Реализация функции "контроль" на ЗАО "Атлант" БСЗ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Курсовая работа: 45 с., 7 табл., 26 источника, 4 прил.

МЕНЕДЖМЕНТ, фУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА, Контроль, ревизия, эффективность, проведение.

Объект исследования - ЗАО «АТЛАНТ» БСЗ.

Предметом исследования - реализация функции «контроль» на ЗАО «Атлант» БСЗ.

Цель курсовой работы - проведение анализа эффективности реализации функции «контроль» на примере ЗАО «Атлант» БСЗ г. Барановичи.

При выполнении работы использованы методы: функционально-стоимостного анализа, статистические методы обработки данных, метод сравнительного анализа, системный и ситуационный анализ.

Элементами научной новизны полученных результатов являются предложения по внедрению автоматизированной логистики на ЗАО «АТЛАНТ» БСЗ.

Областью возможного практического применения являются ЗАО «АТЛАНТ» БСЗ и другие промышленные предприятия Республики Беларусь.

Автор подтверждает, что приведенный в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



Введение

На предприятии менеджмент обеспечивает связанность процессов между собой. Управление имеет несколько функций, таких, как планирование, организация, регулирование, учет, среди которых контроль занимает не последнее место. На современном предприятии контроль является важнейшей стадией процесса управления.

Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Тем не менее, многие менеджеры на практике пренебрегают функцией контроля, что, несомненно, снижает эффективность всей системы управления предприятием или организацией, делает достижение поставленных целей затруднительным.

Целью данной работы является анализ контроля как одной из основных функций менеджмента, причем особое внимание будет уделено рассмотрению характеристик эффективного контроля и его реализации.

Методологической и теоретической основой работы служат труды специалистов в данной области, таких как: А.А. Трусь, Е.Ф. Коханов, Е.В. Маслов, Т. Ю. Базаров, А.Г. Поршнев и других.

Информационной базой для проведения аналитической части курсовой работы стала финансовая отчетность ЗАО «АТЛАНТ» за 2013-2015 гг. Все финансовые показатели представлены в неденоминированных белорусских рублях.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по внедрению мероприятий, ускоряющих процесс адаптации работника.

Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе работы освещены теоретические и методические основы. Во второй главе проведены характеристика ЗАО «АТЛАНТ» и анализ организационной структуры управления и численности персонала. В третьей главе работы определены пути совершенствования профессиональной ориентации и адаптации персонала на предприятии и рассчитан экономический эффект от их внедрения.

менеджмент контроль профессиональный персонал



Глава 1. Контроль как функция менеджмента

1.1 Сущность и значение менеджмента

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия. [2, c.15]

Менеджмент понятие многоплановое, которое включает в себя:

Bид деятельности, направленный на достижение фирмой намеченных целей, путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Наука, которая объясняет природу управленческого труда, выявляет факторы и условия при которых совместный труд оказывается более полезным и эффективным. Позволяет прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организации.

Система управления и способ организационной работы людей (манера управления). Каждая страна формирует свою школу управления, основанную на реальной экономической и политической ситуации, а также на национальных традициях, устоях, потребностях. [4, c.52]

Задачи менеджмента:

Постановка целей отвечающим интересам предприятия.

Обеспечения рентабельности (прибыльности) предприятия, на основе рационального использования имеющихся ресурсов.

Организационная работа с персоналом.

Создание новых рынков сбыта.

Инновационные разработки. [9, c.65]]

Цель - обеспечение прибыльности предприятия, путем рациональной организации производства, кадрового персонала, при одновременном повышении квалификационной активности и лояльности каждого работника. Создавать условия для успешной работы фирмы, исходя из того, что прибыль является не причиной, а результатом деятельности фирмы. [20, c.434]

Управление включает три аспекта:

«Кто» управляет «кем» (институциональный аспект).

«Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект).

«Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект). [1, c.178]

Методы управления - служат для реализации принципов, т.е. способы осуществления управленческой деятельности применяемые для достижения целей организации.

Используется целая система методов из трех групп:

Организационно-административные методы - все формы директивного (властного) воздействия на подчиненных (приказы).

Экономические методы - основаны на материальных интересах работника, т.е. экономические рычаги (управление доходами, хозяйственный расчет, ценообразование, самофинансирование).

Социально-психологические методы - моральное поощрение наказание. [24, c.115]

Сущность и содержание менеджмента раскрывают в четырех его значениях: наука и искусство управления; процесс управления; орган или аппарат управления; особый вид управленческой деятельности (отдельная управленческая специальность). [13, c.55]

Менеджмент - процесс управления, состоящий из четырех взаимосвязанных управленческих действий, которые называются функциями управления: планирование, организация, мотивация, контроль, цель. [7, c.85]

Планирование - выбор целей и методов по их достижению.

Организация - распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия межу ними.

Мотивация - побуждение работников к работе с использованием мер поощрения и побуждения.

Контроль - сопоставление фактических результатов с заданными или запланированными. [19, c.265]

1.2 Функции управления и их характеристика

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

планирование;

организовывание;

мотивация;

контроль;

координация. [10, c.455]

Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. [11, c.55]

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией. [15, c.233]

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. [3, c.100]

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. [14, c.155]

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию. [18, c.130]

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. [14, c.85]

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. [8, c.33]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [11, c.132]

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. [12, c.88]

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей. [25, c.130]

1.3 Функция контроль, ее виды и характеристика

Осуществление функции «Контроль» в менеджменте предназначено для предупреждения возможных отклонений от намеченных планов. Контроль выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо отметить, что применяя его в теории менеджмента, имеют в виду организационный или, как ещё называют, управленческий контроль. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он представляет собой систему обратной связи, позволяющую корректировать действия организации, которая по тем или иным причинам отклонилась от первоначального курса. [21, c.162]

Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации для облегчения выполнения управленческих задач. [23, c.56]

Контроль в общем виде можно определить, как процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаче приказов сотрудникам, и большее - к процедуре планирования и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. [16, c.52]

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как удерживание организации на нужном пути при сравнении показателей ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Тот, кто владеет более современными и точными системами контроля, имеет больше шансов на успех. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Системы контроля базируются на идее обратной связи. Они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы или исправить негативные результаты, или усилить действия, если результаты позитивные. [18, c.130]

В практике управления существует своего рода технология контроля: выбор концепции контроля, определение цели контроля, нормы контроля, методы контроля, объем и область контроля.

Какая бы технология контроля не применялась, окончательная его цель - обслужить различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования (критерии):

Эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недоработок; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля).

Эффект влияния на людей - выясняется, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные или негативные эмоции, стрессовые реакции (демотивация труда).

Выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений.

Определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. [22, c.199]

Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Существуют следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы в других функциях управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных регулируется качество сырья, позволяющее произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет: он дает ответ на вопрос, когда, в каком объеме и какие средства потребуются организации.

Различают две разновидности предварительного контроля: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Его объектом являются сотрудники, а сам он преимущественно проводится непосредственным начальником. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. И хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы что-то исправить, он дает информацию для планирования подобных работ в дальнейшем и способствует мотивации. [8, c.35]

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

Этап А - установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели вырастают из процесса планирования.

На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Этап В - принятие необходимых корректирующих действий. Контроль хотя и важен, но может быть очень дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответы на вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации;

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения;

Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках. [20, c.566]

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т. к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. На всех уровнях выполняются четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. [2, c.200]



Глава 2. Оценка реализации функции «контроль» на ЗАО «АТЛАНТ» БСЗ

2.1 История создания ЗАО «АТЛАНТ» БСЗ

БАРАНОВИЧСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД (БСЗ) является филиалом Закрытого акционерного общества «АТЛАНТ».

Предприятие располагается по адресу: Республика Беларусь, г. Барановичи, ул. Наконечникова, 50.

В 1993 году БСЗ входит в состав ЗАО «АТЛАНТ», и на заводе организовано производство компрессоров к бытовым холодильникам и морозильникам.

Барановичский станкостроительный завод строился более 10 лет. Теперь предприятие живет полнокровной жизнью, дает продукцию и думает о завтрашнем дне.

14 мая 1976 года был заложен первый куб бетона литейно-заготовительного производства, предназначенного для завода автоматических линий. И только в апреле 1986 года, когда была утверждена дирекция действующего предприятия, было окончательно решено, что это будет станкостроительный завод.

30 июня 1986 года стал действовать кузнечный цех. 30 декабря этого же года - цех сварных металлоконструкций. Завод начал выполнять производственную программу. Каждый год на станкостроительном вводили пусковые объекты, наращивая производственные мощности. В 1989 году открылись цеха станкостроения механический, инструментальный, сборочный.

Главными задачами предприятия являются удовлетворение общественных потребностей всей продукцией, работах, услугах и реализации.

Предметом деятельности являются производство автоматических линий, станков, нестандартного оборудования, штамповок, сварных металлоконструкций, чугунного литья.

Когда возник вопрос о резком увеличении выпуска товаров народного потребления, два министерства: Минобщемаш и Минстанкопром создали межотраслевую хозяйственную ассоциацию. В нее вошли объединение "Атлант" (Минский завод холодильников) и наше предприятие. Цель ассоциации - ускоренное налаживание выпуска моторов-компрессоров для холодильников на базе современной техники и технологии.

Объем товаров народного потребления и прибыль, получаемая в результате деятельности Барановичского завода компрессоров распределяются между АО "Атлант" и БСЗ пропорционально вложенным средствам в уставной фонд и в текущие затраты и включаются в отчетность перед Минобщемашем и Минстанкопромом.

Самое главное, что почти вся техническая начинка, а это более 400 единиц оборудования, закуплена у японской фирмы "САНЬЕ", с которой заводчане установили твердые партнерские взаимоотношения.

В1993 году пущен в эксплуатацию проект по производству компрессоров на 750 тысяч штук. В октябре 1994года выпущен миллионный компрессор.

Объем производства за первое полугодие 1995 года 108.6 млрд. руб. Выпущено компрессоров для бытовых холодильников 480470 штук. Выпуск продукции станкостроения в действующих ценах составил 15.9 млрд.руб. Численность работающих на БСЗ - 3250 человек. Среднемесячная заработная плата одного работающего составила 850.4 тыс.руб.

Думая о производстве станков, компрессоров, много делается в социальном плане. Имеется прекрасный оздоровительный центр в живописном лесном месте, где можно отдыхать круглый год. Имеется хорошо оснащенный санаторий-профилакторий на 100 мест.

Барановичский станкостроительный завод (БСЗ) ЗАО "Атлант" включает два производства. Одно, единичное - станкостроительное, выпускающее станки и автоматические линии, второе - массовое, производство компрессоров к бытовым холодильникам.

Точно также как производство делится и организационно-управленческая структура предприятия БСЗ ЗАО "Атлант".

Производство компрессоров серии С-К, С-КМ и С-КО, является лицензионным изделием японской фирмы "SANYO". Уровень механизированных работ превышает 90%. Все оборудование отвечает самым высоким требованиям безопасности. Около 95% оборудования изготовлено специально для производства компрессоров на БСЗ японскими фирмами "SANYO", "ODAWARA", "ALDA", "KUBOTA", "SHIKINKIKAI GIKEN" и др.

Необходимость разработки системы качества на предприятии БСЗ ЗАО "Атлант" было вызвано появлением рыночных отношений, когда интересы потребителя выходят на первый план.

В июне 1997 г. завод был аттестован национальной системой сертификации РБ и получил аттестат производства.

В сентябре 1997 г. Барановичскому заводу был вручен сертификат Национальной системы сертификации республики Беларусь, удостоверяющей, что система качества производства компрессоров хладоновых герметичных к бытовым холодильникам и морозильникам соответствует требованиям стандарта СТБ ИСО 9002.

Весной 1997 г. была подана заявка в Госстандарт на сертификацию системы качества. Специалистами Госстандарта и БелГИИСа была проведена предварительная оценка системы качества и через 2 месяца система качества была сертифицирована.

Одновременно был заключен контракт на предварительную оценку системы качества с международной организацией по сертификации системы качества и охране окружающей среды - "БЮРО ВЕРИТАС".

В октябре специалистами "БЮРО ВЕРИТАС" была сделана предварительная оценка системы качества на предприятии. Были выявлены несоответствия, которые в основном касались уточнений в соответствии с требованиями ИСО 9000.

В итоге в феврале 1998 г. был получен сертификат международной организации BVQ.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

Производство компрессоров для бытовых холодильников и морозильников.

Производство автоматических линий, станков, нестандартного оборудования, поковок, штамповок, сварных металлоконструкций, чугунного литья.

Производство специального технологического оборудования, оргоснастки и инструмента для оснащения производств по выпуску товаров народного потребления и т.д.

2.2 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Атлант» БСЗ

Мощная производственная, научно-исследовательская и экспериментальная база, современные технологии и квалифицированные кадры позволяют коллективу предприятия создавать оборудование и продукцию высокого качества в короткие сроки, длительное время поддерживать ее эксплуатационные возможности. ЗАО «Атлант» БСЗ раскрывает свои потенциальные возможности для внешних заказчиков и предлагает взаимовыгодное сотрудничество.

Руководство ЗАО «Атлант» БСЗ осуществляет директор Барановичского станкостроительного завода, а в его отсутствие - главный инженер.

Основой производственной структуры завода являются 3-х ступенчатая и 2-х ступенчатая система управления:

а) начальник цеха - начальник участка (ст. мастер) - мастер;

б) начальник цеха (участка) - мастер.

В структуре управления нет штатных единиц заместителей руководителей цехов и служб.

Организационная структура предприятия постоянно изменяется, проводится политика постоянного совершенствования структуры управления:

1. Внедряется система всеобщего производственного обслуживания в цехах производства компрессоров.

2. Реорганизованы ремонтные службы с целью организации комплексного ремонта оборудования одним цехом; постоянно вносятся изменения в задачи и функции служб и отделов с учётом изменения экономической ситуации, задач основных производств.

Организационная структура предприятия ЗАО «Атлант» БСЗ представлена в Приложении А. Данная схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям. На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления, когда линейный руководитель, являясь единоначальником, имеет в своем ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп или отдельных специалистов), выполняющих определенные функции управления.

Результаты выполнения производственных показателей ЗАО «Атлант» БСЗ за 2013-2015 гг. приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Производственные показатели деятельности ЗАО «Атлант» БСЗ за 2013-2015 годы

Наименование показателей	2013 г.	2014г.	2015 г.	Отклонение 2015 г. от 2013 г., +,-	2015 г. в % к 2013 г.
Товарная продукция в сопоставимых ценах, млн. руб.	176737	195756	310689	133952	175,79
Товарная продукция в действующих ценах, млн. руб.	178231	212493	288446	110215	161,84
Объем производства продукции по видам:
компрессор, тыс. шт.	2184	2235	2486	302	113,83
сварные металлоконструкции, тн	762	875	1160	398	152,23
литье чугунное, тн	7249	11187	18649	11400	257,26
поковки, тн	4072	4215	4498	426	110,46
электрочайник, шт.	12914	45000	26928	14014	208,52

Примечание - Источник: собственная разработка

Товарная продукция в действующих ценах в 2013 г. составила 178231 млн. руб., в 2014 г. - 212493 млн. руб., в 2015 г. - 288446 млн. руб. В целом за 2013-2015 гг. товарная продукция в действующих ценах увеличилась на 61,84 %. В сопоставимых ценах товарная продукция в 2013 г. составила 176737 млн. руб., в 2014 г. - 195756 млн. руб., в 2015 г. - 310689 млн. руб.

Таким образом, в анализируемом периоде произошло увеличение выпуска по основным видам продукции. Производство компрессоров с 2184 тыс. шт. в 2013 г. до 2486 тыс. шт. в 2015 г. (темп роста 113,83 %), с 762 т. до 1160 т. сварных металлоконструкций (темп роста 152,23%), с 7249 т до 18649 т литья чугунного (темп роста 257,26%), производство поковок увеличилось на 10,46 % и составило в 2015 г. 4498 т, производство электрочайников увеличилось на 14014 шт.

Рассмотрим в таблице 2.2 финансовый результат ЗАО «Атлант» БСЗ за 2013-2015 годы.

Таблица 2.2 - Динамика и факторы изменения структуры формирования финансовых результатов ЗАО «Атлант» БСЗ за 2013-2015 годы, млн. руб.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение 2015 г. от 2013 г., +,-	2015 г. в % к 2013 г.
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг	21254	22784	23645	+2391	111,25
Убыток от операционных доходов и расходов	-114	-229	-222	-108	194,74
Убыток от внереализационных доходов и расходов	-5962	-4696	-5118	+844	85,84
Прибыль отчетного периода	15178	17859	18305	+3127	120,60
Чистая прибыль	3376	8849	8560	+5184	253,55

Примечание - Источник: собственная разработка по данным приложений Б, В

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) в 2013 г. составила 21254 млн. руб., в 2014 г. - 22784 млн. руб., в 2015 г. - 23645 млн. руб. (увеличение составило 2391 млн. руб.). Убыток от операционных доходов и расходов составил: 114 млн. руб. в 2013 г., 229 млн. руб. в 2014 г. и 222 млн. руб. в 2015 г. Произошло увеличение убытка на 108 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов составил: 5962 млн. руб. в 2013 г., 4696 млн. руб. в 2014 г. и 5118 млн. руб. в 2015 г. Произошло сокращение убытка на 844 млн. руб.

В 2013 г. прибыль отчетного периода составила 15178 млн. руб., в 2014г. - 17859 млн. руб., в 2015 г. - 18305 млн. руб. В 2013 г. ЗАО «Атлант» БСЗ получило чистую прибыль в размере 3376 млн. руб., в 2014 г. - 8849 млн. руб., в 2015 г. - 8560 млн. руб.

Таким образом, по результатам анализа основных производственных и экономических показателей развития организации, можно сказать, что в исследуемом периоде ЗАО «Атлант» БСЗ улучшил свои экономические показатели и финансовое состояние.

2.3 Анализ функции «контроль» на ЗАО «Атлант» БСЗ

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Он включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации решений значительны.

Для осуществления внутреннего контроля финансовой и хозяйственной деятельности общества собрание акционеров ежегодно избирает ревизионную комиссию в составе 9 человек.

Членом ревизионной комиссии не может являться член наблюдательного совета или дирекции либо физическое лицо, осуществляющее полномочия генерального директора.

Ревизионную комиссию возглавляет председатель, который избирается из числа ее членов в день окончания проведения общего собрания акционеров на первом заседании ревизионной комиссии, которое организует и проводит председатель собрания акционеров. Председатель организует работ ревизионной комиссии, в том числе созывает и проводит заседания ревизионной комиссии и председательствует на них, руководит проводимыми ревизионной комиссией ревизиями и проверками, обеспечивает составление заключения по результатам проведенной ревизии или проверки.

Полномочия любого члена ревизионной комиссии могут быть прекращены досрочно по решению общего собрания акционеров.

Членам ревизионной комиссии в период исполнения ими своих обязанностей по решению общего собрания акционеров и в установленных им размерах могут выплачиваться вознаграждения и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими этих обязанностей.

К компетенции ревизионной комиссии относится проведение ревизий по всем или нескольким направлениям деятельности Общества либо проверок по одному или нескольким взаимосвязанным направлениям или за определенный период этой деятельности, осуществляемой Обществом, его филиалами и представительствами.

Члены ревизионной комиссии могут присутствовать на заседаниях наблюдательного совета с правом совещательного голоса.

Обязанностью ревизионной комиссии является проведение ежегодной ревизии по результатам финансовой и хозяйственной деятельности общества за отчетный год. Такая ревизия должна быть завершена не позднее 2 двух недель до проведения общего собрания акционеров, на которое выносится вопрос об утверждении годового отчета, годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности Общества и распределения его прибыли и убытков; ревизии или проверки - по решению органов управления Общества в установленные ими сроки; ревизии или проверки - по письменному требованию акционеров Общества, являющихся в совокупности владельцами десяти или более процентов акций, направленному ревизионной комиссии или наблюдательному совету. В этом случае ревизия или проверка должны быть начаты не позднее тридцати дней с даты поступления требования акционеров об их проведении.

Ревизионная комиссия вправе в любое время по собственной инициативе провести ревизию или проверку. Продолжительность ревизии или проверки не должна превышать 30 (тридцати) дней. Лица, деятельность которых проверяется, не вправе участвовать в проведении ревизий или проверок по соответствующим вопросам.

По требованию ревизионной комиссии члены органов управления Общества и работники, которым предоставлено право принятия решений, вытекающих из их полномочий, трудовых или связанных с ними отношений, обязаны в установленный срок предоставить необходимые для проведения ревизии или проверки документы о финансовой и хозяйственной деятельности, а также дать исчерпывающие пояснения в устной и (или) письменной форме.

Ревизионная комиссия по результатам проведенной ревизии или проверки составляет в соответствии с требованиями законодательства заключение, которое должно быть подписано членами ревизионной комиссии, проводившими ревизию или проверку. В случае несогласия с заключением ревизионной комиссии либо с отдельными его выводами и предложениями любой член ревизионной комиссии вправе изложить свою точку зрения по возникшим разногласиям.

Заключение ревизионной комиссии по результатам проведения ежегодной ревизии вносится на рассмотрение общего собрания акционеров при утверждении годового отчета, годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности и распределения прибыли и убытков Общества.

Ревизионная комиссия в случае выявления нарушений обязана:

Представить заключение ревизии или проверки либо отдельные их выводы и предложения органам управления Общества, которые в соответствии с их компетенцией в двухнедельный срок обязаны принять меры по устранению допущенных нарушений.

Потребовать созыва внеочередного общего собрания акционеров, если по выявленным в ходе ревизии или проверки фактам нарушений решение может быть принято только этим собранием.

Для проведения аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности, оказания иных аудиторских услуг, в том числе в отношении филиалов и представительств Общества, Общество вправе, а в случаях и порядке, установленных законодательными актами, обязано привлечь аудиторскую организацию (аудитора - индивидуального предпринимателя).

Оказание аудиторских услуг осуществляется в порядке, установленном законодательством. Аудиторское заключение, подготовленное по результатам проведения аудита годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности Общества, вносится на рассмотрение общего собрания акционеров при утверждении годового отчета, годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности и распределения его прибыли и убытков.

Таким образом, при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию проблемной ситуации. Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины, и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений вследствие “человеческого фактора”.

Глава о контроле из устава предприятия предложен в Приложении Г.



Глава 3. Пути совершенствования профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО «АТЛАНТ» БСЗ

3.1 Внедрение системы логистики для оптимизации контроля на ЗАО «Атлант» БСЗ

Эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования возможностей, предоставляемых современной вычислительной техникой и современными информационными системами поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Несмотря на постоянные попытки уменьшить какие-либо запасы из цепочек поставок (например, внедрить принципы работы «just in time»), полностью исключить складирование на данном этапе развития логистики не удаётся, и склад продолжает выполнять важные функции.

На складах ЗАО «Атлант» БСЗ имеются следующие бизнес-процессы:

Приёмка. Процесс поступления товара на склад.

Размещение. Процесс перемещения товара из области приёмки в область хранения, например, на стеллажи.

Пополнение. Процесс по перемещению товара из верхних мест хранения, доступных только подъёмной технике, в нижние места, для работы с товаром людей.

Комплектация. Процесс по подбору заказов грузополучателей.

Отгрузка. Процесс отгрузки товара со склада.

Кроме этих стандартных операций, на складах ЗАО «Атлант» БСЗ имеют место специальные операции, необходимые для поддержания остальных процессов:

Инвентаризация. Процесс пересчёта товара на складе.

Возвраты. Включает в себя приёмку возвращаемого товара от грузополучателей, переработку на складе и отгрузку поставщику.

Брак. Процесс обработки некондиционного товара. Процесс часто пересекается с обработкой возвратов: обычно возвращаемый товар считается по умолчанию некондиционным.

Склад продолжает оставаться важной составляющей работы любой компании, имеющей дело с товарно-материальными ценностями, и, соответственно, существенной статьёй расхода. Одним из средств уменьшения этих расходов является автоматизация с использованием программного обеспечения. В этой сфере большое распространение получила компьютерная система автоматизации склада - Warehouse Management System (WMS).

Роль WMS в складских операциях следующая:

Приемка товара.

Фиксирует приемку товара на хранение.

Размещение товара.

Размещает товар на складе в соответствии с правилами.

Обработка заказов.

Резервирует товар по заказам с учетом приоритетов.

Комплектация (отбор товара).

Выдает задания комплектовщикам на отбор товара.

Отгрузка.

Управляет процессом загрузки товара в транспорт.

Служебные операции.

Согласно приблизительным оценкам аналитических компаний, специализирующихся на логистике, таких как APICS, Aberdeen, Cornerstone, внедрение системы класса WMS на неавтоматизированном складе позволяет снизить расходы на складские операции на 10-35%. Если принимать долю склада в общих издержках, равной 3% (примерная оценка, например, для компании-ритейлера; у 3PL-оператора расходы на склад могут составлять половину общих расходов и даже больше), то в итоге получаем общее снижение издержек на 0,3-1% [26, с. 145].

Приведённые выше оценки получены путём сравнения расходов на склад до и после автоматизации и имеют два основных недостатка. Во-первых, такие оценки не учитывают косвенных эффектов WMS вне складского хозяйства, например, повышение лояльности клиентов из-за повышения точности отгрузки. Во-вторых, компании необходимо получить оценку экономического эффекта WMS до начала внедрения, чтобы определить целесообразность вложений. Поэтому необходимо разработать некую методологию для оценки и принятия решения о запуске проекта по WMS.

Основные экономические эффекты от использования системы автоматизации склада включают:

Увеличение производительности труда персонала.

Снижение необходимого оборудования.

Увеличение точности комплектации.

Уменьшение объёмов складских запасов.

Снижение транспортных расходов.

Уменьшение бумажного документооборота.

По каждому из этих пунктов можно произвести соответствующий расчёт. Для примера рассмотрим, как сокращает расходы увеличение точности комплектации.

Ошибки при комплектации приводят к возвратам товара. Определяется число возвратов за период и оцениваются расходы на обработку возвратов. Эти расходы складываются из следующего:

Транспортные расходы.

Расходы на документооборот.

Расходы на обработку возвращаемого товара.

Расходы на хранение возвратов.

Далее можно сравнить эти расходы с числом возвратов при использовании WMS. Разность этих чисел даст искомый результат. Самым спорным в приведённом методе оценки является оценка числа возвратов при использовании WMS - эту цифру до автоматизации можно определить только сравнительным методом, найдя наиболее близкий по характеристикам склад, где автоматизация уже была проведена. Увы, никто не может дать гарантии, что на новом складе WMS даст такой же эффект в силу разных причин, от специфики эталонного склада до некачественно выполненного проекта автоматизации.

Кроме указанных количественных эффектов, остаются качественные эффекты, с трудом поддающиеся денежной оценке. Некоторые из них следующие:

Уменьшение упущенных продаж из-за отсутствия товара.

Снятие риска управления складом на основе памяти и опыта ключевых пользователей.

Возможность получения оперативных и точных отчётов по работе склада.

Наличие инструментов для менеджмента по управлению складом.

Увеличение отдачи от активов предприятия.

Выгоду от этих эффектов сложно формализовать, поэтому при принятии решения о экономической целесообразности их следует иметь в виду как дополнительный комментарий в пользу WMS.

3.2 Расчет экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий

Проведем технико-экономический анализ предложенных мероприятий по внедрению системы автоматизации склада на ЗАО «Атлант» БСЗ.

На внедрение логистики предприятию придется прибегнуть к приобретению нового оборудования и программного обеспечения «Кронос: WMS на базе 1С: Предприятие 8».

Произведем подсчет затрат на основании чего мы сможем дать оценку их окупаемости и эффективности проекта.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект - это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг) - это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию. Рассчитывается по формуле:

Эг = Рг - Зг = ?П - Стек - Ен • ?К, (3.1)

где Эг - годовой экономический эффект по проекту;

Рг - результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг - затраты или расходы по проекту;

?П - дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

Стек - текущие затраты на внедрение мероприятия;

?К - первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15).

Затраты равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты. Рассчитывается по формуле (3.2):

Зг = ?К + Стек, (3.2)

где Зг - затраты или расходы по проекту;

?К - первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Стек - текущие затраты на внедрение мероприятия.

Первоначальными капиталовложениями (?К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. В таблице 3.1 представлены первоначальные капиталовложения, которые необходимо затратить ЗАО «Атлант» БСЗ для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 3.1 - Расчет первоначальных капиталовложений в ЗАО «Атлант» БСЗ для внедрения системы логистики, млн. руб.

Наименование оборудования и работ	Стоимость, млн. руб.
Терминалы сбора данных	170
Сканеры штрих-кода	255
POS-оборудование (дисплеи, мониторы, клавиатуры)	85
Программное обеспечение	45
Монтаж оборудования и установка программного обеспечения	50
Итого	605

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, первоначальные капиталовложения составят 605 млн. руб. Источники финансирования проекта - собственные средства ЗАО «Атлант» БСЗ, направляемые как за счет прибыли, так и амортизационные отчисления.

Дополнительная прибыль от внедрения мероприятия складывается из:

Экономии трудовых затрат, за счет повышения производительности труда персонала.

Снижение транспортных расходов.

Согласно данным предоставленным поставщиком, коэффициенты эффективности после внедрения «Кронос: WMS» следующие:

Эффективность труда складского персонала увеличивается на 35%.

Коэффициент использования складских площадей увеличивается на 25%.

количество ошибок при сборке на складе уменьшается на 90%;

коэффициент использования подъемно-транспортного оборудования уменьшается на 50%;

время обучения нового персонала уменьшается на 90% [26, с. 248].

1. Определим экономию трудовых затрат, полученную в результате внедрения складской логистики.

На складе готовой продукции по состоянию на 01.01.2014 г. работало 12 человек. Эффект от действия факторов роста производительности труда определяют относительной экономией численности работников по формуле (3.3):

(3.3)

где V - рост производительности труда;

Ч - численность работников;

Эч - экономия численности работников

По формуле 3.3 условное высвобождение работников составит:

чел.

Соответственно получаем условное высвобождение 4 работников. Среднемесячная заработная плата работника склада - 3800 тыс. руб.

2. Определим снижение расходов на складские операции.

Транспортные расходы обслуживание склада (стоимость топлива, ГСМ, запасных частей израсходованных погрузчиками и электрокарами) составили 650 млн. руб. после внедрения автоматизированной системы расходы уменьшатся на 50 % или 325 млн. руб. (650 50 %/100%).

Расчет текущих затрат и экономию материальных и трудовых ресурсов по внедрению складской логистики отражен в таблице 3.2.



Таблица 3.2 - Расчет текущих затрат и экономия материальных и трудовых ресурсов, в результате внедрения автоматизированной складской логистики, млн. руб.

Наименование показателя	до внедрения мероприятия	после внедрения мероприятия	Изменение, (+,-)
Транспортные расходы	650	325	-325
Расходы на оплату труда	12Ч3,8Ч12=547,2	8Ч3,8Ч12= 364,8	-182,4
Отчисления на социальные нужды	547,2Ч34% /100% =186,05	364,8Ч34 % /100% =124,03	-62,02
Амортизация	износ 100%	60520 %/ 100 % = 121	+121
Итого затрат	1383,25	934,83	-448,42

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, текущие расходы по реализации проекта составят 934,83 млн. руб., при этом экономия затрат составит 448,42 млн. руб.

Таким образом, ожидаемый планируемый доход (годовой экономический эффект) от внедрения проектных мероприятий (?П) рассчитывается по формуле (3.1):

Эг. = 448,42 - 0,15 Ч 605 = 357,67 млн. руб.

В таблице 3.3 представлен расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта.

Таблица 3.3 - Расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта

Показатели	Сумма за год
Прибыль от внедрения проекта, млн. руб.	448,42
Налог на прибыль (18%), млн. руб.	80,71
Чистая прибыль, млн. руб.	367,71
Рентабельность реализации проекта, %	367,71100 % / 605 = 60,78

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, чистая прибыль от внедрения мероприятий составит 367,71 млн. руб. в год, рентабельность проекта 60,78 %.

Для расчета показателей эффективности инвестиционного проекта необходимо рассчитать денежные поступления за период реализации проекта, т.е. денежные потоки от реализации проектных мероприятий

При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром, который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты или вложения в государственные ценные бумаги.

В случае дисконтирования показателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД). Показатель ЧДД представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег. Он рассчитывается по формуле:

(3.4)

где Io - величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);

C - денежный поток от реализации инвестиций в момент времени;

t -шаг расчета (год);

T - длительность проекта (лет);

i - ставка дисконтирования.

Определим экономическую целесообразность инвестиционного проекта, банковская ставка 30 %, величина чистого дохода 367,71 млн. руб. в течение 3 лет (таблица 3.4).



Таблица 3.4 - Расчет чистого дисконтированного дохода, млн.руб.

Показатели	Величина возврата по годам
	t1	t2	t3
Первоначальные инвестиции (К)	605
Величина дохода (Рt)	367,71	367,71	367,71
Коэффициент дисконтирования (dt)	0,769	0,592	0,455
Величина дисконтированной стоимости (ДС)	282,77	217,68	167,31
ЧДД	-322,23	-104,55	62,76

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, рассчитав чистый дисконтированный доход видно, что инвестиционный проект целесообразен, так как в конце периода инвестирования имеем:

ЧДД = -605 + 282,77 + 217,68 + 167,31 = 62,76 млн. руб.

Таким образом, ЧДД > 0, значит, проект эффективен.

Индекс рентабельности определяется как отношение приведенных притоков (ЧДПt) к приведенным оттокам (Кк) за анализируемые месяцы:

(3.5)

Правило принятия решения:

если PI>1, то проект эффективен;

если PI<1, то проект неэффективен;

если PI=1, то это граница и проект требует доработки.

PI = 667,76/ 605 = 1,10.

1,10 > 0, следовательно, проект эффективен.

Рассчитаем срок окупаемости проекта.

Срок окупаемости (Q) проекта рассчитывается по следующей формуле:

Q = Объём первоначальных инвестиций / Чистая прибыль (3.6)



Q = 605 / 367,71 = 1,64.

Срок окупаемости в месяцах (Q):

1,64 Ч12 = 19,7 месяцев (с момента внедрения мероприятий).

В таблице 3.5 представлены сравнение базовых показателей работы ЗАО «Атлант» БСЗ за 2013 год и проектного варианта.

Таблица 3.5 - Сравнение базовых показателей работы ЗАО «Атлант» БСЗ за 2013 год и проектного варианта

Показатель	Базовый вариант 2013 г.	Проектный вариант
Выручка от реализации продукции, млн. р.	231960	231960
Себестоимость продукции, млн. р.	207664	207216
Прибыль от реализации продукции, млн. р.	23645	24744
Чистая прибыль, млн. р.	8560	8927,71
Рентабельность реализации продукции, %	10,19	10,67
Годовой экономический эффект (Эг), млн. р.	-	357,67
Срок окупаемости инвестиционного проекта (PB), мес.	-	13,3
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) (за 3 года.), млн. р.	-	62,76
Индекс рентабельности (PI)	-	1,10

Примечание - Источник: собственная разработка

Исходя из данных таблицы 3.5, можно сделать вывод о значительной экономии себестоимости продукции в результате реализации проекта, увеличения чистой прибыли и рентабельности реализации продукции.

На основании проведения технико-экономического анализа эффективности предложенного проекта по внедрению автоматизированной складской логистики можно сделать выводы: