Побудова матриці ступеня ризику запровадження організаційних змін в менеджменті персоналу підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

побудова матриці ступеня ризику запровадження організаційних змін в менеджменті персоналу підприємства

Н. В. Діденко,

Харківський науково-дослідний центр

індустріальних проблем розвитку НАН України

Анотація

В статті розглянуто передумови виникнення ризиків в процесі впровадження організаційних змін в менеджменті персоналу, а також структурні елементи системи управління даними ризиками. Запропоновано використання матриці ступеня ризику запровадження організаційних змін в менеджменті персоналу ПАТ «Харківський КХ» як інструменту оцінки ризиків.

Ключові слова: ризики, персонал, організаційна культура, персональні та організаційні бар'єри, система управління ризиками, матриця ступеню ризику запровадження організаційних змін в менеджменті персоналу.

CONSTRUCTION OF DEGREE OF RISK MATRIX INTRODUCTION ORGANIZATIONAL CHANGES IN MANAGEMENT PERSONNEL OF ENTERPRISES

Abstract. In article predictors of risk in the implementation of organizational changes in management personnel, as well as structural elements of data management risks. The use of matrix-risk introducing organizational changes in management personnel of JSC "Kharkov HF" as a tool for risk assessment.

Постановка проблеми

організаційний зміна менеджмент персонал

Дослідження в області менеджменту персоналу та впливу ризиків на впровадження організаційних змін показали, що останнім часом інтерес до даних змін підвищується. Це пояснюється тим, що в багатьох організаціях зміна умов зовнішнього і внутрішнього середовища, а також застосовування технологій виробництва та управління викликає необхідність відповідних організаційних змін. Особливу увагу при проведенні організаційних змін необхідно приділяти можливої реакції персоналу на них, так як позитивна реакція спостерігається далеко не завжди. Природно найбільш кращим методом управління організаційними змінами є залучення співробітників до участі в проекті і стимулювання їх активної діяльності в цій сфері. Проте дослідження показують, що такий підхід не завжди знаходить відгук у колективі, що пов'язано з особливостями особистісних сприйнять персоналу. Тому в даний час все більшої актуальності набувають методи управління ризиками, що виникають у процесі впровадження організаційних змін в організаційній культурі, і розробка інструментарію оцінки даних ризиків.

Аналіз досліджень и публікацій

Проблемі дослідження появи ризиків у процесі впровадження організаційних змін в організаційну культуру з метою підвищення загальної економічної ефективності підприємства присвячено багато наукових праць вітчизняних і зарубіжних дослідників. Зокрема можна назвати праці таких авторів, як Камерон К. [1], Литвак Б. [2], Слобідської А. [3], Хентце Й., Каммель А. [4] та багатьох інших.

Мета статті

На основі дослідження існуючих методик управління ризиками впровадження організаційних змін у менеджменті персоналу побудувати матрицю ступеня ризику даного впровадження в цілях отримання інструментарію для оцінки ризику і розробки на її основі управлінських рішень щодо зниження рівня і ступеня впливу ризиків на ефективність діяльності підприємства.

Основний матеріал дослідження

Організаційні зміни - керований процес трансформації внутрішніх складових організації, що відносяться до цілей, задач, структури, функцій, ресурсів, обумовлений дією зовнішнього або внутрішнього середовища для досягнення поліпшення його основних актуальних показників діяльності.

У момент необхідності впровадження організаційних змін у менеджменті персоналу на підприємстві виникають певні ризики, пов'язані з таким впровадженням. В основному вони (ризики) пов'язані з неприйняттям пропонованих змін, протидією їм. Навіть якщо в цілому персонал позитивно ставиться до прийдешніх змін, все одно виникає ризик їхнього неправильного сприйняття. Тому безконфліктне впровадження змін в умовах організаційних змін є скоріше винятком, ніж правилом. Дана ситуація виникає також ще й тому, що підприємство, як керуюча система, і персонал, як керована система, мають різні бар'єри, що є причиною виникнення опору організаційним змінам [4]. Розглянемо, які бар'єри виникають у особистості в колективі і у підприємства при позитивній і негативній реакції на зміни в організаційній культурі (таблиця 1).

Таблиця 1. Персональні та організаційні бар'єри, що мають вплив на процес виникнення опору змінам

Таким чином, першою причиною виникнення ризиків неприйняття організаційних змін є наявність особистісних бар'єрів і бар'єрів організації як системи.

На наступному етапі впровадження організаційних змін виникає ризик їхнього неприйняття, пов'язаний з напрямками розвитку підприємства. Так, у випадку розвитку системи у напрямку реорганізації з боку персоналу виникає ризик неприйняття (найчастіше в результаті нерозуміння) нових технологій управління персоналом. Підприємство, в свою чергу, стикається з ризиком неможливості конструювання системи управління персоналом нового типу. При розвитку системи по шляху вдосконалення виникають ризики неможливості узгодження протиріч при підготовці передумов переходу до іншого типу системи управління, а також недосягнення максимально можливого ефекту системи в процесі налагодження механізмів її функціонування. В даному випадку розглянуті ризики виникають і на рівні персоналу, і на рівні підприємства як керуючої системи.

Крім того, розглядаючи передумови виникнення тих чи інших ризиків при впровадженні організаційних змін, слід розрізняти ступінь таких змін. Так, при впровадженні часткових змін, які не зачіпають існуючу систему цінностей, що склалася в організаційній культурі, а також не надають особливого впливу на структуру підприємства і процеси його життєдіяльності, ризики будуть виникати тільки в процесі досягнення практичної придатності впроваджуваної системи змін. Персонал, як правило, позитивно реагує на подібні зміни, так як при незначних змінах в організаційній культурі досягається додатковий економічний ефект від діяльності підприємства.

Якщо ж організаційні зміни носять радикальний характер, що пов'язано, як правило, з переходом життєвого циклу підприємства у стадію спаду, виникнення ризиків неприйняття і активного опору з боку персоналу, на жаль, неминуче. Причому найчастіше ставлення членів колективу до таких змін в більшості випадків буде негативним.

Виникнення ризиків тягне за собою необхідність формування системи управління ними. З досить великої кількості методик для проведення організаційних змін в практиці найбільш часто застосовуються спеціальні проекти. На відміну від програми, яка має безперервний характер протікання, проект має точку завершення. При цьому проект може бути складовою частиною програми.

В цілому система управління ризиками включає в себе наступні структурні елементи:

1. Прогнозування виникнення і ступеня впливу ризиків і планування управління ними.

2. Організація управління ризиками.

3. Контроль виконання заходів з управління ризиками та зниження ступеня їхнього впливу.

Причому в функції планування особливе місце приділяється ідентифікації факторів ризику і плануванню реагування на них. Крім того, найбільшу важливість має оцінка (аналіз) ризику. З метою проведення оцінки ступеня ризику впровадження організаційних змін у менеджменті персоналу пропонується побудова матриці, що відбиває взаємозв'язок між рівнем орієнтації на впровадження даних змін і ступенем консерватизму в управлінні персоналом. Така матриця є практичним інструментарієм оцінки ступеня ризику і, отже, може бути основою для прийняття управлінських рішень при розробці системи управління ризиками.

Спонукання людини визначається співвідношенням цілей, які вона ставить перед собою, і засобів їх досягнення. Орієнтація на зміни буде тим вище, чим впровадження даних змін буде сприяти досягненню особистих цілей членів колективу. Сучасні економічні умови, що склалися в Україні, як правило, сприяють постановці наступних цілей перед працівником (розглядаються три найбільш важливі цілі):

- хороший заробіток;

- сприятлива обстановка в колективі;

- цікава робота.

Таким чином, система управління ризиками при впровадженні організаційних змін повинна зіставляти особисті цілі членів колективу з рівнем їх консерватизму і готовністю до прийняття змін. Представлена нижче матриця, в даному випадку, допоможе визначити ступінь ризиків і, як наслідок, розробити систему заходів щодо їх подолання.

У даній роботі представлена матриця ступеня ризику впровадження організаційних змін у менеджменті персоналу ПАТ «Харківський КХ».

Для виявлення значень інтервальних оцінок при побудові матриці пропонується використовувати шкалу Харрінгтона [Литвак], яка встановлює відповідність між якісною оцінкою параметру та його кількісним значенням й має універсальний характер застосування (табл. 1).

Інтервальні значення показника змінюються від 0 до 1: 0 - відповідає абсолютно неприйнятній величині і-го показника, 1 - ідеальній величині.

Таблиця 1. Шкала Харрінгтона

Виходячи із цілей дослідження при побудові матриці ступеня ризику запровадження організаційних змін в менеджменті персоналу підприємства досить обмежитися трьома градаціями шкали Харрінгтона, що відповідають лінгвістичним оцінкам «високий», «середній», «низький». З урахуванням проведеного експертного аналізу, де оцінки мають значення від 0 до 3 відповідатимуть наступні інтервальні значення: «високий» - [3 - 1,89), «середній» - [1,89 - 1,11), «низький» - [1,11 - 0,00).

Користуючись даними, отриманими під час експертної оцінки, побудуємо матрицю ступеня ризику запровадження організаційних змін в менеджменті персоналу на ПАТ «Харківський КХ» в 2012 р. (рис. 1).

Рисунок 1. Матриця ступеня ризику запровадження організаційних змін в менеджменті персоналу ПАТ «Харківський КХ»

Згідно з даними експертної оцінки в 2012 р. на ПАТ «Харківський КХ» спостерігається високий рівень орієнтації до консерватизму в менеджменті персоналу та назріла необхідність до реалізації змін, що характеризується суперечливістю їх запровадження. Це пояснюється високим рівнем бюрократизму персоналу, небажанням змінювати сталий порядок дій та чиненням опору можливих новацій тими, на кого вони направлені. Тому в якості рекомендацій розробимо заходи щодо запровадження необхідних змін, що підвищують ефективність менеджменту персоналу на підприємстві:

- виявлення проблемних зон в менеджменті персоналу, що в найбільшому ступені впливають на якість управління шляхом опитування працівників, керівників, проведення аналізу діяльності експертами;

- розробка необхідних заходів щодо уникнення або подолання недоліків в менеджменті персоналу (можливість виконання як власними зусиллями, так і за допомогою консалтингових агенцій) у вигляді відповідної програми або плану змін;

- складання бюджету реалізації заходів, узгодження його змісту з керівними особами;

- доведення запланованих заходів до виконавців, проведення необхідного навчання новим способам та методам роботи, встановлення нових стандартів роботи;

- визначення відповідальних за дотриманням плану й бюджету змін, коригування у разі необхідності запланованих показників, проведення моніторингу ситуації, що склалася в період запровадження заходів.

Висновки

У висновку слід зазначити, що головним аспектом успішного функціонування підприємства та підвищення його економічної ефективності є розробка системи заходів, спрямованих на вироблення у персоналу позитивного ставлення до запроваджуваних організаційних змін. Досягти цього результату можливо тільки за умови адекватної оцінки ризиків, що виникають в результаті такого впровадження, і розробки системи заходів, спрямованих на зниження виявлених ризиків. Розвиток персоналу організації в умовах організаційних змін може здійснюватися за багатьма напрямками і багатьма методами, головні з яких визначені в роботі, при цьому необхідно ретельно вивчити потреби підприємства і персоналу для правильного вибору методу розвитку. Після проведення заходів з розвитку персоналу і виробленню в нього адекватного ставлення до запроваджуваних змін доцільно оцінити отриманий результат, так як він і буде основою для здійснення подальших етапів планування, організації та контролю подальшої діяльності організації.

Література

1. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн ; пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. - СПб. : Питер, 2001. - 320 с.

2. Литвак Б. Г. Управленческое решение. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1998. - 248 с.

3. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / А.Л. Слободской / Под редакцией заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 155 с.

4. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям [Электронный ресурс]. - Режим доступаhttp://www.ptpu.ru/issues/3_97/14_3_97.htm

Размещено на Allbest.ru