Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью

Виноградов А.Б.

Одной из ключевых причин возникновения конфликтов между функциональными службами организации при управлении товарными потоками является противоречивость их локальных целей, которая выражается в выборе сторонами разных альтернатив при принятии управленческих решений. Разрешение межфункционального конфликта, по сути, означает устранение лежащего в его основе противоречия. Одним из путей ликвидации противоречия и сближения позиций конфликтующих подразделений организации является воздействие на их предпочтения путём корректировки системы мотивации персонала соответствующих служб и отделов (см., например, [3, c. 720-721; 4, c. 47-48; 5, c. 1161-1171]).

Очевидно, что, перед тем, как воздействовать на предпочтения сторон конфликта, необходимо выявить их критерии выбора в задаче многокритериальной оптимизации, которой, по сути, является конфликтная ситуация. Это соответствует первым шести этапам алгоритма завершения межфункционального конфликта, схема которого представлена на рис. 1. Данные этапы были подробно разобраны в статье [2]. Продолжая анализ примера из статьи [2], рассмотрим, каким образом можно воздействовать на предпочтения участников межфункционального конфликта в целях согласования их позиций.

Напомним, что рассматривается модель следующей ситуации.

Предприятие оптовой торговли с условным названием «Радуга» занимается реализацией товаров для детей и канцелярской продукции. Для дальнейшего анализа в этой статье рассматривается наиболее часто возникающий конфликт, между отделом складского хозяйства подразделения логистики и службой продаж предприятия оптовой торговли. Объектом конфликтной ситуации в рассматриваемой компании, как правило, являются следующие характеристики заказа клиента:

Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.

Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявку после установленного «порогового» времени.

Моделируется ситуация, когда сочетание указанных двух параметров / характеристик возможного заказа даёт следующее множество анализируемых альтернатив.

А1. Минимальный размер заказа - одна товарная единица (индивидуальная или потребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиента передавать или изменять заказ отсутствуют.

А2. Минимальный размер заказа - одна товарная единица. Существуют временные ограничения на приём или изменение заказа клиента (для определённости, предположим, что клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае, если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).

А3. Минимальный размер заказа - 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себя несколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А4. Минимальный размер заказа - 1 блок. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

А5. Минимальный размер заказа - 1 короб. Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А6. Минимальный размер заказа - 1 короб. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

Отдел складского хозяйства службы логистики и служба продаж при анализе и выборе того или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание ряд показателей. Эти показатели можно формализовать в виде частных критериев (обозначаемых К1, К2, К3), которые влияют на выбор альтернативного решения. Пусть для рассматриваемой модели это будут следующие три критерия:

К1. Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа. Фактически, данные издержки представляют собой скидку с цены товара, которая способна предотвратить потерю клиентов, недовольных установлением ограничений на минимальный размер и время передачи/изменения заказа.

К2. Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов.

К3. Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса. Отметим, что по сути, эти издержки представляют собой расходы на исправление ошибок складского персонала, допущенных при комплектации заказов покупателей (например, затраты на замену первоначально доставленных клиентам товаров ненадлежащего качества или неверного ассортимента).

Рис. 1. Предлагаемый алгоритм завершения межфункционального конфликта

На основе анализа статистических данных, исследования поведения в имевшей место ранее конфликтной ситуации подразделений компании и лица, представляющего интересы организации как системы, были выявлены критерии выбора, которыми могли руководствоваться стороны взаимодействия. Эти критерии выбора, а также их характеристики представлены в табл. 1[1].

Таблица 1. Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействия

Очевидно, что межфункциональный конфликт необходимо разрешать, ориентируясь на актуальные условия - текущие значения частных критериев, а не те их параметры, которые были справедливы в прошлом. Именно поэтому имеет смысл применить выявленные критерии выбора сторон к новой ситуации, которая характеризуется изменившимися значениями частных критериев.

Пусть с течением времени произошли следующие изменения, влияющие на значения частных критериев в рассматриваемой конфликтной ситуации[2]:

Заработная плата отборщиков-комплектовщиков на складе, в результате индексации на величину инфляции, возросла на 10%.

Компенсационная скидка с цены товара клиентам, недовольным вводом ограничений на время передачи/изменения заказа, с учётом ужесточения конкурентных условий, была увеличена с 3% до 3,5%.

Издержки на исправление ошибок, допущенных при комплектации заказов на складе (затраты на замену включённого в заказ бракованного товара, расходы на дополнительную доставку клиенту недостающего товара и т.п.), возросли до 3,5% от стоимости товара.

Процент ошибок, допущенных отборщиками-комплектовщиками при формировании заказов клиентов на складе, в соответствии со статистикой службы логистики, отражён в табл. 2.

Таблица 2. Процент ошибок при комплектации заказов клиентов на складе

Показатели альтернатив, с учётом вышеуказанных изменений по трём рассмотренным ранее частным критериям, приведены в табл. 3 (в каждом случае брались общие годовые издержки).

Таблица 3. Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Проверим представленные в табл. 3 решения на Парето-оптимальность. Очевидно, что выделенные в таблице альтернативы А2 и А4 Парето-оптимальными не являются, поскольку, при переходе от А2 к А3 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А4 альтернативы А5, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменном значении частного критерия К1.

Определим возможный выбор в новых условиях, из числа оставшихся Парето-оптимальных альтернатив, для участников конфликтной ситуации, основываясь на выявленных ранее критериях их выбора (табл. 1).

Сначала рассмотрим потенциальный выбор службы продаж в том случае, если её представители в новых условиях будут по-прежнему руководствоваться критерием Гурвица со значением (параметр «с» соответствует «весу», с которым учитывается наиболее неблагоприятный результат).

Значения функции выбора для каждой из альтернатив при указанных выше значениях параметра «с» представлены в табл. 4.

Таблица 4. Критерий Гурвица (при 0,1?с?0,4)

Как видно из табл. 4, руководствуясь критерием Гурвица, служба продаж по-прежнему (как и в прежней ситуации до изменения показателей частных критериев) выбирает альтернативу А1.

Рассмотрим выбор данного подразделения компании при предположении, что он осуществляется с использованием метода взвешенной суммы оценок частных критериев (при указанных в табл. 1 комбинациях «весов» последних). Табл. 5 иллюстрирует оптимальное, с позиции службы продаж, решение и значение функции выбора для каждой из комбинаций «весов» частных критериев.

Таблица 5. Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции службы продаж)

Как следует из табл. 5, при выборе на основе метода взвешенной суммы оценок частных критериев, служба продаж, при рассматриваемых комбинациях «весов», также по-прежнему будет отдавать предпочтение альтернативе А1.

Как было выявлено ранее [2], отдел складского хозяйства в конфликтной ситуации может руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев, но с другими сочетаниями их «весов» (см. табл. 1). Проанализируем потенциальный выбор данного подразделения в конфликтной ситуации, которую характеризуют изменившиеся значения частных критериев (табл. 6).

Таблица 6. Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции отдела складского хозяйства)

Отдел складского хозяйства, при заданных комбинациях «весов» частных критериев, выберет альтернативу А6, предполагающую что клиенты ограничены в возможностях размещения и изменения заявки после установленного времени и подразумевающую, что минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции составляет 1 короб. Очевидно, что выбор отдела складского хозяйства, и при изменившихся значениях частных критериев, никак не согласуется с позицией службы продаж, по-прежнему предпочитающей отсутствие всяких ограничений на заказ клиента (альтернативу А1). Таким образом, для рассматриваемой здесь ситуации характерно следующее: противоречие, лежащее в основе анализируемого межфункционального конфликта, остаётся в силе.

Рассмотрим позицию, относительно данной конфликтной ситуации, лица, представляющего системные интересы всей компании (например, руководителя организации). Ранее было выявлено, что данное лицо может руководствоваться, при выборе оптимального решения, минимаксным критерием, методом идеальной точки, критерием Гурвица или методом взвешенной суммы оценок частных критериев (значения соответствующих параметров указаны в табл. 1).

При использовании минимаксного критерия выбора, по каждой альтернативе (строчке матрицы оценок частных критериев) определяется наихудшее возможное значение (наибольшая величина общих годовых издержек). Далее из получившихся значений выбирается наилучшее - соответствующее минимальным издержкам. Табл. 7 иллюстрирует использование минимаксного критерия при выборе оптимального решения лицом, представляющим системные интересы организации.

Таблица 7. Выбор по минимаксному критерию

Как видно из табл. 7, руководитель компании, используя минимаксный критерий, выберет альтернативу А3 (как и в ситуации, которая имела место до изменения показателей частных критериев [2]), которая соответствует некоему компромиссному варианту минимального размера заказа клиента - 1 блок, при отсутствии каких-либо ограничений на время передачи или изменения заявки. Выбор по критерию идеальной точки даёт то же самое оптимальное решение (табл. 8).

Таблица 8. Выбор по методу идеальной точки

Действительно, утопической точке в формате такого подхода к оптимизации выбора альтернативы соответствуют минимальные значения затрат (среди всех рассматриваемых альтернатив) по каждому из частных критериев. При выборе альтернативы А3, расстояние до утопической точки является минимальным. Напомним, что расстояние до утопической точки определяется как квадратный корень из суммы квадратов разностей показателей частных критериев, соответствующих анализируемой альтернативе, и координат утопической точки.

При использовании критерия Гурвица с параметром , получим следующие значения целевой функции выбора ЛПР, действующего в интересах компании в целом (табл. 9).

Таблица 9. Критерий Гурвица (при 0,5?с?0,9)

В данном случае оптимальной будет также альтернатива А3. Как видим, проведенный анализ показал, что результат выбора для ЛПР (с учетом изменений показателей частных критериев) не изменится и в том случае, если ЛПР будет руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев. Значения функции выбора, при определённых ранее возможных комбинациях «весов» частных критериев, представлены в табл. 10.

Таблица 10. Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции ЛПР, представляющего интересы всей компании)

Проведенный анализ показал следующее. Позиции участников конфликтной ситуации (службы продаж и отдела складского хозяйства) не только противоречат друг другу, но и не согласуются с выбором в интересах компании в целом. Задача координатора, в роли которого может выступать сотрудник службы логистики - согласовать позиции сторон и привести их в соответствие с системными интересами предприятия оптовой торговли. Для решения этой задачи у координатора есть два возможных пути (которые не исключают, а дополняют друг друга). Во-первых, координатор может воздействовать на предпочтения сторон конфликта (что соответствует движению по левой «ветви» алгоритма на рис. 1). Во-вторых, координатор может попытаться расширить поле альтернативных решений для анализируемой конфликтной ситуации, чтобы найти альтернативу, соответствующую интересам участников конфликта, хотя и не обязательно - их первоначальным позициям. Второй вариант действий координатора соответствует движению по правой «ветви» алгоритма, изображённого на рис. 2.

Начнём с определения вариантов воздействия на предпочтения подразделений-участников конфликта. Для согласования позиции службы продаж с интересами всей оптовой компании, координатор может воздействовать на коэффициент «с» в рамках критерия Гурвица (напомним, что данный коэффициент характеризует «вес», с которым учитывается самый неблагоприятный, для лица, принимающего решение, результат). Из табл. 4 и 9 легко видеть, что выбор службы продаж изменится в пользу альтернативы А3, соответствующую интересам компании в целом, если коэффициент «с» удастся «сдвинуть» со значения «0,4» к значению «0,5». Для того чтобы это сделать, координатору службы логистики необходимо, в сотрудничестве со службой управления человеческими ресурсами, предложить изменение соотношения бонусов и штрафных санкций в системе мотивации персонала подразделения продаж в пользу штрафов. В этом случае, представители службы продаж, выбирая оптимальный вариант, будут придавать большее значение возможным негативным последствиям принимаемых решений. Задача сотрудников службы управления человеческими ресурсами состоит в определении конкретного соотношения бонусов и штрафов, которое приведёт к поставленной координатором службы логистики цели. Подобное соотношение будет индивидуальным для каждой организации, и установить его можно только на основе статистической обработки последовательных наблюдений за изменением предпочтений ЛПР.

Однако, специалисты службы продаж, в своём выборе, могут руководствоваться не только критерием Гурвица, но и методом взвешенной суммы оценок критериев. Согласование позиций службы продаж и ЛПР, представляющего интересы организации в целом, в данном случае предполагает разработку предложений по корректировке системы мотивации менеджеров по продажам таким образом, чтобы изменилось соотношение «весов» оценок частных критериев. По сути, это означает, что координатор должен предложить изменение соотношения удельного веса отдельных ключевых показателей эффективности деятельности организационного подразделения (KPI) в переменной части заработной платы его сотрудников.

Естественно, что это изменение должно быть минимально возможным, чтобы вызвать как можно меньшее сопротивление со стороны персонала соответствующей службы и предотвратить, тем самым, появление новых организационных конфликтов. Сопоставив «веса» оценок частных критериев в табл. 5 и 10, можно сделать вывод о том, что, для согласования выбора службы продаж с позицией компании, необходимо несколько уменьшить «вес» оценки частного критерия, одновременно увеличив «веса» оценок частных критериев. Таким образом, удельный вес частного критерия службы продаж - «Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа» - при определении переменной части заработной платы менеджеров по продажам будет снижен, а веса частных критериев деятельности склада («Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов» и «Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса») - увеличены.

Другими словами, необходимо повысить, в глазах менеджеров по продажам, значимость критериев эффективности работы смежного подразделения, на достижение которых они, в определённой степени, могут оказывать влияние (поскольку служба продаж и отдел складского хозяйства взаимосвязаны в процессе выполнения заказов клиентов). Как видно из табл. 11, если, например, «вес» оценки частного критерия будет снижен на пять пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,4 до 0,35), а «веса» оценок частных критериев и будут увеличены на 2 пункта (с 0,2 до 0,22) и 3 пункта (с 0,4 до 0,43) соответственно, то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А3, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.

Таблица 11. Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при с_К1 = 0,35, с_К2= 0,22, с_К3 = 0,43)

Как было показано ранее, сотрудники отдела складского хозяйства, при выборе оптимального для них варианта, тоже руководствуются методом взвешенной суммы оценок частных критериев.

Для того чтобы согласовать позиции отдела складского хозяйства и организации в целом, необходимо скорректировать систему мотивации сотрудников указанного подразделения следующим образом. Необходимо снизить удельный вес критерия при одновременном увеличении удельного веса критерия.

Так, например, если «вес» (частного критерия эффективности работы службы продаж) в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес» уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в табл. 6 диапазона (с 0,5 до 0,47) при = 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станет предпочтительной альтернатива А3 (см. табл. 12).

Таблица 12. Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при с_К1= 0,2, с_К2= 0,47, с_К3= 0,33)

Таким образом, предложенный подход к согласованию позиций участников межфункциональных конфликтов позволяет формализовать меры по корректировке системы мотивации для персонала службы продаж и для отдела складского хозяйства, чтобы согласовать их позиции между собой и с выбором в интересах оптового предприятия в целом.

Для завершения межфункционального конфликта, координатору из службы логистики необходимо, в первую очередь, выяснить предпочтения оппонентов и формализовать их. Формализация предпочтений предполагает определение критериев выбора, которыми руководствуются организационные подразделения - участники конфликта. Понимание критериев выбора сторон даёт возможность разработать меры по корректировке предпочтений оппонентов с целью сближения их позиций, а также приведения последних в соответствие с системными целями организациями. Подобные меры могут подразумевать модификацию системы мотивации сотрудников конфликтующих подразделений путём, например, корректировки соотношения премий (бонусов) за выполнение и штрафных санкций за невыполнение поставленных целей. Действенной мерой может являться также увеличение в системе мотивации сотрудников одной службы удельного веса показателей эффективности работы смежного подразделения, на значения которых она (данная служба) оказывает влияние. Разрешение межфункционального конфликта может также строиться на расширении спектра альтернатив, позволяющем найти варианты, которые в полной мере удовлетворяют интересам подразделений-участников (что соответствует движению по правой «ветви» алгоритма, изображённого на рис. 1). Использование подобных методов будет рассмотрено автором в отдельной статье.

Литература

управление товарный поток конфликт

1. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. - М.: ГУ-ВШЭ, 2004.- 170 с.

2. Бродецкий Г.Л., Виноградов А.Б. Возможности формализации предпочтений участников межфункциональных конфликтов (с учётом многих критериев)//Логистика и управление цепями поставок. - 2013. - № 1, С. 43-59.

3. Chimhanzi J. The impact of integration mechanisms on marketing/HR dynamics//Journal of Marketing Management. - 2004. - Vol. 20, pp. 713-740.

4. Сoombs G., Gomez-Mejia L. Cross-functional pay strategies in high-technology firms//Compensation and Benefits Review. - Sep./Oct. 1991. - № 5, Vol. 23. - pp. 40-48.

5. Meunier-FitzHugh K., Massey G., Piercy N. The impact of aligned rewards and senior manager attitudes on conflict and collaboration between sales and marketing//Industrial Marketing Management. - 2011. - Vol. 40.

Размещено на Allbest.ru