Контроль как основная функция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ГИДРОМЕТЕОРОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет очного обучения

Кафедра ИТУ в ГСБ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Основная функция менеджмента

на тему: «Контроль как основная функция менеджмента»

Выполнила группа М-Б17-1-1 Пей Хуаньцни

Санкт-Петербург 2018

Оглавление

• Введение
• 1. Контроль в менеджменте
• 1.1 Понятие и виды функций менеджмента
• 1.2 Классификация и сущность основных функций менеджмента
• 1.3 Контроль как основная функция менеджмента
• 2. Исследование функции контроля в сбербанке
• 2.1 Общие сведения о группе компаний ОАО "Сбербанк"
• 2.2 Механизм контроля в ОАО "Сбербанк"
• 2.3 Оценка работы службы контроля в ОАО "Сбербанк"
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

Подчеркнем, что для обеспечения эффективного управления предприятиями важную роль сыграет правильное понимание и применения основных функций менеджмента. При выполнении комплекса работ в организации необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать процесс, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции менеджмента на предприятии.

Менеджмент является синтезом данных функций, одной из составляющих функций менеджмента (многие авторы полагают, что одной из первостепенных) является функция контроля, о которой и пойдет речь в данной курсовой работе. Именно контроль (как одно из эффективных средств достижения намеченных целей и важнейшая функция управления) способствует правильному использованию объективно существующих, а также созданных человеком предпосылок и условий эффективного функционирования предприятия (организации). От степени совершенства процесса контроля во многом зависит эффективность производства в целом.

Таким образом, актуальность выполнения курсовой работы, связанной с исследованием функций контроля на предприятии обуславливается важностью данного вопроса для эффективного управления организациями в современных условиях.

Целью выполнения курсовой работы является разработка рекомендаций относительно совершенствования функций контроля в Сбербанке.

Объектом исследования выбран процесс управления предприятием на современном этапе развития экономики.

Предметом исследования являются функция контроля в системе менеджмента в банковском учреждении Сбербанк.

Исходя из целей работы, была сформулирована взаимозависимая совокупность частных задач выполнения работы:

- рассмотреть понятие и виды функций управления;

- дать классификацию и сущность основных функций управления;

- рассмотреть функцию контроля, как основную функцию менеджмента;

- провести анализ реализации функций контроля в банковском учреждении.

К методам исследования в курсовой работе следует отнести:

- метод обобщения, используемый в ходе критического анализа литературных источников по теме проблемы;

- метод анализа, используемый при анализе реализации функций управления в Сбербанке;

- методы системного анализа для определения влияния реализации функций контроля на показатели работы .

Теоретической базой исследования являются труды известных специалистов в области менеджмента, таких как М. Мескон, Дж. Лафта, П. Друкер, К.В. Балдин, Б.Г. Литвак, И. Асофф. Практическая сторона исследования основывается на наблюдении и внутренней документации компании.

Практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного использования полученных теоретических заключений в практике управления организациями.

Курсовая работа состоит из введения, двух взаимосвязанных разделов, заключения, списка использованной литературы.

1. Контроль в менеджмента

1.1 Понятие и виды функций менеджмента

Эффективное управление предприятием в условиях рыночной экономики становится все более сложным. Это связано и с кризисными ситуациями, происходящими в экономической и социальной системах национальной экономики, и с необходимостью гибкого приспособления организации к перманентным изменениям внешней среды, которые предопределяют изменения в процессе формирования, функционирования и развития деятельности организации.

Данные указанные проблемы, возникающие перед предприятиями невозможно решить без современной профессиональной системы менеджмента в организации, изучения и усовершенствования функций менеджмента. Успешными организациям США, Западной Европы и Азии понадобилось достаточно много времени для формирования системы эффективного менеджмента.

Из-за отсутствия современной системы эффективного менеджмента на отечественных предприятиях и организациях, реализации современных концепций менеджмента в функциях управления, сильно снижается эффективность их деятельности эффективность их деятельности Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014. - 336 с.. Для отечественной управленческой науки освоения достижений эффективного менеджмента остановилось на концепции 1950- х годов ХХ ст., которая предусматривала внедрение административного подхода и выделение административной функции в управлении организацией.

В соответствии с современным видением данной проблемы, менеджмент в организации выступает функциональной сферой управления, который вобрал в себе определенные специфические признаки управленческой деятельности, обусловленной необходимостью решения проблем относительно внедрения управления социальной и экологической безопасностью деятельности, управление информационными связями, управление содержанием работ, управление трудовыми ресурсами, применением системы качества ІSO 9000, планированием деятельности организации, техникой реализации административной деятельности, аудитом и оцениванием управленческой деятельности Исаев Р.А. Секреты успешных банков. Менеджмент качества и ISO 9000. - М.: Инфра-М, 2014. - 226 с..

В широком смысле применительно к организации управление можно рассматривать как совокупность функций, оказывающих содействие достижению целей организации.

В исследованиях, связанных с управлением, отсутствующее единое определение категории "функции менеджмента". С одной стороны, функция менеджмента это определенный вид деятельности, в процессе которого выполняется влияние на объект управления, решаются заданные цели и задачи, достигается осуществления желательной цели Фейгин Г.Ф. Менеджмент в условиях глобализации. - М.: СПбГУП, 2014. - 168 с..

Категория "функция", которая происходит с латинского "functіon" ("отправление", "деятельность"), широко используется в таких науках как математика, психология, философия, социология, экономика и др.

Она употребляется в значении обязанности, определенного вида деятельности, свойства, зависимость одной причины от другой и т.д., а также отображает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Функция менеджмента - это виды деятельности относительно объекта, которые обуславливаются кооперацией и разделением выполняемой работы среди управленческого персонала. Каждая функция состоит из последовательности взаимосвязанных действий для выполнения поставленной роли управления Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2015. - 672 с..

Масштаб допустимы отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели.

На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным.

Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля.

Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия.

Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

1.2 Классификация и сущность основных функций менеджмента

Теоретические и практические аспекты классификации функций управления в организации обозначены во многих научных работах. Интересна позиция И.С. Завадского, который в своих исследованиях объясняет сущность функции менеджмента и различает среди них Завадский И.С. Менеджмент: Management. / И.С. Завадский. - Т. 1. - С.Пб.: Российско-финский институт менеджмента и бизнеса 2016. - 543 с.:

- общеорганизационные функции;

- специализированные функции;

- обслуживающие функции

Он признает классификацию функций управления в организации с позиции субъекта менеджмента наиболее распространенной, тогда как, например Л.Г. Бойко в своих исследованиях указывает на распространенную классификацию с организационно-технической точки зрения Бойко Л.Г. Управление организацией в современных условиях / Л. Г. Бойко- М.: УНЦ ИАЕ, 2015. - 316 с..

Интересен вопрос, подымаемый в специализированной литературе по менеджменту относительно главной функции из функций управления в организации. Так планирование как основную функцию управления называют и признают зарубежные исследователи, М.Х. Мескон, Г. Альберт, Ф. Хедоури Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2016. - 672 с..

Отдельно функцию лидерства (руководства) выделяет в своих исследованиях Ричард Дафт, объясняя ее как использование влияния для мотивации работников Дафт Ричард Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. - 656 с..

Отечественные исследователи считают напротив, что функция контроля является основной и разрешает обнаруживать проблемы еще к тому моменту, как они превратятся в кризисные явления.

К фундаментальным исследованиям теории и практики управления компаниями отнесем работы А.Файоля, Г.Вебера, Л. Урвика Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, Трикста, 2014. - 560 с..

Как было уже отмечено, в современной литературе находим множество подходов относительно классификации функций управления, которые объясняется применением разного рода критериев их оценки.

Некоторые авторы считают классификацию функций с позиции субъекта менеджмента наиболее распространенной Минцберг Генри, Альстранд Брюс, Лампель Жозеф. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 368 с., другие усматривают наиболее распространенной классификацию с организационно-технической точки зрения Егоршин А.П. Основы менеджмента. - М.: НИМБ, 2016. - 320 с., согласно которой выделяются общие и специфические функции управления. Общие функции выделяются согласно этапам управления как процесса, тогда как специфические - определяются прежде всего по форме деления процесса управления на составные части.

Исследуя и систематизируя научные разработки ученых и практиков, считаем целесообразным к основных функциям управления организацией отнести: планирование, организацию, лидерство (руководство), мотивация, контроль. Средствами планирования руководство компании устанавливает главные направления деятельности для принятия решений, которые обеспечивают единство целей и задач для всех участников процесса управления.

Таким образом, определяется единое направление в деятельности фирмы для достижения общих целей. Как отмечают Г. Мескон, Г.Альберт, Ф. Хедоури Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2014. - 672 с., планирование должно быть беспрерывным в силу двух аспектов:

- во-первых, деятельность фирмы продлевается после получения поставленных целей;

- во-вторых, постоянная неопределенность будущего побуждает к регулярному просмотру уже построенных планов и создание новых непредусмотренных, но необходимых в данное время планов.

Организационная деятельность является главным элементом систем управления. Функция организации - это процесс систематического корректирования многих задач и взаимоотношений между людьми, которые их выполняют. Функция организации направлена на реализацию определенных на предыдущем этапе планов.

Организовывать - это значит создавать структуру Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2014. - 672 с.. Следовательно, под организацией следует понимать целенаправленное влияние на коллектив предприятия для создания механизма управления и взаимосвязей в ней. Организационная деятельность является главным элементом систем управления фирмы.

Функцию лидерства (руководства) выделяет в своих исследованиях Ричард Дафт, объясняя ее как использование влияния для мотивации сотрудников. Руководство - это феномен, который возникает в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство - феномен, зарожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Роль руководителя определена согласно целей организации, а роль лидера возникает стихийно Дафт Ричард Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. - 656 с..

Лидер отличается от хорошего руководителя не только тем, что выполняет управленческие функции, но является непревзойденным интегратором. Лидер должен создавать мотивацию для своих подчиненных Кузес Дж, Познер Б. Вызов лидерства. - М.: Юрайт, 2015. - 432 с.. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей.

Мотивация заключается в том, чтобы работники выполняли свою работу согласно делегированным им обязанностей и поставленных планов. С точки зрения школы научного управления считалось, что чем больше будет прикладываться усилий относительно выполнения определенных задач, тем более будет выплачиваться вознаграждение сотрудникам Под мотивацией следует также понимать внутреннее побуждение к выполнению обязанностей работниками Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 640 с..

Контроль является необходимым во всех сферах жизни человека. Функция контроля в управлении признается многими исследователями. Он позволяет обнаруживать проблемы еще до того момента, как они превратятся на кризисные явления. Выделяют установление стандартов, измерения достигнутого по сравнению с запланированным и корректирование планов. Более подробно функция контроля будет рассмотрена в следующем параграфе первой главы курсовой работы.

Итак, основные функции управления на практике тесно взаимосвязанные одна из одной. Их взаимодействие обеспечивает успешное функционирование организации в рыночных условиях, несмотря на внешние или внутренние факторы влияния.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Очень часто говорят лишь о четырех функциях управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

1.3 Контроль как основная функция менеджмента

В любой организации (предприятии), независимо от ее организационной культуры и уровня зрелости коллективного сознания, без контроля начинается хаос и беспорядок. Эффективная реализация других функций менеджмента как: планирования, руководство, организация, мотивация, невозможна без реализации ключевой функции - контроля. Он обеспечивает правильную оценку сложившейся ситуации, создает предпосылки для корректировки планов как отдельных направлений, так и всей организации в целом.

На основании понятия «контроль», уяснении его целей и задач, выделим функции контроля в менеджменте как показано на рис. 1 Юкаева В.С. Менеджмент. Краткий курс. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 104 с..

Сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта является информационной функцией контроля:

Изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов - это диагностическая функция контроля.

Проектирование основы предположений о перспективном (будущем) состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров является прогностической функцией контроля.

Для установления и поддержания обратной связи между менеджментом и объектами управления служит коммуникационная функция контроля.

Рисунок 1 - Функции контроля в менеджменте

Ориентирующая функция контроля позволяет выделять основные тенденции, закономерности, обращать внимание руководства на значимых факторах развития организации. Поскольку результатом контроля есть наказание либо поощрение, то можно отметить, что контроль выполняет и стимулирующую функцию. На основе полученных в результате контроля данных состояние и поведение объекта меняется так, чтобы обеспечить устойчивость функционирования организации, это является корректирующей функцией контроля в менеджменте Юкаева В.С. Менеджмент. Краткий курс. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 104 с..

Контроль способствует сохранности ресурсов за счет корректирующих и контролирующих воздействий защитная функция менеджмента;

Контроль устанавливает целесообразность, обоснованность, законность решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений в процессе функционирования предприятия - проверочная функция менеджмента .

Основная проблема контроля содержится в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса менеджмента в любой организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, своевременно фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации.

Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны.

Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем вероятность, довольно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не вечно могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды.

Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не вечно удается полностью.

Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в связи с изменениями в организационной структуре менеджмента.

С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать дело организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии приятель к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою дело.

На дело организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действо которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не вечно удается. Планы не вечно выполняются так, как было задумано. Люди не вечно принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не вечно удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется вероятность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению ещё одной функции менеджмента функции контроля.

Контроль относится к числу тех функций менеджмента, сущность которых не вечно правильно понимается людьми. Слово "контроль" как и слово "власть" вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение.

Контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается вероятность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная проблема контроля содержится в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса менеджмента в любой организации.

2. Исследование функции контроля в сбербанке

2.1 Общие сведения о группе компаний ОАО “Сбербанк”

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%.1 июля 2009 г. Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг.

Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Республике Казахстан и на Украине. Также планируется создание дочерней структуры на территории Республики Беларусь.

Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынках Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г.

Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.

Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2007 г. Банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 40% объема торгов на ММВБ.

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 8 мая 2009 г., ему принадлежит 60,25% голосующих акций и 57,58% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 273 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 24%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций.

Сбербанк является крупнейшим банком Российской Федерации, а также одной из крупнейших системообразующих компаний страны Итоги деятельности Сбербанка в 2016 году. .

По рыночным позициям, по объему активов и капитала, по финансовым результатам работы и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит ближайших конкурентов.

Это уникальная позиция на домашнем рынке, которая дает неоспоримое конкурентное преимущество. Банк заметно эффективнее как рынка в целом, так и ближайших конкурентов.

За последние годы Банком проведена значительная работа, которая обеспечила окончательное формирование основных групп конкурентных преимуществ, а именно Стратегия развития Сбербанка на период 2014 - 2018 год. .

Наличие значительной клиентской базы. Банк успешно работает с клиентами во всех сегментах (от розничных клиентов и индивидуальных предпринимателей до крупнейших холдингов и транснациональных компаний) по всем регионам страны.

Огромный масштаб операций. Банк имеет неоспоримые преимущества как с точки зрения масштаба бизнеса (размера сделок, доступа к ресурсам, международных рейтингов), так и с точки зрения размера и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальной сбытовой сети для розничных и корпоративных клиентов, включающей физические офисы, банкоматы и платежные терминалы, цифровые каналы обслуживания).

Широкий спектр финансовых продуктов и услуг. За счет наличия в продуктовой линейке полного спектра операций для всех групп клиентов во всех странах присутствия, Сбербанк может обеспечить комплексное обслуживание каждого клиента как в России, так и за рубежом. Банк также обладает уникальной возможностью качественного обслуживания как физических, так и юридических лиц одновременно.

Промышленные технологии. За 5 лет банку удалось создать прочный фундамент для дальнейшего инновационного развития - создана промышленная система управления рисками, консолидирована операционная функция, существенно упорядочена ИТ-процессы и системы.

Мощный бренд. Конкурентное преимущество Сбербанка основано на доверии со стороны всех категорий клиентов, которое подкрепляется качеством обслуживания и положительным клиентским опытом.

За период 2011-2016 года бренд Сбербанка наряду с традиционными атрибутами надежности и стабильности все больше начинает ассоциироваться с современными технологиями и инновационностью, становится символом успеха Группы Стратегия развития Сбербанка на период 2014 - 2018 год. .

Международное присутствие. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие и стал по-настоящему международной группой. Присутствие в 22 странах мира дает возможность тиражировать внутри Группы лучшие технологии и практики, диверсифицировать риски, укреплять бренд на международных рынках, развивать интернациональную команду сотрудников.

Коллектив и управленческие технологии. За 2011 - 2016 годы коллектив Группы существенно обновился, укрепил свои навыки, а также приобрел уникальный опыт масштабной трансформации.

В то же время в работе Сбербанка на сегодняшний день присутствует ряд проблемных областей, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации его потенциала развития. К ним относятся:

Необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка - клиентской базы и знаний о клиентах.

Недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем.

Недостаточная зрелость управленческих систем и процессов. Управление банковской группой нашего масштаба и сложности требует зрелой системы управления и управленческих процессов, а также механизмов максимально эффективного получения синергического эффекта от совместной работы всех наших направлений бизнеса. Необходимо дальнейшее развитие системы контроля, управления проектной деятельностью, системы управления процессами, ресурсного планирования, распределения капитала.

Таким образом, можно сделать вывод, что Сбербанк является крупнейшим банком России, обладающий значительным потенциалом и конкурентными преимуществами, но имеющий и значительные проблемные области, требующие построения эффективной системы контрполя.

19 ноября 2008 года - Сбербанк России как самый крупный банк России, работающий для 70 миллионов вкладчиков и 240 тысяч акционеров, в полной мере осознает свою роль в экономике и понимает необходимость соблюдения баланса между интересами акционеров и клиентов, с одной стороны, и интересами страны в целом, с другой стороны.

Сбербанк России, несмотря на сложные условия и существенно возросшую нагрузку на Банк, его сотрудников и инфраструктуру, продолжает свою деятельность в полном объеме, предоставляя все виды услуг постоянным и новым клиентам, физическим и юридическим лицам, предприятиям крупного, малого и среднего бизнеса, работающим во всех отраслях экономики.

Сложные экономические условия вызывают необходимость изменения кредитной политики Банка. Эти условия характеризуются следующими факторами: недостаток ликвидности в экономике, как у банков, так и у предприятий; кризис доверия в экономических отношениях (компании, банки, физические лица); низкая доступность кредитов и их повышенная стоимость из-за возросших рисков ("кредитное сжатие");

снижение платежеспособного спроса как со стороны физических, так и со стороны юридических лиц; значительное падение цен как на товары, сырье и материалы, так и на активы (недвижимость, ценные бумаги, предприятия); повышенные колебания курсов всех валют.

По оценкам экспертов Сбербанка России, этот период будет длиться до полутора-двух лет.

Исходя из этого, Сбербанк особо рекомендует клиентам использовать консервативный подход к прогнозированию и долгосрочным планам развития бизнеса. Мы также призываем клиентов, испытывающих или предвидящих финансовые трудности, обсудить их с нами как можно раньше - вместе нам будет гораздо легче найти их решение, не доводя ситуацию до критической. Если же критическая ситуация все же возникнет, Сбербанк России сделает все для того, чтобы и клиент, и банк вышли из нее с наименьшими потерями.

Кредитование юридических лиц Сбербанк России будет придерживаться следующих приоритетов. Поддержка следующих отраслей и секторов экономики: отрасли, гарантирующие удовлетворение ежедневных и самых необходимых жизненных потребностей населения (розничные сети, аптеки и т.д.); отрасли, выполняющие жизнеобеспечивающие функции (электро- и водоснабжение, транспорт и т.д.); оборонно-промышленный комплекс; малый бизнес; сельское хозяйство; поддержка существующих клиентов Сбербанка России и выполнение Банком уже взятых на себя юридических обязательств по кредитованию в рамках заключенных договоров, поддержка заемщиков Банка, непрерывность деятельности которых является критичной для других заемщиков Сбербанка России; кредитование оборотных средств и текущих потребностей бизнеса клиентов.

2.2 Механизм контроля в ОАО Сбербанк

Наблюдательный совет несет ответственность за определение принципов и подходов к организации систем внутреннего контроля и управления рисками в банке.

Построение систем внутреннего контроля и управления рисками в Сбербанке осуществляется с использованием модели «трех линий защиты» (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Модель трех линий защиты для внутреннего контроля

Органы, которые обеспечивают внутренний контроль в ОАО Сбербанк, представлены на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Органы, обеспечивающие внутренний контроль

Дальнейшее развитие внутреннего контроля в Банке ведется в направлении повышения скорости принятия решений и реагирования на внешнюю информацию в Банке и Холдинге, развитие эффективных способов распространения информации, улучшение информационно-аналитического обеспечения процесса принятия решений.

2.3 Оценка работы службы контроля в ОАО “Сбербанк”

Система контроля ОАО “Сбербанк” организована в строгом соответствии с требованиями Банка России в целях обеспечения эффективного осуществления финансово-хозяйственной деятельности, управления активами и пассивами, поддержания рисков на уровне, которые не угрожают интересам акционеров и клиентов банка.

В соответствии с международной практикой организации внутреннего контроля банк проводит мероприятия по повышению эффективности системы внутреннего контроля на всех уровнях управления, по всем направлениям деятельности и во всех структурных подразделениях банка, а также по поддержанию соответствия уровня развития системы внутреннего контроля характеру и масштабам деятельности банка.

Ключевым подразделением, осуществляющим независимую оценку системы внутреннего контроля банка и эффективности действующих процедур управления рисками, является Служба внутреннего контроля, деятельность которой основывается на принципах постоянства, независимости, беспристрастности и профессиональной компетенции. Место данной службы представлено в приложении 1.

Служба внутреннего контроля разделяет Международные основы профессиональной практики внутреннего аудита, разработанные Институтом внутреннего аудита, и стремится соответствовать им. Деятельность Службы внутреннего контроля строится на основе использования систематизированного и последовательного подхода к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления. В течение 2017 года в соответствии с планом, утвержденным Наблюдательным советом, а также по указанию руководства банка подразделениями Службы внутреннего контроля проведено более 8 тыс. плановых и более 10 тыс. внеплановых проверок.

Также в 2017 году данной службой проведено 30 проверок финансово-хозяйственной деятельности дочерних и зависимых некредитных организаций, а также 4 проверки дочерних банков и 2 зарубежных представительств. В 2017 году Службой внутреннего контроля на постоянной основе осуществлялся независимый мониторинг качества кредитного портфеля юридических и физических лиц, деятельности внутренних структурных подразделений банка, процесса регистрации, устранения и расследования IТ-инцидентов, процессов сопровождения операций на финансовых рынках, а также деятельности дочерних и зависимых некредитных организаций, зарубежных дочерних банков.

Таким образом, в данной главе курсовой работы рассмотрены вопросы построения эффективной системы контроля в ОАО “Сбербанк”, выделена служба, которая отвечает за контроль, показана эффективность ее работы.

менеджмент планирование контроль банковский

Заключение

В результате комплексного теоретического исследования в курсовой работе обосновано, что основными функциями управления в организации являются: планирование, организация, лидерство (руководство), мотивация, контроль. Доказано, что функция контроля является основной и функционально необходимой для процесса управления организацией. На практике функции управления тесно связанные друг с другом. Их взаимодействие обеспечивает успешное функционирование организации в рыночных условиях, несмотря на внешние или внутренние факторы влияния.

В результате выполнения практической части работы выяснено, что период финансовой нестабильности заставил кредитные организации заново осмыслить роль контроля в связи с необходимостью повышения эффективности их деятельности.

В последние годы роль контроля значительно возросла, хотя в период кризиса именно в среде контролеров идут ожесточенные чистки, направленные на то, чтобы оставить на рабочих местах только высококвалифицированных специалистов, которые будут действительно полезны банковскому учреждению.

Топ-менеджеры несут ответственность за внутренний контроль, однако в этом процессе должен участвовать каждый сотрудник организации.

Главными целями внутреннего контроля являются:

1) эффективность и действенность проводимых мероприятий',

2) достоверность и своевременность информации, как финансовой,так и управленческой;

3) соблюдение законодательства и нормативных актов.

Необходимо отметить, что при проведении внутреннего банковского контроля большое значение имеет последующий контроль. Его цель заключается в систематической проверке всех направлений учетно-операционной работы после совершения банковских операций.

Список использованных источников

1. Бойко Л.Г. Управление организацией в современных условиях / Л.Г. Бойко - М.: УНЦ ИАЕ, 2014. - 316 с.

2. Дафт Ричард Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. - 656 с.

3. Егоршин А.П. Основы менеджмента. - М.: НИМБ, 2015. - 320 с.

4. Завадский И.С. Менеджмент: Management. / И.С. Завадский. - Т. 1. - С.Пб.: Российско-финский институт менеджмента и бизнеса 2014. - 543 с.

5. Исаев Р.А. Секреты успешных банков. Менеджмент качества и ISO 9000. - М.: Инфра-М, 2015. - 226 с.

6. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, Трикста, 2014. - 560 с.

7. Кузес Дж, Познер Б. Вызов лидерства. - М.: Юрайт, 2014. - 432 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2016. - 672 с.

9. Минцберг Генри, Альстранд Брюс, Лампель Жозеф. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 368 с.

10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 640 с.

11. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. - 336 с.

12. Фейгин Г.Ф. Менеджмент в условиях глобализации. - М.: СПбГУП, 2012. - 168 с.

13. Юкаева В.С. Менеджмент.- М.: Д и Ко, 2015. - 104 с.

14. Стратегия развития Сбербанка на период 2015 - 2018 год.

15. Итоги деятельности Сбербанка в 2016 году.

Приложение 1

Место службы внутреннего контроля в структуре управления ОАО “Сбербанк”

Размещено на Allbest.ru