Управление взаимоотношениями с поставщиками

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками» являются:

- Мониторинг рынка ресурсов (товаров/работ/услуг).

- Поиск и оценка источников снабжения, в т.ч. глобальных поставщиков.

- Формирование и рационализация базы поставщиков.

- Развитие взаимоотношений с поставщиками.

- Мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг.

Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время, развивается в рамках одного из трех макро-процессов цепи поставок - SRM (Supplier Relationship Management) - «Управления взаимоотношениями с поставщиками».

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

- действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;

- объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

- поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

- идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.

Концепция/технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения в частности:

1. Невозможности эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:

- отсутствие процессного подхода к снабжению;

- спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;

- низкий процент закупок по контрактам;

- неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;

- недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками.

2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:

- необходимая информация хранится в различных системах;

- не существует общей классификации данных. Неполные и противоречивые данные;

- разрозненные каталоги поставщиков.

3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:

- выбор нужных продуктов и согласование характеристик;

- анализ затрат на закупки;

- создание запросов и оценка предложений.

Трактовка содержательной части концепции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.

В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRM - это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживания сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM, как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.

Под Supplier Relationship Management (SRM) понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика.

1. Сорсинг - определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок - идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует ваши закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.

2. Управление закупками - второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.

3. Аналитика и бизнес-интеллект составляющие третью часть SRM, в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.

В качестве одного из примеров практической реализации SRM, рассмотрим компанию - системного интегратора i2 CIS. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 1.

Рис. 1. Контур «Supplier Relationship Management»

поставщик сорсинг логистический стратегический

Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанных перспективы:

1. Создание глобальной стратегии закупок.

2. Выполнение разработанной стратегии.

3. Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.

В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок.

Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 1.

Таблица 1. Характеристика основных модулей контура SRM контура

В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 2 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

Таблица 2. Категории поставщиков

Все компании в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы:

Рационализаторы - совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.

Лидеры - рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить транзакционные издержки. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями, по-прежнему, имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но, зачастую, не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

Пионеры - используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок.

Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10-20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая, таким образом, прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап - получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макро-процесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе.

Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ:

1. Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.

2. Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения.

3. Установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.

4. Получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков.

5. Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.

6. Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок.

В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR.

Размещено на Allbest.ru