Вплив культури на менеджмент у різних країнах

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВПЛИВ КУЛЬТУРИ НА МЕНЕДЖМЕНТ У РІЗНИХ КРАЇНАХ

АНДРУЩЕНКО Анастасія Олександрівна -

Існування різних механізмів управління компаніями в різних країнах свідчить про те, що культура має важливе значення у формуванні національної моделі менеджменту. Існують критерії, на основі яких можна визначити найхарактерніші ознаки національних культур країн світу. Автор на основі вивчення та порівняння європейської та японської моделей менеджменту дійшов до висновку про те, що українська модель не є подібною до будь-якої з них і повинна бути розроблена на основі культурних особливостей нашого народу.

Ключові слова: культура, виміри культури, національні моделі менеджменту, британська, німецька та японська моделі менеджменту.

SUMMARY

The existence of different management mechanisms in different countries testifies that culture is important for the formation of national models of management. There are some criteria which determine the most characteristic features of the national cultures of the countries in the world. Basing on the study and comparison of European and Japanese models of management the author has concluded that Ukrainian model is not similar to any of them and should be developed on the basis of cultural characteristics of our nation.

Сучасні світові тенденції до інтеграції та глобалізації, співробітництво держав у найрізноманітніших сферах суспільного, економічного і політичного життя та перетворення міжнародних і транснаціональних компаній на головних суб'єктів міжнародного бізнесу зумовлюють необхідність вдосконалення систем менеджменту в цих компаніях та пристосування цих систем до національних особливостей працівників в окремих країнах. - Незважаючи на те, що глобалізація є найбільш загальною і всеосяжною тенденцією, що проявляється у світовій економіці, міжнародному бізнесі та сучасному суспільному житті, врахування культурних особливостей окремих регіонів, країн та народів залишається необхідним для успішного функціонування компанії, у якій працюють представники тієї чи іншої культури. Приведення принципів діяльності компанії або ж окремого її підрозділу, розташованого в певному регіоні світу, у відповідність до цінностей, традицій та світогляду його працівників може суттєво підвищити ефективність його діяльності, оскільки людський капітал є одним з визначальних факторів успішності роботи будь-якої компанії. Врахування національних особливостей працівників при управлінні компанією сприяє підвищенню лояльності співробітників до роботодавця та їх відданості компанії, на якій вони працюють, перетворюючи її трудовий колектив на джерело створення додаткових конкурентних переваг для компанії.

Сьогодні науковці, що займаються дослідженнями у сфері крос-культурного менеджменту, виділяють регіональні та окремі національні моделі менеджменту, в яких втілилися особливості окремих народів та узагальнена практика управління компаніями в різних країнах світу, проте сформульованої моделі українського менеджменту поки що не існує, через те що наша держава, так само, як і вітчизняний менеджмент, є досить молодою. Тож для України пошук і аналіз особливостей української національної культури у сфері трудової діяльності й розробка ефективної моделі менеджменту, яка б найкраще відбивала і враховувала ці особливості та сприяла підвищенню ефективності роботи українських компаній, є вкрай актуальною.

Найвидатнішою роботою у сфері вивчення особливостей національних моделей менеджменту різних країн можна назвати дослідження, проведені голландським соціологом Гертом Хофстеде, які лягли в основу його праць «Наслідки культур» (“Culture's consequences”, 1980) і «Виміри національних культур у п'ятдесяти країнах та трьох регіонах» (1983), у яких він описав характерні риси працівників, зумовлені їх приналежністю до тієї чи іншої культури. На думку Хофстеде, культура визначає особливості поведінки людей і є «колективним духовним програмуванням». У своєму дослідженні, яке було проведено шляхом анкетування працівників IBM у 40 країнах, він проаналізував відмінності у цінностях людей, які мають вплив на їхню роботу, з метою показати вплив культури на трудову діяльність людей. У результаті аналізу зібраних анкет науковцем було виділено чотири основних культурних виміри, виходячи з яких він класифікував культури країн світу і на основі яких можна зрозуміти основні характеристики культур різних країн. Результати емпіричних досліджень свідчать про те, що більше половини (а саме 51%) культурних особливостей працівників зумовлені географічним положенням країни, тому національні моделі менеджменту є різними в окремих регіонах світу і подібними в країнах, розташованих неподалік одна від одної.

До основних показників (індексів або вимірів), що визначають культуру, за Хофстеде, належать наступні: «дистанція влади», «уникнення невизначеності», «індивідуалізм», «маскулінізм», а також прагматизм та потурання власним примхам, додані пізніше.

1. Індекс «дистанція влади» відображає ступінь нерівномірності влади в організації. Мірою такої нерівномірності виступають централізація влади в компанії та автократичне керівництво колективом [2].

2. «Уникнення невизначеності» - це індекс, за допомогою якого визначається межа, до якої суспільство бачить себе таким, що знаходиться під загрозою через невизначеність або двозначність ситуації.

3. «Індивідуалізм», протилежністю якого, за Хофстеде, є поняття «колективізм», визначає відносини між індивідом та суспільством.

4. «Маскулінізм» (на противагу «фемінізму») означає домінування в суспільстві таких традиційних чоловічих цінностей як успіх, гроші, матеріальні цінності. А до жіночих цінностей, притаманних суспільствам, де цей показник невисокий, традиційно відносяться піклування про інших та якість життя. За результатами дослідження Хофстеде, індекс маскулінізма є тим вищим, чим ближче до екватора знаходиться країна, і відповідно, чим ближче розташована країна до одного з полюсів, тим вищим є в такій країні індекс фемінізму [2].

До зазначених чотирьох визначальних вимірів культури Герт Хофстеде пізніше додав ще два критерії: прагматизм (або ж короткострокова чи довгострокова орієнтація на майбутнє) та потурання власним примхам. Перший критерій характеризує відношення культури до часу. Культури, яким притаманний високий рівень прагматизму, прагнуть впевненості та конкретних результатів, орієнтуючись на довгострокову перспективу.- У таких культурах час розглядається як вектор, а члени суспільства приділяють більше уваги майбутньому, аніж минулому чи сучасності, вони орієнтуються на досягнення цілей та високо цінять результати роботи. Протилежністю до таких культур з точки зору розуміння часу є суспільства з низьким рівнем прагматизму, орієнтовані на короткострокову перспективу. Вони схильні розглядати час як замкнуте коло, а минуле, сьогодення й майбутнє для них є пов'язаними. У таких суспільствах, з точки зору Хофстеде, більше уваги приділяється не досягненням, а встановленню відносин між людьми. Для представників таких культур не важливо встигнути точно в час, адже в їхньому розумінні те, що не було зроблено сьогодні, може бути виконано завтра. А показник потурання власним примхам, який Герт Хофстеде протиставляє стриманості, визначає те, наскільки представники тих чи інших культур схильні задовольняти негайні потреби та особисті бажання членів суспільства. У тих суспільствах, де стриманість становить одну з головних цінностей, переважають жорсткі соціальні правила та норми, в рамках яких задоволення особистих потреб і бажань індивідів не заохочується.

За результатами проведеного дослідження, Герт Хофстеде виділив національні моделі менеджменту більшості країн Європи, Азії Північної та Південної Америки і дав характеристику кожній з них. На момент проведення дослідження, Україна ще не була незалежною державою, тож для нашої держави не було визначено показники по кожному з перерахованих вище індексів виміру національної культури. Знаходячись на перетині європейської та азійської культур та маючи довгу історію спілкування та культурного обміну як з західними, так і зі східними сусідами, Україна має спільні риси і з однією, і з іншою культурами. Для порівняння розглянемо найбільш характерні властивості кожної з них та спільні і відмінні риси українців та представників європейської і азійської культур з метою визначення можливостей застосування окремих методів управління, ефективних для даних двох культур, в українських реаліях. В якості прикладу європейської моделі розглянемо німецьку та британську моделі менеджменту, а азійську культуру дослідимо на прикладі японської моделі.

менеджмент європейський японський

Таблиця 1

Значення індексу «дистанція влади»

Таблиця 2

Значення індексу «уникнення невизначеності»

Таблиця 3

Значення індексу «індивідуалізм»

Британська та німецька або германська моделі менеджменту є класичними для країн Європи. Німецька модель, зокрема, поширена безпосередньо в Німеччині, а також в Австрії, Швейцарії, Нідерландах, у Скандинавських країнах та в деяких компаніях Бельгії та Франції. Розглянемо окремо особливості цих моделей управління компанією.

Для британських товариств характерною є наявність великої кількості незалежних акціонерів, через що в управлінні компанією часто беруть участь аутсайдери, тобто незалежні по відношенню до неї особи, головна роль яких у процесі управління компанією полягає в забезпеченні недискримінації міноритарних акціонерів і захисті їх інтересів. Британська модель управління передбачає розділення володіння компанією і контролю над нею, що дозволяє ефективно працювати механізму стримування і противаг, не допускаючи зловживання владними повноваженнями зацікавленими особами для власної вигоди, що в перспективі може негативно відобразитися на результатах діяльності фірми. Інвестори, вкладаючи свої активи та володіючи компанією, не несуть особистої юридичної відповідальності за її діяльність, передаючи функції з управління компанією найманим менеджерам. Британське законодавство не допускає, щоб основними інвесторами тієї чи іншої компанії виступали банки або інвестиційні фонди.

На противагу британській, для німецької моделі управління характерне управління з боку інсайдерів, тобто безпосередньо зацікавлених осіб, до яких належать акціонери та менеджмент компанії, тобто її наймані керівники. Така модель управління заснована переважно на використанні внутрішніх методів корпоративного контролю і самоконтролю. Управління корпораціями в Німеччині здійснюється трьома незалежними один від одного органами:

загальними зборами акціонерів;

спостережною радою

та правлінням.

Особа, яка входить до складу спостережної ради, не може бути членом правління та навпаки, що сприяє справедливому управлінню товариством, забезпеченню прозорості управління та захисту інтересів усіх зацікавлених осіб. На відміну від Великої Британії, в Німеччині дуже розповсюдженою є практика участі банків в управлінні підприємствами. Там існує інститут довірчого зберігання чи депонування акцій у банках. Банківські установи за винагороду представляють інтереси своїх клієнтів на загальних зборах акціонерів та беруть на себе обов'язок зараховувати дивіденди на рахунок власників цих акцій. Акціонери можуть на свій розсуд депонувати свої цінні папери в банках, передаючи їм право голосу на загальних зборах, без зобов'язання повідомляти про це інших акціонерів. Внаслідок цього банки перетворюються на впливових гравців в управлінні німецькими компаніями, хоча вони і не є безпосередніми власниками їх акцій.

Організація функціонування компаній в обох країнах побудована на міцній нормативно-правовій базі, яка регулює відносини між управлінцями і водночас забезпечує справедливість дотримання інтересів великих та дрібних акціонерів. Розмежування власників великих компаній від їх управлінців забезпечує ефективне функціонування механізму стримування і противаг та оптимізацію управління підприємством. Хоча обидві країни належать до найбільш економічно розвинених країн світу й мають чимало спільних рис, особливості управління й трудові відносини у цих країнах дещо відрізняються в силу різності культур Німеччини й Британії. Англійське суспільство є доволі консервативним, британці схильні надавати перевагу традиційним підходам до ведення діяльності, управління і проведення переговорів, хоч і не відмовляються від новітніх розробок і технологій, які поступово стають складовою життя і роботи англійців. Закони і контракти розробляються досить детально з метою уникнути можливих ризиків чи небажаних результатів, хоча не можна сказати, що британці приділяють занадто багато уваги деталям. Орієнтація на довгострокову перспективу й сталий розвиток не є найважливішим пріоритетом британських корпорацій, бізнесменів та інвесторів, тому вони більше уваги приділяють нагальним справам, концентрують сили на виконанні існуючих проектів, які в найближчому майбутньому принесуть вигоду. З тієї ж причини і обсяги коштів, що відводяться британськими компаніями на науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи є нижчими, ніж, наприклад, у США, в Німеччині чи в Японії. А для німецької культури головними пріоритетами переважно є досягнення лідерства, підвищення ефективності та розвиток. Бізнесмени німецької культури прагматичні, надзвичайно пунктуальні, сумлінно підходять до виконання взятих на себе зобов'язань, уважно ставляться до деталей. З цієї точки зору варто відмітити педантичність, яка є для представників цієї культури синонімом впевненості та надійності. Тому в контрактах, сторонами яких є німці, неодмінно можна помітити чітко сформульовані й детально описані умови, обов'язки сторін і всі наслідки, які можливо передбачити. Німецькі компанії досить велику увагу приділяють новітнім розробкам і їх впровадженню на практиці для того, щоб перетворити їх на нові конкурентні переваги.

Японська модель управління також належить до інсайдерських моделей, з точки зору управління компанією. Крім того, японські компанії є значно більш закритими, порівняно з європейськими. Найбільш поширеною організаційно-правовою формою господарської діяльності в Японії виступає кейрецу - аналог фінансово-промислової групи, головну роль і найбільший вплив у якій має банк. Головними організаційними принципами японської моделі корпоративного управління можна назвати наступні [3]: система управління сконцентрована навколо ключового банку в кейрецу; багато уваги приділяється підтримці вже налагоджених ділових контактів; для контролю за корпорацією акціонери призначають раду директорів; представники банків можуть залучатися до здійснення безпосереднього контролю над діяльністю компанії лише в кризових ситуаціях (на відміну від німецької моделі, де банки є однією з ключових фігур в управлінні корпораціями); вимоги до відкритості інформації є відносно невисокими, що сприяє захисту кейрецу від зовнішніх впливів (конкурентів, потенційних зовнішніх інвесторів тощо) та ще більшій закритості цих об'єднань; в управлінні важливу роль відіграють неформальні відносини, статус осіб, їх репутація, життєвий досвід.

Для японської моделі менеджменту найбільш характерними є наступні властивості: орієнтація на колектив, система пожиттєвого найму; відданість працівників компанії та піклування роботодавців про трудовий колектив; залежність суспільного статусу особи від її освіти, посади, стажу, життєвого досвіду. Переважна більшість працівників в Японії працьовита, стримана й відповідальна. Просування по службі проходить доволі повільно, проте плинність кадрів є низькою внаслідок ефективного функціонування системи пожит- тєвого найму. Спеціалісти здебільшого мають широкий профіль, можуть займатися різними видами діяльності, в компаніях багато уваги приділяється підвищенню кваліфікації персоналу, його навчанню та вдосконаленню навичок працівників. Управлінські рішення в японських компаніях приймаються здебільшого колективно на основі консенсусу, колективною також є і відповідальність. Через такий механізм рішення приймаються довго, проте реалізуються вони швидко. Так само легко впроваджуються нові розробки, механізми і технології. Японська модель розвинулася на основі японських традицій з використанням найбільш успішних та ефективних ідей, що з'явилися й використовувалися в Західній півкулі.

Таблиця 4

Оцінка британської, німецької та японської культур за критеріями

Г. Хофстеде

Для того, щоб краще зрозуміти відмінності та особливості трьох розглянутих культур, відобразимо в таблиці числові значення кожного з критеріїв їх оцінки, отримані за результатами дослідження Герта Хофстеде.

Для України такого дослідження проведено не було, тож на даний момент найбільш характерні риси національної української культури та особливості вітчизняної моделі менеджменту чітко не визначені. Дослідниками було виділено лише окремі риси, притаманні переважній більшості українців, виявлені шляхом опитування менеджерів національних та міжнародних компаній, що працюють в Україні. До головних особливостей українців належать наступні [1]:

демократичність взаємовідносин між людьми;

прихильність людей до харизматичних особистостей, проте разом з тим серед українців відсутній культ героя, коли окрему особу ставлять вище за інших, прирівнюють до надлюдини, прагнуть наслідувати;

взаємодопомога як найбільш поширений вияв колективізму;

патерналізм;

звичка людей працювати під постійним контролем;

деяке викривлення суспільних цінностей як наслідок панування тоталітарного режиму.

Розглянемо детальніше зазначені вище та деякі інші особливості менталітету українців, які впливають на трудові відносини та на управління персоналом в українських компаніях. Ще за часів козацької доби на території сучасної України існувала унікальна система організації суспільного життя, яка базувалася на двох непорушних принципах. Перший з них полягав у дотриманні жорсткої дисципліни та абсолютному й беззаперечному підпорядкуванню молодших старшим, особливо під час бойових дій. Другим засадничим принципом, що визначав життя козаків, була виборність влади, яка обиралась демократично, тобто шляхом голосування під час козацької ради. У козацькій державі влада не лише обиралася за участі всіх членів суспільства, а й контролювалася ними, про що свідчить той факт, що в разі недобросовісного виконання гетьманом чи отаманом покладених на нього функцій чи втрати ним довіри з боку козаків або ж іншого проступку, козаки знімали його з посади голови, тобто зворотній зв'язок між суспільством і владою ефективно працював. Ці історичні факти свідчать про те, що демократична форма правління, на рівні з глибокою повагою до тих, кого обрано суспільством, є тими рисами, які становлять невід'ємну частину українського менталітету. Окрім поваги, українцям властива також наявність майже невичерпного терпіння та доволі великого кредиту довіри, через що нерідко здається, що людям байдуже, що відбувається навколо них, що їх інтереси страждають, а обіцяні програми не реалізуються, чим подекуди зловживають окремі особи.

Людям властиво підсвідомо тягнутися до більш сильних особистостей. Не є винятком із цього правила і українці, які шанують своїх героїв та людей, котрі багато чого досягли у тій чи іншій сфері. Проте роблять вони це в міру, без перебільшень, на відміну від, наприклад, американського суспільства. У менеджменті ця особливість може бути використана наступним чином: управлінець може досягти успіху й бути прийнятим колективом, якщо він спиратиметься на своїх працівників, цінуватиме їх, а не тоді, коли він намагатиметься встановити над ним свою владу [1]. Нав'язування влади, з якою колектив не погоджуватиметься, в українських реаліях, можливо, не викличе масових протестів та спроб її змінити, проте це вкрай негативно позначиться на ефективності роботи такого колективу. Працівники не лише не матимуть бажання і стимулів працювати на благо загальної справи, а й можуть робити протилежні дії наперекір наказам керівництва, яке їх не влаштовує.

У цьому ключі варто згадати про колективізм українців, а саме про взаємодопомогу, яка є ще однією характерною рисою нашого народу. У випадку невдоволення колективу діями керівництва та прагнення не виконувати його розпорядження, прагнення до взаємодопомоги, притаманне українцям, перетвориться на кругову поруку, що, в свою чергу, ще більше ускладнить роботу для управлінця, адже знайти та покарати винного і зупинити таким чином протести в колективі буде досить непросто. Проте загалом колективізм в українському суспільстві має досить позитивний вплив на їхню роботу. Більшість українців із задоволенням простягне руку допомоги тому, хто цього потребує, чи то в повсякденному житті, чи то в офісі. Незважаючи на таку природну рису українців, як прагнення допомагати один одному, колективізм, на жаль, сприймається ними досить негативно. Причиною цього, певно, є перебільшення ролі цієї особливості за часів СРСР [1], що викликало неприйняття українцями усього, що є колективним, можливо, через неприємні асоціації або неправильне розуміння терміну «колективізм». Тому одним із важливих завдань, що стоять перед українськими менеджерами на шляху формування ефективно діючого колективу компаній, є розвиток колективізму в його позитивному значенні та використання його переваг на користь підприємства.

Патерналізм, тобто ставлення до керівника як до батька в сім'ї, якого слід поважати та якому необхідно підкорятися, є скоріше набутою, запозиченою внаслідок тривалого і тісного переплетіння російської та української культур, а не власною рисою українців. Її також можна пояснити досить високою дистанцією влади і тим, що люди не відчувають реальної влади колективу, що також є наслідком деформації соціальних принципів, яка мала місце в роки панування радянської влади на території нашої держави. Доти, доки колектив не усвідомить своєї влади і потенційної сили як єдиного організму, він покладатиме надію на керівника, який в силу свого більш високого становища повинен мати більше можливостей вплинути на ситуацію. Тобто патерналізм можна назвати тимчасовою рисою українського суспільства, так як при формуванні міцного колективу, який знатиме свої права та чітко усвідомлюватиме, чого він прагне, ця риса буде усунена, і ефективно запрацює механізм стримування і противаг, як у будь-якому демократичному суспільстві.

Звичка працювати під постійним наглядом також входить до числа тих особливостей українського народу, які виникли внаслідок перебування наших земель у складі СРСР. Тотальний контроль, який здійснювався над працівниками усіх рівнів на постійній основі (і не лише на робочому місці, а й у повсякденному житті), знівелював самоконтроль серед наших співвітчизників, заклавши основи протилежної якості, а саме бажання виконувати роботу менш добросовісно в разі відсутності такого контролю [4]. Деякі з перелічених вище особливостей характерні не лише для українського суспільства, а й для інших пострадянських країн, і можуть бути змінені при остаточному переході до ринкової економіки та встановленні корпоративних принципів, заснованих на національних особливостях, які дійсно є відображенням менталітету народу.

З точки зору визначення національних особливостей працівників, в Україні цікавими є результати дослідження, проведеного методом експертних оцінок, щодо того, які риси найбільш притаманні українцям. Хоча дослідження такого роду не можна вважати таким, що дає абсолютно справедливу інформацію, з огляду на те, що оцінки, надані експертами, не можуть бути об'єктивними та повністю відповідати дійсності, проте це все ж таки є свідченням того, риси наведені нижче, часто зустрічаються у працівників українських компаній [1]:

безвідповідальність та прагнення уникнути чи зменшити особисту відповідальність, боязнь відповідальності, що навіть інколи стає причиною відмови працівників від більш високих посад;

прагнення отримати якомога більший заробіток, доклавши мінімум зусиль;

відсутність прагнення цінувати робочий час, що призводить до зниження дисципліни на робочому місці;

тенденція до недотримання правил, наказів, розпоряджень, законів;

неповага до інтересів інших працівників, орієнтація, в першу чергу на власні інтереси;

несамостійність, сподівання, що хтось інший візьме контроль над ситуацією в свої руки;

інертність, відсутність ініціативи на робочому місці;

зневажливе ставлення до оточуючого середовища, власного здоров'я тощо;

прагнення працювати не індивідуально, а в колективі.

Дослідження особливостей українського суспільства свідчить про те, що воно не є подібним за своїми характерними рисами ані на європейське, ані на азіатське суспільство, тож жодна з даних моделей не може бути в повній мірі ефективно застосована на практиці управління вітчизняними компаніями. Можливим є лише застосування окремих елементів розглянутих моделей на практиці управління вітчизняними компаніями та їх пристосування до особливостей менталітету українців. З елементів, притаманних японському менеджменту, в українських компаніях можна застосувати, наприклад, постійну присутність управлінця на виробництві для забезпечення контролю за якістю і ефективністю виробничого процесу. Також українців і японців поєднує високий показник дистанції влади та рівень колективізму, тож системи мотивації, які застосовуються в Японії, також можуть бути ефективними в українських реаліях. Водночас варто зауважити, що колективізм українців є дещо іншим, аніж в японському суспільстві, а особисті амбіції працівників - вищими. Тому використання з метою мотивації працівників особистих винагород і додаткових кар'єрних можливостей, за прикладом європейських моделей менеджменту, також матиме успіх. Разом з тим, велику увагу слід приділяти освіті й інформуванню українців про наявні можливості, права та обов'язки кожного і розробці ефективної законодавчої бази, яка б забезпечила більшу стабільність та вищу довіру суспільства до установ, як державних, так і недержавних, що забезпечить більшу зацікавленість членів нашого суспільства роботою.

Успішність застосування тієї чи іншої моделі менеджменту в одній країні зовсім не свідчить про те, що вона може з такою ж самою ефективністю бути впроваджена в іншій країні. Модель управління компанією повинна бути максимально пристосована до особливостей культури, менталітету і цінностей мешканців тієї країни, в якій планується втілити певну модель. Позитивний досвід розвинених країн, у яких існують дієві моделі менеджменту, є важливим джерелом інформації й досвіду, який необхідно вивчати, проте перш ніж застосовувати на практиці ту чи іншу модель управління або ж окрему її складову, потрібно переконатися в тому, що вона відповідає суспільним нормам, звичаям і принципам тієї країни, в якій вона застосовується. Перед українськими управлінцями сьогодні стоїть необхідність визначити особливості, притаманні переважній більшості працівників нашої країни, і з'ясувати, яким чином їх можна використати для розробки ефективної вітчизняної моделі менеджменту, яка б найкраще підходила саме українцям.

Література

1. Дмитренко Г.А. Стратегическмй менеджмент: целевое управление персоналом организации. - Учебное пособие, 3-е изд., испр. и доп. - К.: МАУП, 2006. - 224с.

2. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент, 2-е изд. - СПб: Питер, 2008. - 480с.

3. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: Наука, 1997. - 150с.

4. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник, 2 вид., виправ. і допов. - К.: Академ-видав, 2007, - 575с.

Размещено на Allbest.ru