Управление составом и численностью кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление составом и численностью кадров

Введение

управление персонал трудовой

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время роль персонала в устойчивом функционировании и развитии предприятий трудно переоценить. В связи с этим в последнее время особую актуальность приобретает маркетинг персонала как вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале.

Вопросы, связанные с управлением состава и численности кадров приобретают все большую актуальность в связи с тем, что именно от сотрудников предприятия зависят выполнение поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Любое перераспределение рабочей силы внутри организации, то есть смена рабочего места, профессии, квалификации, способствует, с одной стороны, удовлетворению потребностей организации в рабочей силе, соответствующей определенным требованиям, а с другой, - реализации личных интересов, запросов, устремлений работников.

Таким образом, внутриорганизационный рынок труда представляет собой поле столкновения стратегий работодателей и работников организации, отстаивающих собственные интересы.

Уровень сервиса на предприятиях сферы услуг напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки персонала, поэтому успешное функционирование предприятий отрасли зависит от их способности подбирать необходимый квалифицированный персонал. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечении и использовании осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних или внутренних источников необходимой рабочей силы с оптимальными качественными параметрами.

Объектом исследования выступает подсистема персонала.

Предмет исследования - оценка эффективности системы управления составом и численностью кадров.

Цель курсовой работы заключается в анализе численности и состава кадров на примере типографии ООО «Трафарет.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы по теме исследования.

2. Дать организационно-управленческую характеристику ООО «Трафарет».

3. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления составом и численностью кадров в ООО «Трафарет».

Методы исследования: изучение научной литературы по проблеме исследования, анализ и синтез, анализ состава и структуры кадров на основе документации; анализ экономической эффективности управления персоналом организации.

1. Внутриорганизационный рынок труда: специфика и особенности

1.1 Специфика внутриорганизационного рынка труда

Внутриорганизационный рынок труда - это система социально-трудовых отношений, регулирующих качественное и количественное соответствие требований рабочих мест трудовому потенциалу работников в рамках одной организации [3, c. 121].

Внешний рынок труда отличается от внутриорганизационного рынка труда тем, что первому присуща мобильность рабочей силы, а второй (внутренний рынок труда) характеризуется движением работников внутри организации. Эти два типа рынка труда также различаются системой профессиональной подготовки кадров, практикой повышения квалификации работников и заполнения вакантных рабочих мест, особенностями трудовых отношений и методов их регулирования.

Внутриорганизационный рынок труда в первую очередь зависит от отношения администрации к своему персоналу и проводимой кадровой и социальной политики внутри организации. Особенности функционирования и развития этого рынка:

· долгосрочные отношения между работодателем и работником;

· возможность профессионального роста;

· социальная защищенность работников организации.

На развитие внутриорганизационного рынка труда влияют следующие факторы:

1. возросшие возможности прибыльных инвестиций в человеческий капитал;

2. большая действенность контрактов, предусматривающих стимулирующую оплату труда при долгосрочных отношениях;

3. возросшая возможность точно оценивать вклад работника в осуществление долгосрочных целей;

4. развитие государственной и внутриорганизационной кадровой и социальной политики.

Организация не только должна формировать и развивать внутри-организационный рынок труда, но и решать определенные задачи в связи с переходом на новый уровень социальной эффективности: от отношения к персоналу как издержкам организации к персоналу как социальному партнеру организации [3, c. 123].

Задачи развития внутреннего рынка труда организации следующие:

· полное развитие и реализация потенциала каждого работника организации;

· формирование общей и профессиональной культуры организации;

· переход к новому мировоззрению, в основе которого лежит приоритет духовных и нравственных ценностей.

Внутриорганизационный рынок труда выполняет определенные функции, приоритетными из которых являются:

1. обеспечение гарантий занятости работников путем сбалансированности спроса и предложения рабочей силы;

2. предотвращение утечки накопленных знаний и опыта за пределы организации;

3. развитие и корректировка профессиональных качеств работников в соответствии с потребностями организации;

4. обеспечение социальной защищенности работников организации [5, c. 124].

Для формирования внутриорганизационного рынка труда необходимо проанализировать и оценить наличные рабочие места и наличный персонал. Основой анализа должна быть следующая информация: сведения о персонале (персональные данные - фамилия, имя, отчество, возраст, время работы в данной организации и т.д.); сведения о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес определенных категорий и т.д.); сведения о текучести персонала, потерях рабочего времени по различным причинам (простои оборудования, болезни); сведения о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков).

В обеспечении эффективности производства важное значение имеет структура кадров предприятия. Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

Анализ структуры кадров предприятия осуществляется сравнением удельного веса различных категорий в общей численности персонала. Различают профессиональную, квалификационную, функциональную и социальную структуры.

В числе показателей, характеризующих численный состав работников, в первую очередь следует назвать общую и списочную численность. Общая численность работников - это общее количество физических лиц, включенных в трудовые отношения с работодателем. Списочная численность выражает количество работников предприятия за какой-то период с учетом времени их работы.

Для формирования потребности в персонале его численность и качество должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, актуализирует проблему усталости персонала, приводит к снижению качества продукции или услуги, росту конфликтности и травматизма. Переизбыток персонала вызывает излишние расходы и ставит под угрозу существование самой организации.

В конечном итоге на потребность в персонале организации влияют следующие группы факторов:

1) задачи организации и программы их выполнения;

2) количество произведенной или реализованной продукции или услуги в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей организации;

3) масштабы механизации, автоматизации производственных и управленческих процессов;

4) структура и качественные показатели организации, т.е. способы создания рабочих мест на основе описания бизнес-процессов, определение граничных показателей производительности и т.д.;

5) индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения определенного количества рабочей силы более высоким ее качеством;

6) объем и структура рабочего времени [6, c. 234].

Основные направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

· разработку профессиональных требований к персоналу;

· определение качественной и количественной потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Первостепенную роль в системе планов играет детальный план по персоналу, без которого трудно представить успешно работающую и развивающуюся организацию. План по персоналу должен включать оценку наличных трудовых ресурсов, анализ рабочих мест, краткосрочное и перспективное прогнозирование потребности в персонале [4, c. 129].

1.2 Методы оценки эффективности управления персоналом

Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым сотрудником организации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых [6, 256].

Для определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своих сотрудников. Такими факторами являются:

* динамика внешней среды - это потребители, конкуренты, поставщики, а так же государство;

* изменение стратегии развития организации;

* создание новой организационной структуры и освоение новых видов деятельности [2, c. 231].

Методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с директором перспективы своего профессионального развития, а результатом - будет план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Данная программа и определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет (оптимум) [8, c. 116].

Экономическая эффектность зависит от производительности труда персонала. Производительность можно рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно технических средств. Таким образом, под «системой управления организацией в целом» понимается наличие двух взаимосвязанных подсистем (система управления персоналом и система управления организационно-техническими средствами).

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, а эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения и на основе используемых технологий [2, c. 235].

Далее рассмотрим главные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему определяется как отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп / Чс (1)

где Кп - коэффициент интенсивности оборота; Чп - число принятых за период работников; Чс - среднесписочное число принятых за период работников.

2. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс (2)

где Кв - коэффициент оборота по выбытию; Чв - число выбывших за период работников.

3. Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.), к среднему их числу.

Кт = Чвт / Чс (3)

где Кт - коэффициент текучести; Чвт - числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.).

Таким образом, можно делать вывод о том, что внутриорганизационный рынок труда в первую очередь зависит от отношения администрации к своему персоналу и проводимой кадровой и социальной политики внутри организации. Особенности функционирования и развития этого рынка:

· долгосрочные отношения между работодателем и работником;

· возможность профессионального роста;

· социальная защищенность работников организации.

При этом необходимо учитывать, что всякие вложения в конкретного человека, то есть в его профессиональное развитие, должны иметь определенный оптимум (бюджет). Вопрос заключается в установлении стратегических направлений развития кадров и лучшего количества ресурсов, которые нужно вложить в конкретных людей для того, чтобы получить кадры, обладающие определенными качествами. Из этого вытекает необходимость экономического обоснования вложений в человека.

Таким образом, в первой главе работы были рассмотрены основные теоретические вопросы по теме работы.

Можно сделать вывод о том, что в сфере управления персоналом наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечении и использовании должен осуществляться маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних или внутренних источников необходимой рабочей силы с оптимальными качественными параметрами.

Правильная маркетинговая стратегия в сфере HR позволяет добиться существенного снижения издержек компании на поиск, привлечение, удержание и формирование лояльности квалифицированных специалистов.

2. Анализ состава и численности кадров на примере деятельности ООО «Трафарет»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Трафарет»

ООО «Трафарет» существует на рынке рекламы более 10 лет. Рекламно-производственная группа начала свою деятельность с производства наружной рекламы. В настоящее время занимается изготовлением и размещением наружной рекламы.

Виды деятельности ООО «Трафарет» - изготовление рекламных конструкций, оказание полиграфических услуг, бизнес-сувениры.

В феврале 2017 года было открыто еще одно направление деятельности: полиграфия и сувенирная продукция.

Полиграфическое направление ООО «Трафарет» занимается производством полиграфической продукции и обеспечивает полный цикл полиграфических работ - от изготовления макета до качественной цифровой печати и после печатной обработки. Клиенты при этом получают неоспоримые преимущества - это освобождает их от дополнительных затрат и обеспечивает высокое качество производимого продукта.

Производственный процесс включает в себя как предпечатную подготовку, так и последующее доведение офсетной продукции до конечного результата.

В компании используется высокотехнологичное оборудование. Решающим фактором качества полиграфической продукции является оборудование, которое используется при ее производстве.

Благодаря индивидуальному подходу к каждому заказу и оперативному производственному процессу, клиент компании всегда получает качественный продукт за короткий срок по самой выгодной цене.

Для удобства клиентов ООО «Трафарет» предлагает услуги:

1. Профессиональных креативных дизайнеров

2. Доставки в любой район города

Печатная продукция является лицом компании, создает о ней нужное впечатление у потенциальных клиентов. Поэтому дизайн и правильное оформление информации являются очень важными при заказе рекламной продукции.

Использование импортного оборудования позволяет сочетать скорость исполнения заказов с высоким качеством продукции.

По роду своей деятельности ООО «Трафарет» сотрудничает с большим количеством различных предприятий, расположенных на территории РФ.

Высокое качество работы и безупречная репутация позволяет нам увеличивать ассортимент услуг и охватывать все большее пространство рынка.

ООО «Трафарет», как и любая другая организация, пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию благоприятного образа, имиджа организации. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи ряд письменных отчетов. Важно отметить, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты и тому подобное, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Потребитель диктует, какие товары и услуги для него необходимы и по какой цене, то есть определяет конечные результаты деятельности фирмы.

Основные потребители ООО «Трафарет»: Гипермаркет «Сезам», Спортмастер, МТС, Цифроград, Crystalloff, Дракон-Сервис и др.

Основные конкуренты компании: Типография «Два комсомольца», типография «НБС», «Спринт Профи».

Для оценки своих сравнительных преимуществ в борьбе за тот или иной рынок была проведена сегментация по основным конкурентам. Анализ показывает, что ООО «Трафарет», очевидно, отстает по двум существенным позициям от большинства конкурентов: оснащенность печатным и постпечатным оборудованием и реклама. Если развитие рекламы можно продвинуть достаточно оперативно, по сути дела это вопрос достаточных финансовых вложений и маркетинговых исследований, то оснащенность печатного процесса зависит от приобретения печатного оборудования.

ООО «Трафарет» дорожит своей репутацией и положением на рынке полиграфических услуг. Сотрудники компании стремятся к тому, чтобы оправдать доверие своих клиентов, и всегда открыты к долгосрочному сотрудничеству.

Одна из основных задач фирмы - стать лидером в своем регионе и прочно закрепить свои позиции на рынке. Для этого компании нужно осуществлять полный спектр полиграфических услуг. Компании необходимо расширить сферу своей деятельности именно в полиграфическом направлении.

Не так давно оборудование было модернизировано, что позволило несколько расширить спектр услуг компании. Однако предприятие пока не имеет возможности производить продукцию для самых высокодоходных сегментов рынка.

В ООО «Трафарет» каждый работник специализирован на выполнении отдельных видов деятельности и выполняет указания вышестоящего органа (учредителя, генерального директора) только в пределах своей компетентности.

Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей или своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ организации (шествующий в сознании членов организации), а вторая - ее внешний образ (предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.).

ООО «Трафарет» создает сильный имидж среди потребителей, кроме этого, заинтересовано в поддержании хорошего имиджа среди следующих общественных групп:

* финансисты. Полезно иметь репутацию крепкого в финансовом отношении, эффективно управляемой и кредитоспособной организации, если приходится брать ссуды в банках. Лидерство на рынке - это результат не только деятельности ООО «Трафарет», но и действий, направленных на поддержание финансовой репутации, создание наилучшего впечатления о предполагаемых успехах данной организации, его перспективах.

* сотрудники предприятия. Сильный имидж ООО «Трафарет» улучшает моральный климат и усиливает мотивацию сотрудников и если у данной организации хорошая репутация, то и сотрудники работают дольше, и тем самым сюда легче привлечь новых людей.

* представители предприятия. Некоторым менеджерам предоставляется возможность осуществлять контакты с внешней средой от имени ООО «Трафарет», и тогда они получают возможность действовать более уверенно и эффективно, если данная организация хорошо известна на рынке и отношение к ней со стороны партнеров доброжелательное.

Далее рассмотрим схему организационной структуры компании (Рисунок 2.1). Структура управления определяется типом организации, ее масштабом и основными характеристиками.

Для построения модели организации нами были использованы следующие источники информации:

- штатное расписание сотрудников;

- положение о структурных подразделениях и должностные инструкции работников;

- приказы и распоряжения руководителя;

- документация, регламентирующая управленческие процессы.



Организационная структура ООО «Трафарет»

Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [9, c. 125].

Данный тип можно определить как линейно-функциональный тип структуры. структура удобна что во каждого структурного находится свой наделенный соответствующими Решения, подготовленные подразделениями, рассматриваются утверждаются линейным руководителем [14, c. 57]. Оперативность принятия реализация управленческих простота в четко выраженная в этой помогает равномерно четко проходить процессу.

Данный тип структуры состоит из руководителя (организации) и нескольких подчиненных работников. Основные преимущества данных организационных структур:

Ш четкая система взаимных связей;

Ш быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

Ш согласованность действий исполнителей;

Ш оперативность в принятии решений;

Ш ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Как можно проследить по схеме в организации отсутствует отдельно выделенная служба по управлению персоналом. Частично участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом решает исполнительный директор и менеджер по персоналу. Но стоит сказать о том, что многие вопросы остаются не решенными. В том числе такие важные как:

- осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале;

- разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;

- участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий;

- разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;

- организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат);

- участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка / выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);

- проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации.

Далее рассмотрим основные технико-экономические показатели организации. Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Трафарет» за 2015-2017 гг. приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели ООО «Трафарет» за 2015-2017 (тыс. руб.)

Показатель	Значение показателя в динамике лет	Изменение показателя в оценке 2017 г. к 2015 г.
	2015	2016	2017	Абсолютное	%
1. Годовой выпуск продукции (по видам), в натуральных показателях	21045	23892	35406	14361	168,24
2. Объем реализации, руб.	6987	8314	12675	5688	181,41
3. Численность занятых - всего, чел.	53	55	58	5	109,43
4. Численность ППП, чел.	28	28	29	1	103,57
5. Фонд оплаты труда, руб.	4419	4946	6798	2379	153,84
6. Среднемесячная оплата труда одного работника, руб.	83,4	89,9	117,2	33,8	140,53
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб. 7.	988	1023	1890	902	191,30
8. Полная себестоимость продукции, руб.	4798	5806	8887	4089	185,22
9. Фондоотдача, руб.	21,3	23,4	18,7	-2,6	87,79
10. Фондовооруженность, руб.	18,6	18,6	32,6	14	175,27
11. Удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости продукции, %	22,8	24,3	25,1	2,3	110,09

По данным таблицы 2.1 видно, что годовой выпуск продукции в 2017 году увеличился на 14361 тыс. рублей (68,2%) к 2015 году. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров.

Численность занятых сотрудников увеличилась на 5 человек. Фонд оплаты труда также вырос.

Снижение показателя фондоотдачи свидетельствует о том, что при увеличении выпуска продукции, стоимость основных средств увеличилась по сравнению с выпуском продукции незначительно.

2.2 Оценка трудового потенциала в ООО «Трафарет»

Отметим, что общий контроль над управлением персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

В сфере управления персоналом происходит не очень жесткий отбор сотрудников, который в свою очередь, сопровождается только испытательным сроком.

Далее проведем оценку трудового потенциала ООО «Трафарет» на основе количественной характеристики его потенциала в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Структура персонала организации ООО «Трафарет»

Показатель	Численность персонала
	Всего	В том числе по категориям
		Руководители	Служащие	Специалисты	Рабочие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Средняя списочная численность персонала в динамике лет:
2015 г.	53	100	7	13,21	4	7,55	24	45,28	18	33,96
2016 г.	55	100	7	12,73	4	7,27	24	43,64	20	36,36
2017 г.	58	100	7	12,07	5	8,62	24	41,38	22	37,93

За 2015-2017 гг. численность работников предприятия увеличилась на 5 человек, в большей степени возросла обеспеченность предприятия рабочими.

Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Трафарет» занимают специалисты - 41,38% на конец 2017 года, затем рабочие - 37,93%, руководители - 12,07%, служащие - 8,62%.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов в ООО «Трафарет» представлен в соответствии с таблицей 2.3.

Таблица 2.3. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия ООО «Трафарет» за 2015-2017 гг.

Показатель	Численность работников на конец года, человек	Удельный вес, %	Изменения
	2016	2017	2016	2017	Чел.	Темп роста, %
По возрасту, лет: от 20 до 30	18	17	32,7	29,3	1	94,4
От 30 до 40	21	25	38,2	43,2	4	119,1
От 40 до 50	10	10	18,2	17,2	0	100
От 50 до 60	6	6	10,9	10,3	0	100
Итого	55	58	100	100	5	105,5
По образованию
Среднее, среднеее специальное	23	22	41,8	37,9	-1	95,7
Высшее	32	36	58,2	62,1	4	112,5
Итого	55	58	100	100	3	105,5
По трудовому стажу, лет
До 1	10	13	18,2	22,4	3	130
От 1 до 3	23	22	41,8	37,9	-1	95,6
От 3 до 5	14	15	25,5	25,9	1	107,1
От 5 до 10	8	8	14,5	13,8	0	100
Итого	55	58	100	100	3	105,5

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что на предприятии наибольшую долю занимают сотрудники достаточно молодого возраста (до 40 лет).

Если в 2016 году численность работников от 20 до 30 лет составляла 32,7%, то в 2017 году численность персонала от 20 до 30 лет снизилась на 3,4% и составила 39,3% в общей численности. В 2016 году удельный вес численности работников от 30 до 40 лет составлял 38,2%, в 2017 году численность персонала от 30 до 40 лет увеличилась на 5% и составила 43,2% в общей численности.

Наибольший удельный вес составляют специалисты с высшим образованием. При этом 31 человек работают по специальности.

Важно отметить, что в компании достаточно внимания уделяется вопросам повышения квалификации. Так за период с 2016-2017 г. на курсы повышения квалификации было отправлено 17 сотрудников - дизайнеры и менеджеры.

Анализируя состав трудовых ресурсов по трудовому стажу по данным таблицы 2.3 видно, что 22,4% всего персонала имеют стаж работы на данном предприятии до 1 года (в 2014 году - 18,2%). Люди, работающие на данном предприятии от 1 года до 3 лет занимают 37,9%, что на 3,9% ниже показателя 2016 года. Количество работников со стажем от 5 до 10 лет в 2017 году не изменилось, они занимают всего 13,8%.

В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты в зависимости от целого ряда факторов. В практике управления наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

- типа конкурентной стратегии;

- типа общей стратегии организации;

- стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

- миссии организации.

Мы в курсовой работе, прежде всего, рассмотрим классификацию стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.

В рамках данного подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом (Таблица 2.4).

Таблица 2.4. Стратегии управления персоналом в ООО «Трафарет»

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес работников.
Стратегия динамического роста	Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
Стратегия прибыльности	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.	Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.

Важно отметить, что на сегодняшний день в ООО «Трафарет» большей частью реализуется предпринимательская стратегия, которая связана с поиском и привлечением инициативных сотрудников. Вознаграждение, как правило, на конкурентной основе.

Деятельность больше направлена на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах.

Чтобы обеспечить эффективное функционирование ООО «Трафарет» в целом необходимо эффективное управление деятельностью сотрудников. А это возможно лишь при условии непрерывного совершенствования системы управления персоналом с учетом особенностей сотрудников.

Анализ подсистемы набора и отбора персонала в ООО «Трафарет» показал, что в компании на сегодняшний день отсутствует планомерная ежедневная работа в сфере управления сотрудниками.

На сегодняшний день диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности не проводится при отборе персонала в процессе найма, а также не осуществляется периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Это существенный недостаток в работе менеджера по персоналу. На самом деле такая диагностика очень важна.

Профессиональная пригодность подразумевает соответствие профессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

* профессиографические исследования;

* определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

* разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

* организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Методов проведения такой диагностики два. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).

Анализ показал, что в компании на сегодняшний день отсутствует работа по планированию потребностей в персонале.

Результаты анализа позволяют выделить несколько ключевых проблемных зон в области управления персоналом, стоящих перед компанией на сегодняшний день:

1. Основной проблемой является отсутствие эффективной кадровой работы.

2. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества отсутствует.

3. Отсутствие эффективно разработанной системы мотивации сотрудников.

4. Отсутствие единой системы работы с кадрами, прежде всего системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников.

Далее в работе проанализируем движение персонала по данным таблицы 2.5.

Таблица 2.5. Движение персонала в ООО «Трафарет»

Показатель	2016 г.	2017 г.	Изменения	Темп роста, %
Численность персонала на начало года, чел.	53	55	2	103,8
Принято на работы, чел.	8	10	2	125
Выбыло, чел., в.т.ч:	6	7	3	175
по собственному желанию, чел.	6	6	2	150
в связи с выходом на пенсию, чел.	0	1	1	200
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0
Численность персонала отработавших весь год, чел.	39	38	-1	97,4
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	58	3	105,4
Коэффициент оборота по приему персонала	0,15	0,17	0,02	113,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,1	0	100
Коэффициент текучести кадров	0,1	0,1	0	100
Коэффициент постоянства кадров	0,7	0,65	-0,05	92,9
Коэффициент восполнения работников	1,3	1,4	0,1	107,7
Коэффициент общего оборота кадров	0,25	0,29	0,04	116

Таким образом, можно сделать вывод о том, что общая численность персонала компании ООО «Трафарет» на начало 2017 года увеличилась на 2 человека по сравнению с началом 2016 года.

При этом за 2017 год принято 10 человек, что выше на 25% прошлого года. Выбыло за год 7 человек, что на 75% больше данного показателя за прошлый год. Среднесписочная численность персонала за 2017 год составила 58 человек, что на 3 человека (5,4%) больше, чем в прошлом году. Коэффициент по приему персонала увеличился на 13,3% и составил 0,17. Коэффициенты по выбытию и текучести кадров за 2017 год не изменились и составили 0,1.

Число работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, отсутствует, все уволены по собственному желанию. Коэффициент восполнения работников увеличился на 7,7%.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами с 2015 по 2017 гг. приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Трафарет» за 2015-2017 гг.

Категории работников	2015	2016	2017	темп роста, %
	план	факт	уд. Вес, %	план	факт	уд. Вес, %	план	факт	уд. Вес, %
Руководители
Директор	1	1	1,9	1	1	1,8	1	1	1,7	100
Коммерческий директор	1	1	1,9	1	1	1,8	1	1	1,7	100
Главный бухгалтер	1	1	1,9	1	1	1,8	1	1	1,7	100
Заведующие структурными подразделениями	4	4	7,5	4	4	7,3	4	4	7	100
Итого:	7	7	13,2	7	7	12,7	7	7	12,1	100
Специалисты
Дизайнеры	5	4	7,5	5	4	7,3	5	4	7,5	125
Менеджеры	25	24	45,3	25	24	43,6	25	24	41,4	100
Итого:	30	28	52,8	30	28	50,9	30	29	50	100
Вспомогательный персонал
Промоутеры	5	5	9,4	6	6	10,9	7	7	12,1	140
Резчики	9	8	152	9	8	14,6	9	9	15,5	112,5
Оформители	5	5	9,4	6	6	10,9	6	6	10,3	120

За 2015-2017 гг. численность работников предприятия увеличилась на 5 чел. В настоящее время плановая потребность предприятия во всех категориях работников, за исключением дизайнеров, удовлетворяется на 100% (высокие требования к сотрудникам).

Отметим, что компания находится на этапе зрелости, и в некоторых отделах мы можем наблюдать достаточно напряженные отношения между сотрудниками.

При этом руководство компании придерживается такой политики. Основная цель ООО «Трафарет» - быть лучшими на рынке. И руководство выступает за то, чтобы отношения с сотрудниками были не теплыми, а честными. Также в качестве замечания следует отметить ограниченное (меньше среднего) количество инноваций в сфере управления персоналом. Важно отметить, что в современных условиях жесткой конкурентной борьбы особо важное значение для ведения эффективной хозяйственной деятельности играют трудовые ресурсы предприятия.

Таким образом, по результатам проведённого анализа можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день в ООО «Трафарет» наблюдается кадровая проблема несоответствия численности работников, поскольку планируемая количественная потребность в персонале выше фактической и, следовательно, организация стоит перед необходимостью дополнительного набора персонала со стороны.

Важно понимать, что на сегодняшний день перечисленные выше проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании подсистемы набора и отбора персонала, поскольку нерешенные проблемы в этой сфере негативным образом отражаются на эффективности работы компании в целом.

Далее в работе проведем SWOT - анализ и построим матрицу, в которой проведём оценку сильных и слабых сторон компании (Таблица 2.7).

Таблица 2.7. SWOT - анализ ООО «Трафарет»

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны 1. Собственное производств 2. Наличие устойчивых связей с основными заказчиками 3. Продуманная ассортиментная и ценовая политика 4. Отлаженная технология продаж и высокое качество обслуживания	Слабые стороны 1. Высокие издержки на производство и содержание компании 2. Отсутствие четко разработанной стратегии развития 3. Отсутствие службы по управлению персоналом
Возможности 1 Возможности увеличения объемов продаж 2 Рост спроса на услуги широкоформатной печати 3 Расширение спектра услуг для клиентов	Возможные стратегии Повышение авторитета на рынке полиграфических услуг Расширение ассортимента Повышение качества обслуживания	Возможные стратегии Анализ рынка Разработка стратегии развития
Угрозы 1 Усиление конкуренции на рынке 2 Снижение покупательской способности и изменение приоритетов 3 Демпинг со стороны конкурентов	Возможные стратегии Разработка маркетинговой программы Обучение новым технологиям	Возможные стратегии Эффективная управленческая работа по всем направлениям Разработка стратегии развития компании в целом

По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в области новых разработок, поддерживает высокий уровень технологии, расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является наличие большой клиентской базы и высокое качество обслуживания.

Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что позволяет использовать комплексные решения. Слабыми сторонами предприятия являются высокие издержки на производство, неэффективная работы в области управления персоналом.

На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух основных стратегий:

- наступательная стратегия, вывод новых инновационных разработок в привлекательном целевом сегменте;

- оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация продвижения уже известной продукции компании.

Кроме этого также необходимо разработать совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации. Уделять как можно больше внимания социальным вопросам, сохранению трудового коллектива и обеспечивать достойные заработки сотрудникам.

В качестве основных рекомендаций хотелось бы отметить, что руководству ООО «Трафарет» в плане отношения к персоналу необходимо обратить внимание на следующие факторы:

1. выработать приоритетное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности.

2. разработать совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации;

3. разработать программу конкретных действий для развития потенциала организации в целях обеспечения ее стратегического преимущества;

4. выработать определенный способ управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления составом и численностью кадров в ООО «Трафарет»

Цели организации, подразделений и отдельных работников рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

Для достижения поставленных целей и эффективной деятельности организации в целом готовится проект по запуску новой технологической линии широкоформатной печати ООО «Трафарет».

Результативность и эффективность изменений во многом определяется соответствием структуры взаимоотношений подразделений и работников избранным стратегиям реализации целей.

На сегодняшний день ООО «Трафарет» стремится занять лидирующее положение на рынке среди фирм, реализующих аналогичный вид товара. Для этого предприятию необходимо:

· Улучшать качество изготавливаемого товара;

· Улучшать качество обслуживания клиентов;

· Увеличить расходы на рекламу;

· Сокращать производственный цикл.

ООО «Трафарет» в рамках стратегии вертикальной интеграции намерена приобрести оборудование, чтобы не только сократить производственный цикл, но также быть наиболее конкурентоспособной по цене, а это возможно благодаря снижению издержек. Приведенные аргументы позволяют сократить часть затрат.

Одним из направлений действий компании является снижение затрат для повышения дохода, вследствие чего компания сможет повысить конкурентоспособность на рынке полиграфической продукции.

По итогам анализа, проведенного ранее в работе, можно сделать вывод о том, что на предприятии существует «недобор» персонала, т.е. существует проблема нехватки специалистов - дизайнеров. Для выполнения плана обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия необходимо принять в штат еще одного сотрудника (дизайнер).

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством их перемещения.

В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Мы в своей работе остановимся на втором варианте и рассмотрим варианты принятия нового сотрудника в штат.

В практике управления персоналом специалисты выделяют несколько вариантов поведения в данной ситуации:

1) Отправить приглашение на работу бывшему сотруднику предприятия, который уволился по каким-либо причинам. Такой вариант вполне приемлем, если человек покинул свое рабочее место по собственному желанию в связи с какими-либо уважительными причинами и зарекомендовал себя как ценный и грамотный специалист.

2) Воспользоваться услугами сайтов. Создать на сайтах объявления об открывшейся вакансии дизайнера. Минусы этого варианта в том, что основная масса людей приходящих «с улицы» не обладает нужными качествами, зачастую рекомендации составлены таким образом, чтобы произвести впечатление на работодателя. Для этого требуется обязательное установление испытательного срока, а это потеря времени, а зачастую и денежных средств.

3) Разослать приглашения в профильные образовательные учреждения (ВУЗ, колледж и др.) для выпускающихся или закончивших обучение студентов. Это очень хороший вариант в том плане, что сотрудник будет обладать всеми необходимыми знаниями и придет с подтвержденными рекомендациями, но есть и большой минус - это отсутствие опыта у молодого выпускника.

4) Отправить запрос в коммерческое агентство по трудоустройству. Часто агентства уже обладают базой хороших ответственных сотрудников. Но минусы в том, что хороший персонал требует хорошей заработной платы, к тому же услуги агентства тоже необходимо оплачивать.

5) Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания.

Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам.

Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается «горящего» поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими без затратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.

Далее в работе остановимся как раз на этом варианте и воспользуемся услугами Интернет. Составим объявление об открытии вакансии дизайнера в ООО «Трафарет».

«В рекламно производственную компанию ООО «Трафарет» требуется графический дизайнер мужского пола.

Требования: работа в офисе 5/2,

Опыт работы в должности дизайнера от 1-года;

Обязанности Создание макетов для рекламы в графических редакторах, - Опыт работы с пакетами Adobe Illustrator, Corel Draw, Adobe Photoshop, приветствуются 3d max, flash. Подготовка файлов к печати. Цветокоррекция. Своевременное выполнение заказов. Минимизация брака.

График работы: 5/2, сб и вс выходные дни. Часы работы: с 10:00 до 19:00. От компании: Официальное трудоустройство, соц. Пакет. Рабочее место в центре города. Молодой и дружный коллектив. Резюме с указанием вакансии и портфолио направлять на электронную почту»

Отметим, что дизайнер должен обладать умением творчески мыслить и воплощать свои идеи и определенным запасом знаний в выбранной им сфере, которые позволят более технологично и емко подходить к задаче.

В связи с этим, для отбора кандидатур лучше всего провести собеседование с дополнительным заполнением анкеты.

При собеседовании необходимо в обязательном порядке задать следующие вопросы:

1) Фамилия, имя, отчество, год рождения, место проживания, состав семьи, наличие детей и их возраст;

2) Наличие диплома об образовании, рекомендации с бывшего места работы;

3) Причина увольнения с предыдущего места работы, пожелания сотрудника к будущему месту работы, желаемый уровень заработной платы;

4) Личные качества сотрудника, положительные и отрицательные стороны характера, хобби, цели и приоритеты в жизни.

Как и у любой другой профессии, у профессии дизайнера имеются свои минусы, часть которых является своеобразным продолжением плюсов. Так, например, возможность свободно планировать свой рабочий день зачастую приводит к сложностям с самоорганизацией, а ограниченность времени выполнения проекта нередко становится причиной ненормированного рабочего дня.

Оплата труда зависит от нескольких факторов, среди которых: креативность, творческая сторона, знание программ, примеры успешных работ, коммуникабельность. Условно становление специалиста можно разделить на следующие этапы:

1. специалисты без опыта работы, которые имеют образование в данной сфере, знают основные направления и стили в дизайне;

2. специалисты, имеющие практический опыт создания работ не менее 1 года. Они хорошо ориентируются в современных тенденциях, имеют портфолио готовых работ;

3. дизайнеры, которые совмещают обязанности проектировщика и прораба. Кроме вышеперечисленных знаний, они должны ориентироваться среди компаний-производителей строительных материалов, иметь опыт работы с дизайном в крупных зданиях и помещениях. Деятельность на рынке не менее 3-х лет;

4. высший уровень профессии дизайнера. Специалист должен иметь колоссальный опыт выполнения сложных технических проектов, не менее 5 лет. Преимуществом станет знание иностранных языков.

Далее при работе с кандидатом необходимо провести дополнительное анкетирование. После того, как будущий сотрудник прошел отбор, т.е. собеседование и анкетирование, ему необходимо назначить испытательный срок, который может длиться от недели до трех месяцев.

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.

Поэтому оценка личностных качеств кандидата - важная задача для руководителя подразделения. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

Еще один аспект - это планирование потребностей в персонале заранее.

Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.

В этой связи предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (Таблица 2.8).