Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Ознакомительная практика является одним из этапов подготовки специалистов в высших учебных заведениях и направлена на ознакомление студентов со спецификой обучения и объектами их будущей деятельности - современными организациями.

Целью ознакомительной практики является получение представления о будущей профессии, первичных профессиональных знаний и умений по избранной специальности.

Базой организационно-экономической практики является предприятие ОАО «МАЗ».

Задачи ознакомительной практики:

- получить представление о характере и особенностях обучения и работы по избранной профессии, специальности и специализации;

- ознакомиться с производственной и организационно-управленческой структурой современной организации;

- ознакомиться с основными показателями финансово-хозяйственной деятельности организации и провести их краткий анализ;

- усовершенствовать практические навыки применения современных информационных технологий;

- определиться с выбором своего научного интереса (направления) на последующий период обучения в университете.

Практика на предприятии проходила в соответствии с составленным календарно-тематическим планом прохождения ознакомительной практики по менеджменту.

Теоретической и методологической основой при написании работы стали законы, инструкции по различным аспектам ведения финансового и бухгалтерского учета в Республике Беларусь, литература современных ученых, учетная политика предприятия, приказы, распоряжения, первичная и учетная информация предприятия и его отчетность.

1. Общая часть

ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - лидирующая компания в производстве и обслуживании грузовой и пассажирской техники в Республике Беларусь.

Главная цель предприятия - предложить потребителям именно тот продукт, в котором они действительно нуждаются, продукт соответствующий нормативным и законодательным требованиям, максимально удовлетворяющий запросам и ожиданиям каждого из потребителей.

Предприятие регулярно подтверждает соответствие системы менеджмента качества требованиям ISO 9001, осознанно стремится к непрерывному улучшению, руководствуясь основными положениями ISO/TS 16949.

Поэтапно внедряя практики проектного менеджмента, развивая поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, рационально используя ресурсы, снижая производственные издержки, компания нацелена на создание в кратчайшие сроки максимально востребованного, конкурентоспособного продукта.

Руководство ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» определяет перспективу будущего развития компании и обеспечивает:

- реализацию политика качества продукции;

- выполнение соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001;

- повышение результативности системы менеджмента качества, руководствуясь требованиями ISO/TS 16949;

- доведение политики в области качества до сведения каждого работника компании.

Продукция Минского автомобильного завода - это техника, соответствующая экологическим стандартам Евро-3, Евро-4, Евро-5, Евро-6.

Под маркой «МАЗ» с конвейера завода сходят седельные тягачи, бортовые автомобили, шасси под установку различного спецоборудования. Всего более 500 моделей и модификаций.

С 1995 года Минский автомобильный завод выпускает пассажирскую технику. Городские, междугородние, туристические и специальные автобусы успешно работают на различных маршрутах по всему миру. За свой дизайн, функциональность, качество и надежность они неоднократно были удостоены высоких наград на международных автомобильных салонах и специализированных выставках. Сегодня пассажирская техника МАЗ представлена 15 моделями в более чем ста исполнениях.

Автомобили «МАЗ» - это смелое воплощение новаторских конструкторских идей, реализованных в технике высокого качества. Современный дизайн в совокупности с высокими техническими характеристиками позволяет технике МАЗ занимать стабильную позицию на международном рынке автотехники, конкурируя с мировыми производителями. В производственном процессе большое значение отводится повышению уровня качества выпускаемой продукции. С этой целью постоянно ведется работа по техническому перевооружению. Над качеством техники «МАЗ» изо дня в день работает многотысячный коллектив высококвалифицированных профессионалов. Каждое звено производственного процесса тщательно продумано и направлено на достижение максимального результата.

За свою историю Минский автомобильный завод прошел много испытаний, претерпел большие перемены, но сумел сохранить традицию стремиться к совершенству, создавая надежную и качественную технику для жизни.

ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» оказывает следующие услуги:

- различные виды работ по ремонту и восстановлению грузовой и легковой автотехники;

- техническое обслуживание и ремонт автокранов;

- сварочно-восстановительные, токарные, фрезерные, шлифовальные, слесарные работы;

- подготовка поверхности к окраске и окраска;

- изготовление изделий и деталей по чертежам заказчика, резка заготовок;

- изготовление металлоконструкций;

- изготовление инструментально - штамповой оснастки и режущего инструмента;

- термическая и химико-термическая обработка деталей и материалов;

- пассажирские и грузоперевозки;

- проведение лабораторных исследований и испытаний металлов и материалов;

- изготовление товаров для дачного участка;

- профессиональная подготовка и повышение квалификации профильных рабочих;

- семейный отдых и оздоровление;

- платные медицинские услуги.

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «МАЗ» представлены в таблице 1.1. Исходными данными служат сводные показатели годовой бухгалтерской отчетности за 2015 г.

Таблица 1.1. Сведения об основных технико-экономических показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Показатель	Ед. изм.	2014	2015	Отклонение 2015/2014
1. Выручка от реализации продукции	млн. руб.	1 578 670	1 813 790	235 120
2. Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	1 343 560	1 580 540	236 980
3. Прибыль (убыток) от реализации	млн. руб.	142 250	139 720	- 2 530
4. Чистая прибыль	млн. руб.	135 497	132 895	- 2 602

По данным таблицы 1.1 можно сделать вывод о том, что в 2015 г. наблюдается увеличение выручки от реализации, а также себестоимость, однако за данный период снизилась прибыль от реализации на 2 530 млн. руб. и чистая прибыль на 2 602 млн. руб.

ОАО «МАЗ» располагает различными типами оборудования для выполнения производственного задания. Основная масса оборудования приобреталась 3-15 лет назад.

Загрузка оборудования полная при двухсменном режиме работы. Отдельные виды оборудования работают непрерывно в три смены (в частности линии экструзии листа) и необходимо приобретение ряда оборудования для обеспечения необходимого запаса мощностей.

Обновление производственных мощностей осуществляется по нескольким направлениям:

- приобретение нового оборудования (по тендерным конкурсам);

- модернизация существующего оборудования;

- отчуждение бывшего в употреблении оборудования;

- списание изношенных и устаревших объектов.

Таблица 1.2. Показатели наличия и движения основных средств

Показатель	Ед. изм.	2014	2015	Темп роста, % 2015 к 2014
1. Среднегодовая стоимость основных средств	млн. руб.	850 627	891 683	116
2. Стоимость основных средств на начало года	млн. руб.	809 571	856 967	123
3. Поступило основных средств	млн. руб.	81 862	75 506	92
4. Выбыло основных средств	млн. руб.	250	6 074	2430
5. Стоимость основных средств на конец года	млн. руб.	856 967	926 399	112
6. Сумма амортизации, начисленная за год	млн. руб.	407 621	554 260	219
7. Остаточная стоимость (п. 5 - п. 6)	млн. руб.	449 346	372 139	83
8. Коэффициент обновления (п. 3 / п. 5)	-	0,09	0,08	-
9. Коэффициент выбытия (п. 4 / п. 2)	-	0,0003	0,007	-
10. Коэффициент прироста ((п. 3 - п. 4)/п. 2)	-	0,1	0,07	-
11. Коэффициент износа (п. 6 / п. 5)	-	0,46	0,60	-
12. Коэффициент годности (п. 7 / п. 5)	-	0,54	0,4	-

По данным таблицы 1.3 можно сделать вывод о том, что предприятие обеспечено основными средствами, т.к. в целом наблюдается увеличение количества внеоборотных активов, темпы роста всех показателей возросли в 2015 г.

Таблица 1.3. Показатели интенсивности и эффективности и использования основных средств

Показатель	2014	2015	Темп роста, % 2015 к 2014
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, млн. руб.	1 578 670	1 813 790	114,9
Прибыль от реализации, млн. руб.	142 250	139 720	94
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	850 627	891 683	116
Фондоотдача, руб.	1,86	2,03	109
Фондоемкость, руб.	0,54	0,49	90,7
Фондовооруженность, руб.	79,37	84,25	106,15

Эффективность использования основных средств предприятия можно охарактеризовать показателем фондоемкости. В 2014 г. на рубль выручки от продаж приходилось 0,54 руб. стоимости основных средств, а в 2015 г. - 0,49 руб. Снижение фондоемкости (рост фондоотдачи) означает увеличение эффективности использования основных средств.

В соответствии со стандартами предприятий подразделения ОАО «МАЗ», осуществляющие закупку материалов, сырья и комплектующих, оформляют конкурентный лист, где по каждому материалу указывают все необходимые данные для выбора поставщика, который предоставляет наилучшие условия для ОАО «МАЗ».

Подразделения, осуществляющие закупки ежемесячно проводят анализ наличия остатков на складах с целью недопущения сверхнормативных остатков.

Закупки материалов осуществляются регулярно партиями, обеспечивающими потребность производства и поддержание запаса (запасы создаются в объеме установленного норматива по каждому конкретному материалу), что позволяет ускорить оборачиваемость денежных средств, так как продукция оплачивается по мере поступления отдельных партий. Еженедельно готовится отчет по остаткам основных материалов с целью недопущения срывов обеспечения производства.

Таблица 1.4. Показатели и эффективности и использования оборотных активов

Показатель	2014	2015	Темп роста, % 2015 к 2014
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, млн. руб.	1 578 670	1 813 790	114,9
Прибыль от реализации, млн. руб.	142 250	139 720	94
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	333 790	350 750	105
Оборачиваемость оборотных средств:
- в числе оборотов	4,7	5,2	111
- в днях оборота	76,6	69,2	90

Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 333 790 млн. руб. до 350 750 млн. руб. В 2015 г. среднегодовая стоимость оборотного капитала возросла на 5% по сравнению с 2014 г.

Оборачиваемость оборотного имеет положительную динамику, то есть, возросла с 2014 г. по 2015 г. на 11%.

В целом можно сделать вывод об увеличении эффективности использования оборотных средств предприятия в анализируемом периоде.

По итогам аудита, который проводили представители Швейцарской сертификационной корпорации Societe Generale de Surveillance SA (SGS), Минский автомобильный завод получил сертификат, подтверждающий соответствие международным требованиям ISO 9001:2008 для проектирования, производства и обслуживания грузовых автомобилей. Действие документа продлится по май 2016 года.

Стандарт качества ISO 9001:2008 принят во многих странах мира и применяется независимо от сферы деятельности предприятия, объемов выпуска продукции и численности персонала. Его особенностью является то, что сертифицируется не качество продукции, а сам процесс производства и управления компанией. Сертификат ISO 9001:2008 является гарантией стабильности организации и позволяет быть уверенным в перспективе развития.

Областью действия данного сертификата, помимо производства автомобилей, автомобильных кузовов, прицепов, полуприцепов и контейнеров, транспортных средств, частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей, являются также работы по производству подъёмно-транспортного, промышленного, холодильного и вентиляционного оборудования; техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств; осуществление оптово-розничной торговли.

Модель управления охраной окружающей среды на ОАО «МАЗ» состоит из: разработки экологической политики общества; экологического планирования; внедрения и функционирования разработанных планов; проведения проверок и корректирующих действий; анализа результатов со стороны руководства; постоянного улучшения системы управления окружающей средой.

Руководство ОАО «МАЗ» добровольно взяло на себя ряд обязательств по уменьшению отрицательного воздействия на окружающую среду. Данные обязательства сформулированы и документально отражены в Политике руководства в области охраны окружающей среды, которая подписана генеральным директором ОАО «МАЗ».

Далее автором будут рассмотрены характеристики и требования предъявляемые к менеджеру, как к звену управляющей системы предприятия.

Рассмотрим понятие менеджер, а также выделим три ключевые роли в управленческой деятельности. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Являясь субъектом управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей, которые можно объединить в три блока ключевых ролей. Анализ представленных в таблице 1.5 ролей менеджера позволяет выявить те качества, которые необходимы менеджеру.

Поскольку рынку свойственны риск и турбулентность, то менеджеры должны быть способны самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, что является условием поиска оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Таблица 1.5. Роли менеджера на предприятии

Ключевые роли менеджера	Характеристика
Принятие решений	выражается в том, что менеджер определяет направление развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Будучи наделенный правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения, поэтому он должен уметь выбрать наилучший вариант решения. Отметим, что специалист по подготовке решений или даже машина могут осуществить данную работу, однако менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Информационная	состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, на - сколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы
Административная	менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом

Таким образом, менеджеру необходимо быть предпринимателем по образу мысли. Он должен активно искать новые возможности и намеренно рисковать, добиваясь изменений и совершенствования. Такое отношение к делу определяют как предприимчивость.

В настоящее время распространенной специализаций менеджмента является менеджер-экономист.

Можно выделить следующие основные профессиональные качества менеджера-экономиста:

1. Склонность к работе с информацией.

2. Развитые логические способности.

3. Способность к концентрации внимания.

4. Развитые лексические способности.

5. Развитые математические способности.

6. Склонность к работе в сфере общения.

7. Активность в исследовании экономических явлений.

8. Стремление к постоянному личностному росту.

9. Активная жизненная позиция - позиция, направленная на улучшение благосостояния населения.

Квалифицированный менеджер-экономист должен уметь:

1. Управлять большим количеством сотрудников.

2. Осуществлять бизнес-планирование, четко определяя сроки, ресурсы, средства и методы достижения цели.

3. Ставить задачи подчиненным, уметь мотивировать их на эффективную работу.

4. Организовывать деятельность подчиненных, наделяя ресурсами, определяя их функционал, компетентность и зоны ответственности.

5. Контролировать деятельность подчиненных, давать им конструктивную обратную связь.

6. Держать в голове большой объем информации из разных источников.

7. Пользоваться современной техникой и быть в курсе инноваций в различных областях.

8. Целенаправленно заниматься развитием подчиненных и саморазвитием.

Таким образом, к профессиональной подготовке менеджера - экономиста предъявляется большое количество требований. Именно поэтому он должен постоянно заниматься саморазвитием и совершенствовать свою управленческую деятельность.

Менеджер должен уметь и быть готовым работать в меняющихся условиях, не теряя при этом эффективности и производительности труда. Ему необходимо уметь: адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных ситуаций; воспринимать и применять новые формы работы, что требует гибкого интеллекта. Кроме того, чтобы принятое решение было эффективным, менеджеру также требуются высокий профессионализм, знание рынка, знания в области управления предприятием, в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма, общие знания в экономике, политике.

Очень важно для менеджера быть грамотным в области информационных технологий, то есть понимать, как использовать эти технологии для упорядочения все более возрастающего информационного потока. Поскольку происходят постоянные изменения, а времени катастрофически не хватает, сообразительность менеджера в отношении регулирования информации становится настолько же важной, как и его профессиональные навыки.

Таким образом, новые экономические условия требуют от менеджеров будущего, кроме способности самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, относиться к делу творчески, быть хорошо информированным, а также инновационно-чувствительным, уметь, применяя предпринимательское мышление, наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

2. Индивидуальное задание

ОАО «МАЗ» на основе полного хозяйственного расчета обеспечивает самоокупаемость, финансирование затрат по совершенствованию производства, социальному развитию и материальному стимулированию работников за счет заработанных средств, всецело отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед бюджетом, поставщиками, кредиторами и банками.

Долгосрочной и краткосрочные цели предприятия ОАО «МАЗ» включают:

1) улучшение экономического положения ОАО «МАЗ»;

2) расширение или завоевание новых рынков сбыта;

3) достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;

4) ориентацию на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или регионов;

5) освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

6) улучшение важнейших показателей качества продукции;

7) снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

8) увеличение сроков гарантии на продукцию.

9) качественное развитие товаропроводящей сети предприятия, включающее выявление потенциальных неохваченных регионов и совместную работу с региональными операторами по организации продаж в данных регионах, выявление существующих крупных розничных сетей во всех крупных городах и их детальная проработка.

10) Совершенствование системы планирования и логистики посредством разработки соответствующей информационной системы для автоматизации процесса сбора заявок, составления плана производства, подтверждения и анализа продукции.

Директор и главный бухгалтер несут личную ответственность за соблюдением порядка ведения и достоверности учета и отчетности.

Директор ОАО «МАЗ»:

- осуществляет общее административное и оперативное руководство и контроль за деятельностью предприятия;

- обеспечивает соблюдение действующего законодательства;

- обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов;

- обеспечивает надлежащую организацию бухгалтерского учета, финансовой отчетности и их контроля и др.

Контроль над хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет ревизионная комиссия, которая составляет заключение по годовым отчетам и балансам.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними (приложение Б). Организационная структура ОАО «МАЗ» относится к линейно-функциональному типу.

Такая система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Данная структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Для ОАО «МАЗ» данный тип организационной структуры наиболее эффективен, так как:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Существуют определенные недостатки структуры, с которыми борется руководство ОАО «МАЗ»:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

На ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга БЕЛАВТОМАЗ с конца 2009 года внедрена и действует система управления окружающей средой согласно серии международных стандартов ИСО 14000 (имеется экологический сертификат соответствия).

Основными тезисами экологической политики ОАО «МАЗ» являются:

- обеспечение постоянного улучшения природоохранной деятельности;

- осуществление постоянного аналитического контроля за воздействием общества на окружающую среду;

- внедрение современных технологий и совершенствованием существующих процессов, направленных на сокращение удельных выбросов и сбросов вредных веществ, уменьшение образования отходов производства.

С целью уменьшения отрицательного воздействия предприятия на окружающую среду на ОАО «МАЗ» ежегодно разрабатывается и утверждается план природоохранных мероприятий, в состав которого входят разделы: «Охрана атмосферного воздуха», «Охрана водного бассейна», «Обращение с отходами производства».

Для проведения постоянного аналитического контроля за воздействием общества на окружающую среду имеется лаборатория охраны природы Управления охраны окружающей среды, которая проводит:

- исследования состава сточных вод и эффективности работы очистных сооружений;

- исследования состава атмосферного воздуха в санитарно-защитной зоне ОАО «МАЗ» и на границе санитарно-защитной зоны;

- исследования выбросов загрязняющих веществ в атмосферный воздух от стационарных источников;

- локальный мониторинг выбросов загрязняющих веществ;

- испытания вентиляционных систем на эффективность и соответствие паспортным данным.

Действия, направленные на постоянное снижение отрицательного воздействия на окружающую среду, невозможны без совместной работы всех структурных подразделений ОАО «МАЗ» в области рационального использования природных ресурсов и охраны окружающей среды. Немалая роль в обществе отводится повышению уровня осведомленности, компетентности персонала с целью обеспечения понимания каждым сотрудником существующих экологических проблем и того, как его действия могут повысить результативность природоохранной деятельности. Информация по осуществлению природоохранной деятельности, функционированию СУОС, а также нормы действующего природоохранного законодательства, до каждого работника ОАО «МАЗ» доводятся посредством:

- инструктажей по охране окружающей среды, которые регулярно проводят руководители и другие ответственные лица со всеми работниками структурных подразделений;

- проведения внутренних аудитов по охране окружающей среды в структурных подразделениях;

- обучения по образовательным программам повышения квалификации персонала.

Внедрение и положительные результаты действия системы управления окружающей средой позволяет ОАО «МАЗ» выйти на новый уровень решения экологических проблем.

Успешное решение производственных, экономических и социальных задач в значительной степени обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования. Оценку обеспеченности предприятия кадрами необходимо начать с исследования состава и структуры работников. При этом необходимо изучить данные по каждой категории работников в отдельности. Для более четкого представления об обеспеченности ОАО «МАЗ» трудовыми ресурсами представим имеющиеся данные в виде таблицы 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1. Структура персонала ОАО «МАЗ» в 2014-2015 гг.

Категория работников	2014	2015
	Численность	Уд. вес, %	Численность	Уд. вес, %
Руководители, специалисты	8120	44	7474	42
Рабочие	10214	56	10057	58
Всего	18334	100,0	17531	100,0

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что в структуре численности персонала в ОАО «МАЗ» наблюдается пропорциональное уменьшение как руководителей, так и рабочих в 2015 г. Их удельный вес составляет 42% и 58% соответственно в 2015 г.

Таблица 2.2. Показатели использования трудовых ресурсов ОАО «МАЗ»

Показатели	2013 г	2014 г	Отклонение (+,-)
Отработанно работником за год: дней	254,55	291,67	31,51
часов	1609,09	2020,83	12,7
Средняя продолжительность рабочего дня, час	6,32	6,93	-0,79
Уровень использования возможного годового фонда рабочего времени, %	90,91	104,17	11,25

Рисунок 2.1. Показатели использования трудовых ресурсов ОАО «МАЗ»

Количество отработанных работником за год дней увеличилось. В 2015 году было отработано на 37 дней больше чем в 2014 году (14,58%). Что повлияло на количество отработанных часов и на продолжительность рабочего дня. Количество отработанных часов в 2015 году увеличилось на 411,74 дня (25,59%).

Целью кадровой политики ОАО «МАЗ» является создание системы управления кадрами, базирующейся не только на административных методах, но и на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов, обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Основополагающим принципом кадровой политики в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников ОАО «МАЗ» для достижения стратегических целей и задач ОАО «МАЗ».

Для повышения эффективности организации очень важно правильно и рационально определить потребность в кадрах, как в количественном, как и в качественном аспектах. Следует разработать программы обучения, технической подготовки и переподготовки своих сотрудников, а также найти способы привлечения новых специалистов. Следует также учитывать движение кадров внутри организации и текучесть кадров за его пределы.

Предприятие использует экономические методы управления и стимулирования.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда работников связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатом. В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признаку мотивации.

Ниже на рисунке 2.2 представлена структура персонала ОАО «МАЗ» по признаку мотивации. Данный рисунок составлен автором на основании данных, полученных в ходе опроса работников предприятия ОАО «МАЗ».

Рисунок 2.2. Социальная структура по признаку мотивации

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ОАО «МАЗ».

Для определения степени удовлетворенности сотрудников системой моральной мотивации в 2015 году в ОАО «МАЗ» проводился опрос. Анкеты сотрудникам выдавались лично. Образец анкеты представлен в приложении В.

Опрос проводился среди работников разных профессий и половозрастного состава. Обработанные результаты анкет представлены на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3. Оценка системы морального стимулирования в ОАО «МАЗ»

Оценка системы морального стимулирования в ОАО «МАЗ» показала, что основная масса работников считает, что моральное стимулирование практически отсутствует (57,5%). В то же время 20% коллектива вообще не нужно моральное стимулирование и только 10,4% оно вполне устраивает. В целом необходимо отметить, что данные опроса показали, что проблема внедрения системы морального стимулирования связана не только с нежеланием администрации в ее реализации и развитии, но и в отсутствии желания и понимания со стороны работников (30,2% опрошенных система либо устраивает, либо вообще не нужна).

Материальная мотивация персонала в ОАО «МАЗ» сводится к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, а также системе премирования.

Для работников ОАО «МАЗ» используется окладно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты, а также рабочие премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

В ОАО «МАЗ» существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

В качестве материальных стимулов в ОАО «МАЗ» можно выделить доплату за выслугу лет, помощь на санаторно-курортное лечение. Выплата вознаграждения за выслугу лет производится работникам ежемесячно в следующих размерах согласно таблице 2.3.

Таблица 2.3. Выплата вознаграждения за выслугу лет

При стаже работы	Размер вознаграждения в% от месячной тарифной ставки работника (должностного оклада)
до 1 года	8,0
от 1 до 2 лет	12,0
от 2 до 5 лет	16,5
от 5 до 10 лет	21,0
от 10 до 15 лет	25,5
свыше 15 лет	30,0

Материальная помощь на санаторно-курортное лечение оказывается в следующих размерах в зависимости от стажа работы на предприятии. Размер материальной помощи указан в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Помощь на санаторно-курортное лечение

При непрерывном стаже работы	Размер помощи в% от стоимости путевки
	За счет средств общества	За счет средств профсоюзного комитета
5-10 лет	25%	10%
Свыше 10 лет	35%	15%
Детям работников (независимо от стажа родителей)	35%	15%

Также в ОАО «МАЗ» материальная помощь выплачивается сотрудникам как единовременное денежное пособие размером до месячного должностного оклада в следующих случаях (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Случаи выплаты единовременных денежных пособий

В качестве причин полного или частичного депремирования выступают:

- невыполнение плановых заданий или конкретных показателей;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка ОАО «МАЗ»;

- наличие дисциплинарных взысканий;

- обоснованные жалобы покупателей на ненадлежащее качество обслуживания;

- неудовлетворительное содержание служебного помещения / рабочего места;

- продолжительное отсутствие на работе.

Также согласно трудовому контракту предусмотрены следующие взыскания: материальное вознаграждение исполнителя может быть уменьшено (в размере до одного месячного оклада) в случае причинения предприятию ущерба по следующим основаниям:

- неправильная постановка учета и хранения материальных и денежных ценностей;

- непринятие необходимых мер к предотвращению простоев, хищения, уничтожения и порчи материальных и денежных ценностей.

В ОАО «МАЗ» в управлении персоналом применяются также социально-психологические методы управления.

Рассмотрим основные социально-психологические методы, которые применяются на предприятии ОАО «МАЗ» (рисунок 2.5):

Рисунок 2.5. Социально-психологические методы, которые применяются на предприятии ОАО «МАЗ»

Рассмотрим вышеуказанные методы более подробно.

1. Участие работников в управлении ОАО «МАЗ». При решении определенных задач руководители подразделений предоставляют возможность высказать свое мнение сотрудникам подразделений

2. Установление социальных норм и социальное стимулирование развития коллектива. В организации выработался свой Кодекс поведения на рабочем месте, при общении друг с другом и клиентами. Язык общения в коллективе предельно прост: сотрудники должны быть очень вежливы в отношениях друг с другом, не должны допускать бестактности, хамства, и не использовать жаргон.

3. Установление моральных санкций и поощрений. Директор ОАО «МАЗ» высказывает одобрение, похвалу каждый раз, когда сотрудники проявляют свои лучшие качества и добросовестно выполняют свои обязанности. Но в случае нарушения трудовой дисциплины (опоздания, прогулы, неприветливого обращения с покупателями т. п.) - не скупится на различного рода моральные санкции.

Таким образом, социально-психологические методы управления персоналом обладают большим разнообразием инструментов воздействия на поведение сотрудников.

Анализируя представленные данные можно сделать вывод о том, что на предприятии ОАО «МАЗ» постоянно используются экономические методы управления персоналом в виде премирования работников за результаты работы, что несомненно положительно сказывается на результатах работы предприятия в целом.

Однако подчеркнем, что организационно-административные методы, а также социально-психологические методы используются в незначительной степени в управлении ОАО «МАЗ». Так организационно-административные методы реализуются в основном с помощью приказов и распоряжений руководителя, а социально-психологические методы управления руководство использует для участия работников в управлении ОАО «МАЗ», в установлении социальных норм и социального стимулирования развития коллектива, установление моральных санкций и поощрений.

Предприятие ОАО «МАЗ» занимается постоянным совершенствованием системы управления персоналом, и в настоящий момент она развита во многих областях, однако имеются и недостатки.

Компании необходимо пересмотреть организацию труда на предприятии, а точнее систему стимулирования труда. При исследовании системы мотивации к труду нами был использован инструмент исследования положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности.

Опрашиваемые были разбиты на группы.

В результате исследования были получены следующие результаты:

1) только одна группа (8,33%) в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

2) 25% опрошенных групп недостаточно мотивированы на достижение успеха в деятельности;

3) 50% слабо мотивированы;

4) 16,67% совершенно не мотивированы на получение результатов.

Так, например, самая высокая мотивация в группе, наблюдается в бухгалтерском отделу, где стабильная заработная плата и выполняются все требования трудового законодательства, а самая низкая мотивированность в группе отдела реализации. Данный персонал считает, что оплата их труда не всегда соответствует работе.

Также исследование показало, что система нематериальной мотивации не работает должным образом, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании. На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО «МАЗ» можно сделать вывод, что методы управления персоналом в части системы мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. На рисунке 2.6 представлены предложенные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала в компании ОАО «МАЗ».

Рисунок 2.6. Системы нематериальной мотивации персонала в компании ОАО «МАЗ»

План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации в компании ОАО «МАЗ» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5. План реализации мероприятий по совершенствованию мотивации в компании ОАО «МАЗ»

Мероприятие	Описание	Период проведения
Корпоративные праздники	Корпоративный Новый год	Декабрь
	23 февраля	февраль
	8 марта	Март
	День рождение компании	Июль
Корпоративные мероприятия	Конкурс «Лучший сотрудник года». Приз - ужин с директором компании	Май
Культурно - развлекательные мероприятия	Поход в кино	Март
Поездка на базу отдыха	Для активного празднования 23 февраля	февраль
Спортивные мероприятия	Пейнтбол	Июнь
	Боулинг	Апрель
	Бассейн	4 раза в месяц
	Тренажерный зал	4 раза в месяц

С целью совершенствования методов управления персоналом в исследуемой компании необходимо провести специальное исследование, которое должно состоять из следующих этапов:

1) исследование удовлетворенности персонала работой (использовалась специально разработанную анкету);

2) исследование индивидуальных мотиваторов каждого сотрудника и составление мотивационного профиля с рекомендациями по мотивации;

3) на основании полученных результатов - разработка программы совершенствования системы мотивационных методов управления.

В исследовании должны быть выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности персонала компании работой и основные индивидуальные мотиваторы для каждого сотрудника.

Необходимо проанализировать наиболее существенные критерии определения удовлетворенностью работой, это содержание и характер работы, условия работы, оплата труда, степень престижности работы, руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование), карьера и развитие личности, окружение и психологический климат в коллективе.

Для исследования индивидуальных мотиваторов каждого сотрудника и составление мотивационного профиля необходимо провести тестирование.

По результатам тестирования составляется уникальный мотивационный профиль личности для каждого исследуемого сотрудника, который выявляет относительную ценность каждого из 12 мотиваторов и дает реальную картину потребностей человека.

Результаты исследования позволяют найти индивидуальный подход к каждому сотруднику путем выявления его мотивационных механизмов.

Для анализа можно использовать следующие 12 факторов:

1) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении;

2) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке;

3) потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы;

4) потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами;

5) потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения;

6) потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума;

7) потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их;

8) потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими;

9) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины;

10) потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей;

11) потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности;

12) потребность в интересной, общественно полезной работе. По результатам анализа были выявлены доминирующие потребности персонала и соотнесены с факторами удовлетворенности работой. В результате были выделены основные направления в работе по усовершенствованию системы мотивационных методов управления в организации.

Таким образом, управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых сотрудников. В части использования дополнительных льгот и социально - психологических методов у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления.

На современном этапе развития технологий большинство руководителей предприятий, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами, достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Организации конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для производства качественной продукции нужны квалифицированные кадры. Поэтому в ОАО «МАЗ» должно уделяться большое значение обучению и повышению профессионального уровня своих работников. Данное мероприятие является одним из направлений совершенствования экономических методов управления персоналом в ОАО «МАЗ».

Автор считает также целесообразным усовершенствовать систему аттестации персонала (практическое подтверждение квалификации). Во-первых, увеличить ее периодичность - 1 раз в 3 года. При этом квалификационный экзамен должен всегда сопровождаться практическим экзаменом, где сотрудник на практике сможет доказать соответствие предъявляемых к нему требований и при наличии высокой личной мотивации повысить свой квалификационный разряд. В целом все это будет способствовать повышению заинтересованности персонала в обучении и повышении его квалификации, что в конечном итоге скажется на уровне работы предприятия.

Анализируя представленные данные можно сделать вывод о том, что на предприятии ОАО «МАЗ» постоянно используются экономические методы управления персоналом в виде премирования работников за результаты работы, что несомненно положительно сказывается на результатах работы предприятия в целом.

Однако подчеркнем, что организационно-административные методы, а также социально-психологические методы используются в незначительной степени в управлении ОАО «МАЗ». Так организационно-административные методы реализуются в основном с помощью приказов и распоряжений руководителя, а социально-психологические методы управления руководство использует для участия работников в управлении ОАО «МАЗ», в установлении социальных норм и социального стимулирования развития коллектива, установление моральных санкций и поощрений.

Заключение

менеджер организационный управленческий

Прохождение практики в ОАО «МАЗ» позволило изучить широкий круг вопросов по организации работы менеджера на промышленном предприятии, ознакомиться с организационной структурой предприятия, обязанностями управленческого персонала, ознакомиться с системой мотивации сотрудников. Также стало возможным ознакомиться с назначением и порядком составления финансовых и инвестиционных планов, платежных календарей, краткосрочных, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия и т.д.

По мере изучения тем, предусмотренных программой практики, приобретались практические навыки по управлению персоналом.

Для изучения организации финансового состояния организации использовалась различная бухгалтерская отчетность: бухгалтерский баланс (форма 1), отчет о прибылях и убытках (форма 2).

За время прохождения практики на ОАО «МАЗ» автор углубил свои теоретические знания, обновил их, выполняя практические задания на предприятии в качестве менеджера предприятия.

Успешному прохождению преддипломной практики способствовало доброжелательное отношение руководителей предприятия, помощь с их стороны, привлечение к работе с документацией, с персоналом предприятия.

Список использованных источников

1 Воробьев, И.П. Экономика и управление организацией (предприятием): учебное пособие: для студентов учреждений высшего образования по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Маркетинг» / И.П. Воробьев, Е.И. Сидорова, А.Т. Глаз. - Минск: Издатель Квилория В.Т., 2014. - 371 с.

2 Грачев, М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 1993. - 208 с.

3 Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 6-е изд., перераб. и доп. - Нижний Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2007. - 1091 с.

4 Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.Г. Зайцев, - СПб.: Северо - Запад, 1998. - 411 с.

5 Ким, Д.В. Современные тенденции управления персоналом в интересах инновационного развития хозяйствующих субъектов / Д.В. Ким // Экономика и управление. - 2015. - №6. - С. 69-73.

6 Копытова, А.В. Алгоритм формирования рациональной для предприятия системы стимулирования трудовой активности работников / А.В. Копытова // Биржа интеллектуальной собственности. - 2015. - №3. - С. 31-37.

7 Литти, С. Непростой путь трансформации: интервью с директором по организационному развитию ООО УК «МаВР» Сергеем Литти / беседовала Ольга Тюшевская // Деловое совершенство. - 2014. - №1. - С. 32-35.

8 Митрахович, О.А. Современные технологии управления персоналом: практикум для магистрантов специальности 1-26 81 09 «Технологии управления персоналом» / О.А. Митрахович; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2015. - 135 с.

9 Организация наставничества как бизнес-процесса [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/-kadrovik_ru-/08_07_1.pdf - Дата доступа: 07.04.2016 г.

10 Сомов, Д. Как не допустить, чтобы продавцы загубили ваш бизнес / Дмитрий Сомов // Деловое совершенство. - 2014. - №8. - С. 70-72.

11 Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Управление персоналом» / С.А. Шапиро. - Москва: КноРус, 2016. - 346 с.

Размещено на Allbest.ru