усвідомлювати своє пріоритетне завдання у досягненні росту вартості підприємств і підпорядковувати цьому інші цілі.

В умовах відслідковування процесів освоєння венчурного капіталу, особливо в умовах реалізації високо ризикових інноваційних проектів, які потребують узгодженості в діях, консультативної підтримки з боку фахівців, процеси своєчасного отримання достовірної та повної інформації про хід справ на підприємствах для венчурних інвесторів є передумовою своєчасного виявлення проблем на венчурних підприємствах. Так як свобода дій за реалізацією венчурних проектів залишається у менеджерів венчурних підприємств, процеси контролювання за цільовим використанням венчурного капіталу є чи не головним завданням венчурних інвесторів. Все це, а також побажання венчурних інвесторів підвищити ефективність системи контролювання за діяльністю проінвестованого підприємства, покращити систему інформування та звітування менеджерів підприємства перед венчурними капіталістами виступають передумовами впровадження венчурного контролінгу на підприємствах. Огляд літературних джерел [2-8] дав можливість під венчурним контролінгом запропонувати розуміти нову концепцію управління венчурними підприємствами, на основі якої формується обліково-аналітична, інформаційно-контролююча та координуюча система забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень для управління цілим комплексом процесів венчурного менеджменту.

Дослідження автора дозволили зробити висновок, що процес впровадження венчурного контролінгу у систему управління підприємствами має проходити певні етапи. Першим етапом вважається входження венчурних інвесторів і прийняття рішення про переведення системи управління на новий підхід, що підпорядкованій меті венчурного менеджменту і вартісно-орієнтованого управління. Для цього ще у процесі «due diligence» вивчаються проблемні місця у системі управління потенційного реципієнта венчурного капіталу, визначаються можливості покращення інформаційного забезпечення на підприємстві, системи обліку та контролю і регулювання тощо. Завдяки цим дослідженням визначаються завдання з удосконалення системи управління і відповідно цілі венчурного контролінгу. Зазвичай метою венчурного контролінгу є організування збору, оцінювання і накопичування інформації з різних відділів венчурного підприємства, координування діяльності усіх відділів і служб у напрямі досягнення поставленої мети і завдань венчурного менеджменту - зростання вартості проінвестованих за допомогою венчурного капіталу підприємств. Для досягнення мети венчурного менеджменту зокрема через венчурний контролінг останній має сприяти виконанню таких функцій: планування, організування і координування діяльності усіх підрозділів; налагодження чи створення інформаційно-аналітичної системи для обміну інформацією для прийняття управлінських рішень, своєчасного звітування та інформування про темпи досягнення цілей венчурного підприємства; обліку, оцінювання, контролювання венчурної діяльності; моніторинг та своєчасне виявленні відхилень, регулювання венчурної діяльності.

Завданням венчурного контролінгу на підприємстві є контролювання та регулювання процесів впровадження інновацій, реалізації венчурних проектів та досягнення запланованого рівня зростання вартості венчурних підприємств. Основними елементами венчурного контролінгу на підприємстві рекомендовано відносити: витрати, ризики, тривалість реалізації проекту, вартість підприємства тощо.

Для виконання координувальної функції венчурного менеджменту на підприємстві рекомендовано створювати службу венчурного контролінгу, що виступає другим етапом технології впровадження венчурного контролінгу. До функцій служби венчурного контролінгу рекомендовано включити: аналізування, оцінювання та удосконалення документообігу на підприємстві; розроблення стандартизованих форм звітування окремих працівників, відділів та служб щодо досягнення ними певного рівня показників ключових факторів успіху венчурної діяльності; налагодження оперативного вивчення аналітичних звітів, що надходять з різних відділів підприємства, щодо досягнення основних показників, що формують ключові фактори зростання його вартості; розроблення програмного забезпечення з формування системи збору такої оперативної інформації про хід виконання цілей окремими виконавцями підприємства; автоматизація збору, обробки та накопичення інформації, що стосується моніторингу рівня виконання індивідуальних показників окремих працівників, відділ і служб, що визначають рівень виконання ключових факторів вартості підприємства тощо. Вивчення джерел літератури дозволили запропонувати у службі венчурного контролінгу створювати різнонаправлені групи: групу ризик-менеджменту, групу планування і освоєння венчурного капіталу, групу трансферу технологій, групу маркетингу. До обов'язків групи ризик-менеджменту доцільно відносити: виявлення та ідентифікацію венчурних ризиків, побудову карти ризиків, аналізування та оцінювання рівня венчурних ризиків, планування та моніторинг венчурних ризиків, розроблення заходів з управління ризиками, узагальнення досвіду з управління венчурними ризиками тощо.

На другому етапі процесу впровадження венчурного контролінгу відбувається формування переліку тих сфер і ключових показників вартості підприємства, за якими потрібно проводити постійний моніторинг і визначати фактори, що на них впливають. Відбувається формування переліку інформаційних джерел, форм звітності, первинних документів, з яких буде формуватись база контролінгу. Зведеними показниками досягнутих проміжних результатів венчурної діяльності можуть виступати такі параметри венчура: економічний прибуток, операційний прибуток, загальна дохідність для акціонерів та ринкова додана вартість. Власні дослідження дозволили запропонувати використовувати розроблену систему ключових факторів вартості за сферами діяльності венчурних підприємств (табл. 1).

Таблиця 1 - Ключові фактори вартості за сферами діяльності венчурних підприємств

Примітки: розроблено автором

Для якісного збору інформації розроблена форма основного звіту за результатами венчурного контролінгу (табл. 2), цільовими користувачами якої будуть фінансовий директор підприємства, топ-менеджери та представники акціонерів венчурного підприємства (венчурні капіталісти).

Таблиця 2 - Рекомендована форма основного звіту венчурної діяльності підприємства за результатами венчурного контролінгу

Примітки: запропоновано автором

Форма звіту дозволяє деталізувати витрати і доходи підприємства в залежності від цілей, побажань венчурних акціонерів, а також передбачає звуження або уникнення деяких статей звіту з огляду на етап життєвого циклу венчурного підприємства. Крім того, до основного звіту можна формувати додатки з деталізацією понесених витрат та отриманих доходів у звітному періоді за календарним графіком. Все залежить від особливостей конкретного випадку венчурного інвестування, типу венчурних інвесторів, обсягів інвестицій, розмірів венчура тощо.

Другим етапом технології впровадження венчурного контролінгу на підприємстві є мотивування та контролювання працівників, що працюватимуть у службі. На даному етапі формується проектна група з венчурного контролінгу. Аналізування літературних джерел [5, 6] дозволили виявити основні форми організування контролінгу на підприємствах. Такі служби чи відділи можуть мати лінійне підпорядкування, тоді його працівники матимуть повноваження давати вказівки; у вигляді штабної структури управління, за якої працівники такого відділу підпорядковуються безпосередньо своєму лінійному керівнику і знаходиться на більш високому рівні управління, ніж інші підрозділи); у вигляді підрозділу бухгалтерії підприємства; у вигляді тимчасових груп контролінгу, які формуються з працівників інших економічних підрозділів підприємства. Панченко Г.С. за результатами своїх досліджень виявив, що найбільш прийнятними для застосування та поширеними на практиці є створення лінійних відділів та штабних служб контролінгу [5].

Третім етапом є узгодження і адаптування служби контролінгу до діючої організаційної структури управління, формування групи, навчання персоналу, розроблення посадових інструкцій та систем мотивування працівників. На цьому етапі відбувається тестування нової інформаційно-аналітичної системи, коригування та її адаптовування до системи менеджменту існуючого підприємства. Рекомендовано підпорядковувати службу венчурного контролінгу фінансовому директору, тому він має набувати нових повноважень, відповідальності і значення. Для цього розроблені рекомендації щодо розширення функцій і повноважень фінансового директора промислового підприємства і запропоновані окремі положення його посадової інструкції:

- Розроблення корпоративної і фінансової стратегії, бюджетування, обліку і контролювання за результатами досягнення ключових показників вартості підприємства, фінансового контролінгу тощо.

- Розроблення корпоративної стратегії з максимізації вартості всього підприємства з деталізацією показників вартості у якості цілей для окремих підрозділів, служб та окремих працівників. Звітування щодо рівня досягнення ключових показників вартості перед акціонерами на регулярній основі.

- Розроблення стратегії корпоративного зростання на основі виявлення можливостей та потенціалу росту і розроблення заходів з реалізації цих потенціалів. Моніторинг ефективності використання ресурсів підприємством з метою підвищення ефективності управління та його вартості.

- Розроблення фінансової стратегії з максимізації вартості для акціонерів. Оптимізування структури залученого капіталу, звітування перед акціонерами з можливостей та планів залучати додаткові ресурси з інших доступних джерел.

- Налагодження якісного комунікаційного процесу та формування бази даних з досягнення стратегічних показників вартості підприємства для своєчасного і повного доступу менеджерів підприємства до релевантної інформації з прийняття управлінських рішень. Координування бюджетів і планів розвитку різних відділів і служб, їх узгодження із загально корпоративними планами досягнення ключових показників вартості підприємства.

- Організування податкового менеджменту та ризик-менеджменту, узгодження цілей, планів бізнес-одиниць із загально корпоративними цілями.

- Впровадження ідеології управління вартістю на підприємстві.

Для досягнення цілей вартісно-орієнтованого управління на венчурних підприємствах відповідальність за досягнення ключових показників вартості рекомендовано покладати на фінансового директора. Ось чому, автором запропонована матриця з показниками оцінювання ефективності роботи фінансового директора та його відповідність положенням і вимогам рекомендованої посадової інструкції (табл. 3).

Таблиця 3 - Матриця оцінювання та контролювання рівня досягнення показників в роботі фінансового директора за системи вартісно-орієнтованого управління

Примітки: запропоновано автором

Висновки та перспективи подальших досліджень

Реалізація венчурного проекту потребує покращення чи встановлення нових взаємозв'язків між рівнями управління організації і підрозділами. Нові і досить складні завдання реалізації інноваційного проекту та впровадження вартісно-орієнтованого управління вимагають налагодження координованих і паралельних зв'язків між керівництвом і їх підлеглими для своєчасного оцінювання, виявлення фактів збою чи відхилень в організації. Для цього у великі промислові структури потрібно включати служби венчурного контролінгу, вносити зміни у розподіл прав, обов'язків і повноважень працівників за нових умов і відповідно узгоджувати інформаційні та фінансові потоки. Впровадження системи венчурного контролінгу сприятиме підвищенню ефективності звітування менеджерів підприємства перед венчурними акціонерами, загалом документообігу на підприємстві, що сприятиме якісному виконанню функцій контролювання та регулювання венчурного менеджменту на підприємстві.

Перспективами подальших досліджень автора є розроблення рекомендацій з удосконалення систем оцінювання та контролювання венчурної діяльності, а також підвищення ефективності систем венчурного менеджменту промислових підприємств.

Література

1. Кузьмін О.Є. Проблеми управління венчурними організаціями: [монографія] / О.Є. Кузьмін, І.В. Литвин // Львів: Видавництво ДП «Видавничий дім «Укрпол», 2010. - 148 с. ISBN 978-966-8955-22-8;

2. Благодарний О.І. Контролінг малого бізнесу регіону в ринкових умовах: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / О.І. Благодарний; Донец. держ. ун-т. -- Донецьк, 2000. -- 24 с;

3. Гасило О.О. Маркетинговий контролінг в системі управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / О.О. Гасило; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.Туган-Барановського. -- Донецьк, 2005. -- 19 с;

4. Кірсанова Т.О. Екологічний контролінг в системі управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.08.01 / Т.О. Кірсанова; Сум. держ. ун-т. -- Суми, 2004. -- 20 с;

5. Панченко Г.С. Контролінг формування та використання людських ресурсів: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.07 / Г.С. Панченко; Донец. нац. ун-т. -- Донецьк, 2008. -- 20 с;

6. Петренко С.М. Оперативний контролінг в системі управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / С.М. Петренко; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі. -- Донецьк, 2000. -- 19 с;

7. Поліщук Н.В. Логістичний контролінг в системі управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Н.В. Поліщук; Нац. ун-т "Львів. політехніка". -- Л., 2005. -- 21 с;

8. Сабліна Н.В. Контролінг в управлінні витратами підприємств промислового залізничного транспорту: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.04 / Н.В. Сабліна; Укр. держ. акад. залізн. трансп. -- Х., 2009. -- 20 с;

9. Козуб О.В. Формування системи управління промисловими підприємствами на засадах контролінгу: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.04 / О.В. Козуб; Класич. приват. ун-т. -- Запоріжжя, 2009. -- 20 с;

10. Колос І.В. Вартісно-орієнтоване управління підприємством (на прикладі підприємств легкої промисловості): автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.04 / І.В. Колос; Київ. нац. ун-т технологій та дизайну. -- К., 2007. -- 21 с;

11. Курочкіна І.Г. Оцінка вартості бізнесу суб'єктів господарювання (на прикладі металургійних та коксохімічних підприємств): автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.04 / І.Г. Курочкіна; Н.-д. центр індустр. пробл. розвитку НАН України. -- Х., 2007. -- 20 с;

12. Лаврененко В.В. Реструктуризація промислових підприємств і формування їх інвестиційного потенціалу: Автореф. дис...канд. екон. наук: 08.06.01 / Лаврененко В.В.; Київський національний економічний ун-т. -- К., 2000. -- 17 с;

13. Мендрул О.Г. Управління вартістю підприємств: теоретичні та практичні аспекти: автореф. дис... д-ра екон. наук: 08.06.01 / О.Г. Мендрул; Київ. нац. екон. ун-т. -- К., 2003. -- 34 с.

Стаття надійшла до редакції 10.10.2011 р.

Размещено на Allbest.ru