Адаптація матричних методів до умов стратегічного розвитку регіональної вищої школи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Адаптація матричних методів до умов стратегічного розвитку регіональної вищої школи

Ефективна економіка

М.І.Мурашко

В статті розглянуто основні підходи адаптації матричних методів до умов стратегічного розвитку регіональної вищої школи. На основі порівняльного аналізу різних методів зроблено висновки та рекомендації щодо особливостей їх застосування на практиці.

Ключові слова: вища школа, регіональний ринок освітянських послуг, стратегія, матриця І.Ансоффа, матриці портфельного аналізу Бостонської консалтингової групи (БКГ) і колсантингової фірми (Мак - Кінсі), SWOT - аналіз. адаптація ансофа навчальний стратегічний

In the article the basic going of adaptation of matrix methods is considered near the terms of strategic development of regional higher school. On the basis of comparative analysis of different methods conclusions are done and to recommendation in relation to the features of their application in practice.

Key words: higher school, regional market of elucidative services, strategy, matrix of I.Ansoffa, matrices of portfolio analysis of Bostonskoy of consulting group (BKG) and kolsantingovoy firm (Poppy - Kinsi), SWOT is an analysis.

Постановка проблеми. Ринкові відносин, що все більш повно охоплюють соціально-економічні процеси, вимагають розробки стратегії і механізмів адаптації вищої школи до нової економічної, соціальної і демографічної ситуації регіону, відповідної її взаємодії з ринком праці. У цих умовах кожен вищий навчальний заклад зіткнувшись з таким поняттям, як “ринок” і ”конкуренція” були змушені враховувати ринкову ситуацію й розв'язувати низку проблем, які раніше перебували у загальнодержавній сфері. Це перш за все пов'язано з такими факторами, як несприятливий демографічний стан, що обумовлює зменшення ємності регіонального ринку освітянських послуг, входження в європейський освітянський простір завдяки приєднанню системи освіти до Болонської конвенції.

У зв'язку з цим постає питання щодо створення та впровадження регіональної стратегії для вирішення багатьох освітянських проблем.

Аналіз досліджень і публікацій та невирішені частини проблеми. Вивчення питань стратегічного розвитку загалом та використання портфельних матриць зокрема привертає увагу багатьох науковців. Західні та вітчизняні науковці такі як: Д.Аакер, І.Ансофф, О.Віханський, К.Ендрюс, Ю.Іванов, Б.Карлоф, П.Клівець, Г.Мінцберг, Л.Наливайко, В.Пастухов, М.Портер, Р.Фатхутдінов, А.Чандлер та ін., аналізують їх як дієвий інструмент аналізу діяльності підприємства.

Але дотепер не розроблено уніфікованої та адаптованої до умов економічного розвитку методики застосування матричних методів з метою стратегічного розвитку ВНЗ на регіональному ринку освітянських послуг.

Метою даної статті є: визначення сутності матричних методів стратегічного розвитку, аналіз їхнього змісту, з'ясування особливостей адаптації до регіональних ВНЗ, виявлення переваг та недоліків використання в умовах трансформації економіки та жорсткої конкуренції на ринку вищої освіти регіону.

Виклад основного матеріалу. Формування системи вищої освіти і становлення регіонального ринку освітянських послуг зробили істотний вплив на умови діяльності вищих навчальних закладів. Зовнішнє середовище функціонування ВНЗ стало якісно інше: підвищується міра його невизначеності, з'являються невраховані чинники, певні ризики. В ВНЗ виникла гостра необхідність адаптації до жорстких реалій конкуренції. Управління ВНЗ в цих умовах має бути більш пристосованим до ринкової саморегуляції. Тому все частіше говорять про необхідність стратегічного підходу до управління сучасним вищим навчальним закладом.

Отже, всі обставини перераховані вище, диктують ВНЗ необхідність розробки і вживання стратегічних заходів, що забезпечують конкурентні переваги в боротьбі. У зв'язку з цим постає питання визначення поняття “стратегія”.

Поняття “стратегія” використовується в науці та практиці управління з 50-х років XX ст. Концепцію стратегії вперше було розроблено в 60-ті роки [3, 9,17]. Значний внесок у теорію стратегії зробили [14,18]. Розгляд існуючих концепцій стратегії дозволив виділити три підходи до визначення змісту поняття “стратегія”, оскільки стратегія вищої школи має розглядатися суто в контексті визначення ключових факторів її конкурентного середовища. Звідси, визначення основних показників стратегії, повинно містити в собі три обов'язкових елементи: цілі, набір правил прийняття рішень і внутрішні можливості досягнення окреслених цілей та фактори зовнішнього середовища [13].

Перший підхід ґрунтується на розгляданні стратегії як засобу досягнення цілей підприємства (у тому числі ВНЗ), що є класичним визначенням терміна. Цей підхід аргументований тим, що формулювання стратегічних цілей вищої школи невід'ємно пов'язане з розробкою шляхів їх досягнення. Тому в даному розумінні стратегія визначається як план або модель дій. Так, відповідно до теорії А. Чандлера, стратегія - це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства (у тому числі ВНЗ), визначення курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для їх досягнення [17]. Б.Карлоф визначив стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення встановлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів компанії (у тому числі ВНЗ) [9]. Отже, згідно з даним підходом процес розробки стратегії охоплює процес встановлення цілей.

Другий підхід до визначення змісту терміна стратегії заснований на розгляді стратегії як набору правил прийняття рішень. І.Ансофф, визначив , “стратегія - один з декількох наборів правил прийняття рішення щодо поведінки організації” [3]. За його визначенням, стратегія підприємства (в тому числі ВНЗ) спирається на п'ять основних правил. А саме.

1. Стратегія є портфельною, тобто являє собою певний набір стратегічно значущих напрямків діяльності ВНЗ.

2. Сформовані цілі ВНЗ повинні привести його до довгострокового конкурентоспроможного стану.

3. Кожний із стратегічних напрямків має свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості.

4. Усі складові стратегічного портфеля ВНЗ повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або забезпечуючими отримання синергічного ефекту для найкращого використання усього стратегічного потенціалу -- ресурсів, процесів, навичок, вмінь та організаційних можливостей.

5. Стратегія ВНЗ не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись.

Третій підхід - це комплексний підхід, згідно з яким стратегія - це програма функціонування вищої школи на регіональному ринку освітянських послуг, взаємодія з зовнішніми чинниками.

На нашу думку, яка ґрунтується на розглянутих дефініціях стратегії, розробка стратегії ВНЗ необхідна для виживання у конкурентному середовищі.

Отже, у загальному вигляді класифікацію стратегій для розвитку ВНЗ можна подати певною схемою, що зображено на рис. 1.

Рис. 1. Класифікація стратегій ВНЗ

За даною схемою корпоративна стратегія визначає загальний напрямок діяльності вищого навчального закладу з урахуванням розвитку всіх суб'єктів освітянської діяльності, а конкурентна - шляхи досягнення вищою школою бажаного результату від реалізації корпоративної стратегії. Функціональні стратегії розробляються для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності: маркетингова, фінансова, якісної освіти, управління персоналом і науково-дослідна.

Незважаючи на те, яку стратегію вибирає ВНЗ, він має діяти за певною схемою, тобто дотримуватися чіткої послідовності етапів розробки даної стратегії (рис. 2).

Рис. 2. Структурно-логічна схема розробки стратегічного процесу ВНЗ

Стратегічний аналіз спрямований на оцінку перспективного стану ВНЗ і ринкових сегментів і тому має прогнозний характер. На думку І.Ансоффа, сигналом до початку стратегічного аналізу може слугувати усвідомлення серйозної проблеми [3]

Місія є ключовим поняттям стратегічного процесу, яке задає загальний напрямок діяльності ВНЗ.

Цілі виражають спрямованість ВНЗ щодо виконання місії. І.Ансофф визначає цілі як інструмент управління, що має різні способи застосування [3].

Отже, стратегічні місія і цілі описують стратегічні наміри ВНЗ на регіональному ринку освітянських послуг і тому стратегічні цілі звичайно стосуються рішень проблеми підвищення конкурентоспроможності ВНЗ, забезпечення стійкої конкурентної позиції.

За основу визначення пріоритетних напрямків стратегії приймають сполучення “товар - ринок”. На його ґрунті визначають три основні критерії: технологічний, призначення товару (послуги), мотивація споживача. Саме ці критерії дають змогу окреслити можливі напрямки стратегічного розвитку вищої школи.

Розглянемо методичні аспекти адаптації матричних методів для визначення виду стратегії ВНЗ з урахуванням основних критеріїв діяльності. Найвідомішими серед них є матриця І.Ансоффа, матриці портфельного аналізу Бостонської консалтингової групи (БКГ) і колсантингової фірми (Мак - Кінсі) [10].

Методика адаптації матриці І.Ансоффа. Вона рекомендує ВНЗ кілька стратегій зростання для різних поєднань освітянської послуги і ринку, які розрізняються за критерієм “стара - нова” (рис.3).

Рис. 3. Матриця І.Ансофа

Переваги даної моделі: пропозиція нової освітянської послуги існуючим та майбутнім споживачам. Розвиток інновацій в вищій освіті для заміщення існуючих пропозицій на регіональному ринку освітянських послуг. Сенс в тому, щоб запропонувати біль ширший вибір освітянських послуг.

Недоліком цієї моделі є те, що ймовірність успіху наведених у матриці І.Ансоффа окремих стратегічних альтернатив неоднакова: унаслідок зниження ефекту ймовірність успіху старої послуги на старому ринку 50 %, нової послуги на старому ринку - 33 %, старої послуги на новому ринку - 20 %, нової послуги на новому ринку - 5 %.

Методика адаптації матриці БКГ. В основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладено модель життєвого циклу товару (послуги), відповідно до якої товар (послуга) у своєму розвитку долає такі стадії: вихід на ринок, зростання, зрілість і спад.

Головним інструментом моделі БКГ також є матриця, яка у загальному вигляді наведена на рис. 4.

Рис. 4. Матриця моделі БКГ

Етапи побудови матриці моделі БКГ.

1. По горизонтальній осі фіксують значення ВЧР. Показник ВЧР визначають як частку ринку ВНЗ, поділену на частку ринку найбільшого конкурента. Якщо, наприклад, ВЧР = 2, це означає, що частка ринку ВНЗ удвічі більша, ніж найближчого конкурента, а якщо ВЧР ? 1 - частка ринку ВНЗ менша, ніж у ринкового лідера.

2. По вертикальній осі - ТЗР. Наприклад, якщо прогноз розвитку регіонального ринку вищої освіти визначив, що максимальне зростання цього ринку становить 30 %, то діапазон зміни розміру ринку освітянських послуг регіону перебуває в межах від 10 % до 30 %.

3. Далі необхідно розділити поле на чотири квадрати. Горизонтальна лінія розподілу для матриці проходить через середнє значення зміни зростання ринку. При цьому темпи зростання на 10 % і більше вважаються високими. Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через значення ВЧР, яке дорівнює одиниці.

4. Визначити позицію ВНЗ на полі матриці.

5. Прийняти рішення щодо обрання виду стратегії залежно від визначеної позиції ВНЗ.

Методика адаптації матриці “Мак - Кінсі”. Застосування цієї матриці надає можливість ВНЗ оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають. Зростання регіонального ринку освітянських послуг трактується в ній як привабливість ВНЗ , а частка цього ринку - як стратегічне становище ВНЗ. Взаємозв'язок цих факторів подано на рис. 5.

Рис. 5. Модель “Мак - Кінсі”

Реалізацію даної моделі здійснюють за допомогою багатокритеріальної матриці. Дев'ятисекторна матриця містить три позиції (високу, середню та низьку) за такими напрямами: зацікавленість ВНЗ до частки ринку освітянських послуг; конкурентна позиція, в якій положення ВНЗ оцінюється на основі частки ринку; конкурентноздатності освітянської послуги. Конкурентна позиція ВНЗ, як елементи вертикальної та горизонтальної інтеграції, характеризуються комплексом факторів, а не визначаються одним показником. Зміст її показано на рис. 6.

Рис. 6. Матриця моделі “Мак - Кінсі”

Етапи побудови матриці “Мак - Кінсі”

1. Формування показників за факторами “ привабливість / конкурентоспроможність” ВНЗ.

2. Визначення для кожного показника коефіцієнтів вагомості в межах від 0,01 до 0,99.

3. Для кожного показника визначити його ранг у межах від 1,0 до 10,0.

4. Визначити загальне значення оцінки “ привабливість / конкурентоспроможність” шляхом множення коефіцієнта вагомості показника на його ранг за формулою:

, (1.1)

де - показник “привабливість / конкурентоспроможність” ВНЗ;

- коефіцієнт вагомості i - го показника j - го фактора;

- ранг i - го показника j - го фактора;

5. Підсумувати загальні оцінки в межах кожного фактора за формулою:

, (1.2)

6. Побудувати поле матриці, визначити вид стратегії використовуючи рис. 6.

7. Прийняти рішення щодо застосування вказаної в квадраті матриці рекомендованої стратегії.

Переваги цієї матриці “Мак - Кінсі”:

1. Наявність дев'яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку регіонального ринку освітянських послуг, велику чи малу частку цього ринку, а й виявити середні позиції ВНЗ.

2. Застосування комплекс показників дозволяє більш детально охарактеризувати позицію ВНЗ на ринку вищої освіти регіону.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного із них та в разі потреби розробити відповідні заходи для виправлення становища, що склалося на ринку вищої освіти регіону.

Недоліки матриці “Мак - Кінсі”. При використанні цієї моделі важко визначити вплив факторів на ринкові позиції ВНЗ, оскільки для цього необхідно мати велику кількість інформації. Аналітична інформація матриці може бути використана лише для вибору окремих стратегічних напрямків. Вона не може визначити специфіку конкурентних переваг всіх напрямків ВНЗ і перспективної поведінки їх на ринку вищої освіти регіону.

Методика адаптації матриці ”SWOT”. Сутність цієї матриці полягає в тому, що є реальна можливість в рамках swot-аналізу аналізувати ВНЗ і його оточення в термінології ділового світу: ВНЗ виробляє власний продукт, має певні ресурси, змагається на певному ринку і займає певну його частину; йому характерний певний виробничий процес, він пов'язаний з ринком праці і так далі. Для кожного з напрямів здійснюється пошук сильних та слабких сторін внутрішнього середовища, можливостей та загроз зовнішнього середовища.

Розглянемо зміст основних ситуацій матриці.

Таблиця 1.Результати ”SWOT” - аналізу ВНЗ

Таким чином, стратегічний аналіз виступає найважливішим етапом управління при виробленні ефективної стратегії, забезпечує реальну оцінку власних ресурсів, можливостей та глибоке розуміння зовнішнього конкурентного оточення, а також враховує реальні загрози.

Висновок

За допомогою використання матриць І.Ансофа, БКГ, “Мак - Кінсі”, ”SWOT” - аналізу, ВНЗ може розробити стратегію свого розвитку та створення конкурентної переваги на регіональному ринку освітянських послуг. Зрозуміло, що така конкурентна перевага надасть ВНЗ можливості для утримання власних позицій на ринку вищої освіти регіону. Головний недолік застосування матричних методів полягає в наступному: в аналізі діяльності вищого навчального закладу використовують дані про поточний стан, які не завжди придатні для екстраполювання їх на майбутнє.

Очікується, що реалізація стратегії розвитку ВНЗ дозволить:

- забезпечити надійні багатофункціональні, структурні прямі і зворотні зв'язки між всіма елементами навчального процесу та науково-дослідної роботи, підвищити рівень їх керованості, результативність навчально-методичного і науково-методичного забезпечення;

- надати сталий характер розвитку вищого навчального закладу через подальше забезпечення динамічного зростання основних показників діяльності ВНЗ;

- сформувати надійні взаємозв'язки вищого навчального закладу з роботодавцями - замовниками випускників ВНЗ;

- проводити більш виважену цінову і збутову політику, що дозволить сформувати і підвищити імідж ВНЗ, який безпосередньо забезпечить його конкурентоспроможність.

Подальший розвиток одержаних у дослідженні результатів можна здійснювати, визначаючи переваги та недоліки решти матричних методів стратегічного розвитку, аналізуючи їхню результативність на базі діяльності ВНЗ. Це дасть можливість створити конкретну модель стратегічного розвитку регіональної вищої школи з урахуванням впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища (мікро- та макросередовища), специфіки формування та функціонування освітянської галузі регіону.

Перелік використаних джерел

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. С. Жилбцова; Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. - 6-е межд. изд. - СПб.- Минск.: Питер, 2002. - 544 с.

2. Андрущенко В. Економіка освіти ринково спрямованого суспільства // Вища освіта України. - 2002. № 2. - С. 10 - 11.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком., 1999. - 416 с.

4. Березин, И. С. Маркетинг и исследования рынков [Текст] / И. С. Березин. - М. : РуС. делов. лит., 1999. - 416 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студ вузов. - М.: МГУ, 1995. - 252 с.

6. Гладій М.В. Регіональний менеджмент і моніторинг / М.В.Гладій, М.І.Долішній, С.М.Писаренко, М.Д.Янків. - Львів, 1998.

7. Іванов Ю.В. Формування конкурентних переваг вищих навчальних закладів на ринку освітніх послуг України. Дис. к.е.н. - Полтава. 2008.

8. Іванов Ю.Б. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства: Монографія / За заг. ред. Ю.Б. Іванова, О.М. Тищенка. - Х.: ВД “ІНЖЕК”, 2006. - 384.

9. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с. англ. - М: Экономика,1991. - 239 с.

10. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб. - К.: Академвидав, 2007. - 320 с.

11. Лазарев В.А., Мохначев С.А. Конкурентоспособность вуза как обьект управлення. Монографія: Пригородные вести, 2003.

12. Наливайко Л.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямок розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 с.

13. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія політика, ефективність: Монографія. - К.: 2002. - 302 с.

14. Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ./ под ред В.Д.

15. Щетенина. - М.: Международные отношения, 1996.

16. Решетілова Т. Методичний підхід до оцінки конкурентоспроможності ВНЗ // Маркетинг в Україні. - 2005. - № 3.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. для студ. высш. учеб. заведений. - М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 1998. - 416 с.

18. Chandler A.D. Strategy and structure; Chapters in the History of the history of the Industrial Enterprises. MIT Press, Cambridge, Mass, 1962.

19. Minzberg H. The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies // California Managment Rev, 1987.

Размещено на Allbest.ru