Технология организации адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология организации адаптации персонала



1. Цели и задачи адаптации персонала

Найти подходящего для компании кандидата на вакантную должность - проблема непростая. Не менее ответственная задача - помочь новому сотруднику быстро пройти адаптационный период, помочь «прижиться» на рабочем месте, с первых дней начать трудиться с той отдачей, которую от него ожидает работодатель, стать полноправным членом коллектива…

Жизнь коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта:

1) когда приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек;

2) когда приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предприятии, подход к ним менеджера будет разным.

На новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера и коллектива. Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Или предоставить возможность новому работнику самостоятельно разобраться во всем. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности.

Сложнее вхождение в коллектив более опытного сотрудника. Возможно столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Или может принять ценности и коллектива и подчиниться его руководству. Это зависит от человека - стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности.

Новый сотрудник оценивает новых товарищей по работе, коллектив также оценивает его. Коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

- внешние данные - физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д.;

- социальные характеристики - уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;

- семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;

- анкетные данные - место рождения и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д.

Каждый работник воспринимает эти характеристики по-своему. Глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходит позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы.

О новом человеке в трудовом коллективе судят по тому, насколько он принципиален, во что верит, а к чему относится скептически. Под принципами в менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму проявления системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении условий, которые создаются в основном руководством:

¦ удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;

¦ увлеченность процессом труда;

¦ наличие перспектив профессионального роста и выдвижения;

¦ состояние рабочего места;

¦ возможность качественного отдыха;

¦ распорядок работы;

¦ сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Некоторое время «новичок» в силу объективных причин не может работать в полную силу, другими словами приносить компании ту пользу и прибыль, на которую потенциально способен. В таких компаниях считают важным помочь человеку в период адаптации потому что, чем короче будет период адаптации, тем меньше будет потерь у компании. То как приживаются в компании новички, быстро становится известным на конкурентном рынке. Негативная информация в конечном итоге бьет по корпоративному имиджу.

Само по себе назначение на должность - это ещё не гарантия успешной карьеры. Ошибок не избежать, особенно в начале. Общеизвестно, ошибок не совершает только тот, кто ничего не делает.

Адаптация новых сотрудников - обязательный процесс, без которого все усилия по подбору и найму специалиста могут пойти насмарку.

Очевидно, что такая система должна существовать в большинстве компаний. В противном случае она потратит куда больше денег на постоянный поиск новых сотрудников.

Ведь важно не только отобрать правильного специалиста, но и безболезненно - как для самого человека, так и для компании - ввести его во внутренний мир фирмы. Наверно, есть системы адаптации, по которым нового сотрудника «бросают в воду» и смотрят, выплывет он или нет.

Если выживет - принимают в свое сообщество. Такой способ тоже имеет право на существование, если компания осознает, что это не безответственный подход, что она действует целенаправленно, желая проверить поведение человека в экстремальных ситуациях.

Это может быть обусловлено особенностями их бизнеса. Но для большинства фирм такая кадровая политика неприменима. Чтобы система работала, недостаточно провести несколько процедур и представить нового сотрудника коллективу.

Под понятием «адаптация» подразумевают подразумевают ряд четких и целенаправленных мероприятий, требующих минимума времени и максимальных по эффективности, а не бесконечное психологическое тестирование и заполнение листов-опросников.

Большая нагрузка при адаптации должна ложиться на руководителя подразделения, где работает новичок. При поручении задания он должен делать ставку на развитие системы взаимоотношений нового сотрудника с коллегами, к которым тот мог бы обращаться за информацией, необходимой ему для эффективной работы.

Отсутствие адекватной информации приводит к тому, что на выполнение какой-либо задачи у нового сотрудника уходит гораздо больше времени, чем когда он вовремя получает от коллег сведения о том, как обычно в компании решаются подобные вопросы. Коллеги могут помочь быстро и эффективно разобраться, что действительно важно, а что - нет.

Также налаживание отношений с сотрудниками позволяет новым работникам почувствовать свою причастность к компании и в конце испытательного срока принять решение - интересно ему продолжать сотрудничество или нет.

Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий. Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью.

Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда, и так далее.

Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала.

Можно выделить следующие цели адаптации персонала.

Уменьшение стартовых издержек	Новый работник не всегда знает, как работает организация. Пока работник не научился работать эффективно, содержание его организацией является убыточным. Достижение точки безубыточности как можно скорее приводит к сокращению издержек
Снижение тревожности и неуверенности	Тревожность и неуверенность у новых сотрудников связана обычно с боязнью провалов в работе и неполной ориентацией в рабочей ситуации. С одной стороны, это нормальный страх перед новым и неизвестным, с другой - фактор, который может привести к стрессам и их негативным проявлениям
Сокращение текучести кадров	Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут увольняться
Экономия времени непосредственного руководителя и коллег	Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей, эффективная адаптация экономит время опытных работников и непосредственного руководителя новичка
Развитие у нового работника удовлетворенности работой	Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу

Очень важно сформировать у работника положительное отношение к организации и преданность ее традициям, так как первые дни работы новичка являются в этом отношении наиболее благоприятными.

Привлечение уже работающих сотрудников к работе по адаптации нового персонала позволяет повысить их включенность в жизнь коллектива, корпоративную культуру организации, раскрыть таланты и способности.

Оказывая помощь сотруднику в процессе адаптации, руководитель, менеджер по персоналу имеет возможность укрепить имидж организации как лучшего места для работы, подкрепляя решение сотрудника работать в компании. Более того, новый сотрудник может поделиться информацией о лучших приемах работы в его предыдущей организации и наиболее ценных сотрудниках как источнике для хедхантинга («охота за головами»).

Наиболее важные характеристики адаптации:

1) адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определенный период жизни работника - от нескольких месяцев до нескольких лет;

2) адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае человек «или как личность, или как биологическая структура, или же как и то, и другое для обеспечения своего существования должен изменить свое состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, адекватное новым условиям»;

3) адаптация - вынужденный процесс, так как субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости;

4) адаптация - двусторонний процесс, который предполагает как изменение человеком самого себя под воздействием новой реальности, так и преобразование условий окружающей среды в зависимости от собственных потребностей.

5) адаптация - субъективный процесс: согласно теории отражения субъект действует в соответствии с собственным видением картины мира. Следовательно, два разных человека в одной и той же ситуации могут повести себя кардинально противоположно, в результате чего различные элементы системы адаптации организации, а также всевозможные стимулы и мотиваторы могут принести как положительный, так и отрицательный результат;

6) адаптация - непрерывный процесс; он никогда не бывает законченным, так как условия окружающей среды меняются постоянно. По мнению Т.И. Вершининой, «адаптация может быть предельной только в случае полного отождествления работника и занимаемого им рабочего места».

В соответствии с этим адаптация новых сотрудников в организации - это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс особенностями которого являются:

- преобразование индивидом самого себя и окружающей среды;

- поддержание стабильности и равновесия, а также возможностей реализации потребностей персонала;

- разрешение возможных противоречий между компанией и работниками.

Таким образом, адаптация - особая форма взаимодействия субъектов и среды, заключающаяся во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду.

В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период.

2. Основные виды и формы адаптации

Для нового сотрудника адаптация - это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Существует несколько классификаций видов адаптации. С точки зрения наличия опыта у адаптирующихся сотрудников можно выделить следующие виды адаптации.

Виды адаптации с учетом стажа работы

Первичная адаптация	Приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет о выпускниках учебных заведений)
Вторичная адаптация	Приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя

Основные виды адаптации

Социальная адаптация	Это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: * внедрение в среду; * принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; * активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов
Производственная адаптация	Процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой
Профессиональная адаптация	Характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе
Психофизиологическая адаптация	Приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда
Социально-психологическая адаптация	Взаимодействие личности и существующего социума, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы; создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения
Организационная адаптация	Сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе
Экономическая адаптация	Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты

Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки - это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.

Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.

Психологами замечено, что полное «вливание» сотрудника в жизнь организации происходит через 10-12 месяцев. Самыми сложными в процессе адаптации по праву считаются первые 2-3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные иличностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценкекак со стороны руководителя, так и со стороны коллег. Четкая процедура адаптации, действующая в компании, позволяет значительно сократить срок окончательной «акклиматизации» новичков (до 3-6 месяцев).

Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу - это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии.

Различают следующие формы адаптации персонала:

Испытательный срок	Продолжительностью от 2 до 6 месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и адаптация к новым условиям труда. Испытательный срок необходим в следующих случаях: * этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы; * существует необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам; * принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям; * это соответствует действующему законодательству о труде. Для того чтобы испытательный срок способствовал повышению эффективности адаптации нового сотрудника, необходимо, чтобы: * установленный срок был достаточен для овладения рабочими навыками; * был организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь; * в конце этого периода работник был извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту
Адаптация молодых специалистов	Длится обычно до трех лет, в течение которых новичок набирает необходимый производственный опыт и становится полноправным членом коллектива организации. Предполагает решение следующих задач: * установление отношений с учебными заведениями, выпускающими специалистов требуемого профиля; * организация предварительного отбора студентов учебного заведения; * организация системы наставничества на предприятии; * организация программы стажировки молодых специалистов; * организация аттестации молодых специалистов.
Программа введения в должность руководящего работника	Длится обычно до одного года, в течение которого новый руководитель изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до достижения необходимого уровня управленческих компетенций
Наставничество	Это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного
Консультирование	Слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях

Испытательный срок это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

· этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

· необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

· принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

· это соответствует действующему законодательству о труде;

· установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

· организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

· в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии выглядит следующим образом:

1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца).

o Для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации

o Для выпускников техникумов - приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)

o Стажировка в течение года, наставничество

o Составление отчета по стажировке

o Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки

o Выполнение заданий руководителя на рабочем месте

o Участие в научно-технических советах и конференциях

o Участие в рационализаторской и изобретательской работе

6. Повышение деловой квалификации (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов)

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

o Оценка потенциала специалиста

o Оценка индивидуального вклада

o Вхождение в трудовой коллектив

o Возможность профессионального выдвижения

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка).

Для успешной организационной и профессиональной адаптации в компании целесообразно создать и развивать институт наставничества. Наставником может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, зарекомендовавший себя как «помощник». К вопросу выбора наставников нужно подходить очень внимательно (как правило, рекомендации - кого привлекать - дает линейный менеджер), их нужно целенаправленно обучать и грамотно стимулировать.

3. Методы адаптации персонала

Методы адаптации персонала - это те мероприятия, которые позволяют сотруднику быстрее стать полноценной частью коллектива и производственного процесса, выполнять свои обязанности эффективно, не совершать ошибок, не испытывать тревоги по поводу своего нового окружения, новых обязанностей.

Методы адаптации персонала, включенные в систему адаптации, существующую в каждой компании, могут быть самыми разными. Можно разделить методы адаптации персонала на три группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические методы.

Экономические методы адаптации персонала подразумевают предоставление в первые месяцы новому сотруднику определенных льгот: пониженной нормы выработки для рабочих или пониженные требования к специалистам и менеджерам. Организационно-административные методы адаптации персонала необходимы для контроля за ходом адаптации сотрудника. Социально-психологические методы адаптации персонала способствуют быстрому включению нового сотрудника в коллектив и введению в должность.

Самые распространенные методы адаптации персонала в России - это инструктаж на рабочем месте, наставничество, обучение без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство.

Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной.

1. Метод неформализованного сопровождения.

Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель.

В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери. Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.

2. Метод проведения мероприятий.

Менеджер по кадрам организует различныекорпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации.

Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации: какую одежду выбрать, уместен ли юмор; как выбрать тему беседы и начать разговор; стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии.

Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника.

Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс.

3. Метод корпоративногоPR

Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.

4. Командный тренинг

Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок - профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное.

Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе.

В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга - улучшение межличностных отношений среди работников.

Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.

5. Методы организационной адаптации

Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно.

Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений.

6. Инструктаж в подразделениях

Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал. Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию.

Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями - работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала.

Необходима помощь самих кадров. Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании

За рубежом методы адаптации персонала гораздо разнообразнее. Например, можно отметить такие эффективные методы адаптации персонала, как:

- баддинг (buddyng), методпри котором адаптация происходит через равные приятельские отношения с коллегой по работе. В отличие от наставничества здесь нет иерархии, отношения строятся на равных, присутствует постоянная двусторонняя обратная связь.

- «следование как тень» (jobshadowing), метод при котором новый сотрудник становится как бы тенью более опытного сотрудника, сопровождает его в течение рабочего дня, обсуждает с ним производственные ситуации и получает реальный опыт и качественную обратную связь. Это метод обучения, позволяющий студентам получить практическое представление о выбранной профессии. В рамках jobshadowing студент наблюдает за работой и взаимодействует с опытным специалистом, причем происходит это прямо на рабочем месте. Студент получает возможность узнать, какие знания, навыки и характеристики нужны для данной позиции.

- метод погружения, который используется при адаптации работников руководящих должностей и предполагает полное погружение в практическую деятельность с первого дня работы. Этот метод эффективен, если работник - действительно опытный, грамотный и квалифицированный специалист, иначе процесс адаптации будет неудачным.

Менеджер по персоналу при выходе нового сотрудника на работу должен осуществить следующие действия.



Предварительная беседа с HR-менеджером	Основная цель - рассказать новому сотруднику об основных ценностях и традициях компании, о том, что принято и не принято
Предоставление будущему сотруднику основной информации	Ознакомление нового сотрудника с основной информацией о компании и его работе: * корпоративный регламент, в котором прописаны нормы взаимодействия в компании, традиции, организация труда, какой вопрос с кем решается и в какие сроки; * описание системы компенсаций, актуальной для конкретного сотрудника; * описание основных обязанностей; * список документов, которые необходимо предоставить в отдел кадров
Представление нового сотрудника коллегам по работе	Специалисты отдела персонала представляют нового сотрудника другим сотрудникам коллектива
Предоставление рабочего места	Демонстрация сотруднику подготовленного для него рабочего места, оборудования и всего, что будет ему необходимо для работы

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

2) вступительные;

3) сквозные.

1. Предварительные мероприятия, т.е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками - это:

- подготовка рабочего места;

- оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

- назначение наставника;

- внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

- подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

- формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

- оформление пропускных документов;

- осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель - создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

- встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;

- подготовка справочника сотрудника;

- оформление документов, связанных с приемом новичка;

- организация встречи работника с непосредственным руководителем;

- составление плана работы на период испытательного срока;

- осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

- проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

- представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;

- разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

- размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

- просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой, мед. пункта и др.);

- вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых - определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;

- постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

- разработка индивидуального плана обучения.

Чтобы повысить эффективность адаптации персонала, к новому сотруднику прикрепляется наставник.

Такой метод является очень эффективным, потому что это облегчает сам процесс вхождения для новичков, а также служит мотивирующим фактором для тех членов коллектива, которые выступают в роли кураторов.

Наставником может стать как сам непосредственный руководитель, так и опытный работник отдела. Он не просто помогает новичку быстро адаптироваться в новом коллективе и принять корпоративную культуру компании, но и в первую очередь - лучше овладеть своими основными обязанностями в рамках новой должности.

Стимулировать кураторов можно различными надбавками за ведение таких новичков-учеников (данный пункт может быть отражен в специальном Положении о наставничестве).

Человек, который выполняет функции специалиста по адаптации персонала в компании, должен отлично знать ее организационную структуру и все трудовые и этические требования.

Также важно обладать сведениями о психологических особенностях первичной и вторичной адаптации сотрудников. Этот человек обязан знать основы психологии этого процесса, обладать умением внушать и убеждать, иметь навыки распознания скрытых проблемных вопросов в процессе адаптации персонала. Такой специалист должен уметь быстро выявить и разрешить любую конфликтную ситуацию до того момента, как она приведет к развитию кризиса, итогом которого станет увольнение новичка или нарушение трудовой дисциплины.

адаптация персонал сотрудник управление

4. Механизм управления адаптацией персонала в организации

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т.д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т.д.

Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника.

Процесс адаптации персонала может включать в себя:

Ш welcome-тренинг для новых служащих;

Ш систему наставничества;

Ш программу адаптации;

Ш план адаптации для различных категорий должностей;

Ш книжку сотрудника;

Ш систему оценки по результатам адаптационных мероприятий.

Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:

- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда - служба, занимающаяся подбором персонала;

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

- развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность.

Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т.д.

Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

- развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т.п.

Если в организации грамотно организована система адаптации персонала и новые сотрудники в короткие сроки становятся мотивированными на успех и долгую работу, то такой новичок является отличным ресурсом предприятия с первых дней и его деятельность сразу позитивно влияет на конкурентоспособность компании.

Главная задача кадровых служб на любом предприятии - разработать системы оценки адаптации персонала в организации.

Есть некоторые подходы, которые характерны для российских компаний при анализе эффективности адаптации персонала.

Подход 1. Оценка через удовлетворенность.

Для оценки удовлетворенности используются два критерия: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Благодаря специальной анкете можно диагностировать различные трудности, которые возникают во время рабочего процесса, выяснить профессиональные интересы сотрудника и темпы формирования этих интересов. Итогом анализа ответов на вопросы анкеты станут три индексных показателя: «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией».

Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов. Основное ограничение в рамках данной методики заключается в сложности анализа показателя удовлетворенности, так как он достаточно субъективен. Несмотря на эту особенность, степень удовлетворенности работой активно используется в современных компаниях в рамках оценки эффективности адаптации персонала. При этом данный показатель не просто очень важен, а практически является самым главным.

С традиционной точки зрения степень удовлетворения от работы сотрудника является мерой его адаптированности к компании. При этом, чем выше степень удовлетворения потребностей, тем выше уровень непосредственной адаптации во внутренней среде организации.

Подход 2. Оценка через разработку показателей эффективности.

Эффективность рабочего процесса зависит от степени адаптации каждого сотрудника. Основываясь на идее, что любой трудовой процесс может быть целесообразным, только когда он эффективен, специалисты стали использовать на практике оценку эффективности адаптации персонала с помощью двух видов показателей: объективных и субъективных.

В свою очередь объективные показатели представляют собой оценку эффективности трудовой деятельности, и их можно разделить на группы, основываясь на принадлежности к какому-либо из аспектов: профессиональный (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологический (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологический (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

К субъективным показателям относится оценка самого работника своих отношений с остальным персоналом, своей компетентности и так далее.

Подход 3. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При использовании такой системы не только делается основной акцент на выделении критериев эффективности адаптационного процесса, но и проводится анализ влияния этих критериев на процессы, которые проходят внутри организации. Иначе говоря, эта система помогает определить зависимость результатов адаптации персонала от деятельности компании, и наоборот. Стоит отметить, что субъективные критерии эффективности схожи с критериями удовлетворенности. Но в рамках второго подхода оценка адаптационной эффективности имеет двойственный характер (и субъективные показатели, и объективные).

Благодаря объективным критериям можно сделать вывод о том, что результат адаптационного процесса измеряется количественными показателями и четко интерпретируется, а субъективный фактор оценки показателя степени удовлетворенности несколько снижается.

Интегральный подход помогает выделить достаточно прозрачный для современных управленцев механизм взаимодействия основных элементов инструментария управления персоналом (в конкретном случае речь идет об адаптации) и общей эффективности деятельности компании (подразумевая и конкурентоспособность в том числе). Основной показатель эффективной адаптации персонала - комплексная система оценки этой адаптации.

В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели:

- профессиональный рост сотрудника со времени его прихода;

- желание учиться, умение слушать и задавать вопросы;

- учет замечаний о результатах своей деятельности;

- умение адаптироваться к нестандартным ситуациям;

- наличие предложений по совершенствованию работы;

- инициативность;

- конструктивные, партнерские отношения с коллегами.

Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника

Примеры адаптации персонала из практики российских компаний

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Данная компания встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир. Пример

2. «PriсewaterhouseСoopers». Руководитель компании приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.

Пример 3. «PhilipsElectronics». Персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». Согласно традиции этой компании первый рабочий день новичка - всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей.



Список литературы

адаптация персонал сотрудник управление

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.

2. Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2002.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФА М, 2010.

4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурса-ми, М., 2002.

5. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архи-пова, О.Л. Седова. - М.: ИНФРА-М, 2003

6. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2005.

7. Беккер Г. Человеческий капитал. Главы из книги // США: Экономи-ка. Политика. Идеология. 1993. №11.

8. Беленко П.В. Хедхантинг: Принципы и технологии. СПб.: Питер, 2004.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кад-ровой работе. - М.: Юристь, 2002.

10. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и прак-тика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

11. ВетлужскихЕ.Н Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. М.: Алипина Бизнес Букс, 2008.

12. Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инст-рументов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2006. - №5.

13. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

14. Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Со-ветник. - 2005. - №12.

15. ГерчиковВ.И. Управление персоналом: работник - самы эффектив-ный ресурс компании. М.: ИНФА - М, 2008.

16. Глухов В.В. Основы менеджмента С.-П.: Спец. литература 2000 г.

17. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

18. Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2.

19. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013. - 392 c.

20. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

21. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

22. ДеркачА.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 1999.

23. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - ИНФРА-М, 2007.

24. Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001.

26. Журавлев П.В., Карташов С.А., ОдеговЮ.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000.

27. Журавлев П.В., ОдеговЮ.Г., Волгин Н.А. Управление человечески-ми ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб.пособие. - М.: Изд-во экзамен, 2002. -448 с.

28. Иванова С. Искусство подбора персонала. М., 2005.

29. Иванова С. Мотиавция на 100%. М., 2005.

30. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003 г.

31. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. При-порова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

32. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.

33. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное по-собие. Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.

34. КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

35. Ковалев А.Г. Мотивы поведения и деятельности М.: Пресс, 2001 г.

36. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудо¬выми ресур-сами: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 159 с.

37. Коул Дж. Управление персоналом в современной организации.

38. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.