Проблеми впровадження "бережливого виробництва" на сучасних українських підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблеми впровадження «бережливого виробництва» на сучасних українських підприємствах

Постановка проблеми

Розвиток сучасної економіки, яку називають «інформаційною».«постіндустріальною» і т.ін., неможливий без розвитку машинобудівного виробництва. Зайве доводити, що сучасне життя неможливе без сучасних легкових і вантажних автомобілів, верстатів, літаків, телевізорів, комп'ютерів тощо. Відома і жорстка конкурентна боротьба, що точиться в кожній з перерахованих, а також і в інших галузях. Тим не менш, для України життєво необхідним є відновлення виробництва сучасної досконалої високотехнологічної машинобудівної продукції і мати змогу при цьому успішно протистояти цій боротьбі, що неможливо зробити без сучасної досконалої системи організації виробництва. Однією з найдосконаліших систем організації виробництва є система «бережливого виробництва».

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Системи організації виробництва вивчали Татєвосов К.Г., Дуболазов В.А., Думлер С.О., Золотарьов А.Н., Кузін Б.І., В.А.. Міроносецький Н.Б., Шкода I.M., Яременко О.Л., Козловський В.А., Маркіна Т.В., Макаров В.М., Львов Ю.А., Іванова В.И., Тімонін О.М., Ларіна К.В., Василенко В.О. Проблеми впровадження «бережливого виробництва» досліджували Лайкер Д., Макміллан Ч., Монден Я., Оно T., Оучі У., Чейз Р.Б., Еквілайн Н.Дж., Якобс Р.Ф., Шонбергер Р. Дж., Імаі М., Сінго С., Такеда X., Іванова В.И., Шкода I. М., Яременко О.Л. Але проблеми впровадження «бережливого виробництва» на українських підприємствах досліджувалися дуже мало, що і обумовлює актуальність теми досліджень.

Постановка завдання. Завданням даної публікації є оцінка складності проблем, з якими стикаються українські та закордонні промислові підприємства при впровадженні системи «бережливого виробництва» та пошук шляхів їх вирішення.

Виклад основного матеріалу

Якщо проаналізувати останні найбільш ґрунтовні публікації щодо цієї проблеми, то можна побачити, що майже всі вони закордонного походження [1, 3, 4, 9, 11, 12]. Присвячені вони впровадженню розробленою фірмою «Тойота» системи організації виробництва, відомої як «бережливе виробництво». Дуже привабливою цю систему робить можливість за її допомогою реалізувати одну з найефективніших загальноконкурентних стратегій - стратегію оптимальних витрат (в класифікації А.Дж. Стрікленда та А.А. Томпсона [7]). Ця стратегія розрахована на створення продукції чи послуг з найкращим співвідношенням «якість -ціна». Визначити собі таку мету нескладно, але дуже складно її реалізувати.

Якщо детально проаналізувати загальноконкурентні стратегії переважної більшості фірм, що працюють в різних галузях, то можна зробити висновок, що вони намагаються реалізувати саме таку стратегію в своєму ціновому сегменті. Проте, виходить успішно далеко не у всіх. Багато закордонних фірм, що впроваджували таку систему, опинилися у вкрай важкому становищі внаслідок не до кінця точного впровадження цієї системи [1]. Лідером в реалізації цієї стратегії є автомобільна фірма «Тойота». Відомий авторитет стратегічного управління Майкл Портер називав таку стратегію «опинитися між двох стільців» або «ті, що загрузли на півдорозі» [7]. І хоч А.Дж. Стрікленд та А.А. Томпсон в своїх класифікаціях загальноконкурентних стратегій в своїх дослідженнях [9] посилаються саме на Майкла Портера, але в його роботі [7] існує саме таке визначення стратегії «Тойоти». Це говорить лише про те, що під час написання даної роботи «Тойота» мала проблеми з реалізацією даної стратегії. Це зрозуміло - дана стратегія, на наш погляд, є найскладнішою в реалізації. Але вона є і найефективнішою.«Тойота» давно випередила своїх дуже потужних і вмілих

американських, німецьких, французьких, японських і інших конкурентів - GM, Audi, Mercedes, BMW, Citroen, Nissan та інших. Частка авторинку і обсяг реалізації продукції в світі у неї постійно збільшується, навіть у кризові часи. Висновок - стратегія дуже ефективна. Всім зрозуміло, що треба зробити - реалізувати таку стратегію в своїй галузі. Залишається одна велика проблема - як це зробити.

Дуже багато визначних дослідників працюють в цьому напрямку. Одним з найактуальніших напрацювань в світі стратегічного управління є стратегія «блакитного океану» гарвардських професорів Чена Кіма та Рене Маборн [11]. На нашу думку, головна ідея цієї роботи полягає в механізмі створення прийомів реалізації даної стратегії «блакитного океану», тобто, висловлюючись усталеними термінами стратегічного управління, - стратегії оптимальних витрат. В своїй відомій книжці вони наводять приклад «Тойоти» як приклад успішної реалізації саме такої стратегії. Надаються досить конкретні і цікаві рекомендації щодо прийомів реалізації такої стратегії.

Проте, це зовсім не означає, що скориставшись цими рекомендаціями, можна легко або відносно легко створити і реалізувати таку стратегію. В своїх інтернет-розсилках вони постійно наводять приклади успішної реалізації стратегії «блакитного океану» (автор статті є одним з чисельних отримувачів таких розсипок). Але кожен з цих прикладів є не просто прикладом автоматичного застосування даних алгоритмів та методів і гарантованого результату, а прикладом творчого застосування даної методики.

Секрет успіху стратегії «Тойоти», як і будь-якої стратегії, полягає, як цілком слушно зауважують А. Дж. Стрікленд та А.А. Томпсон, в багатьох складових: системі розробки продукції, системі управління якістю, системі управління персоналом, системі організації виробництва і т. д. На нашу думку, саме система організації виробництва є одним з найважливіших і складних для копіювання факторів, які вивели цю компанію в лідери. Дана система давно і широко відома в світі під різними назвами - «точно в строк» («just in time»), «синхронізоване виробництво», «гемба кайдзен», «бережливе виробництво». Це пояснюється тим, що різні назви використовують різні автори, а також тим, що протягом тривалого часу система удосконалювалася і акценти переносилися з одних аспектів на інші.

На даному етапі розвитку найбільш широко визнаним терміном є термін «бережливе виробництво», в якому втілюються всі найкращі надбання, пов'язані з іншими термінами. Головною метою створення системи «бережливого виробництва» є максимальне зниження витрат на виробництво при виготовленні бездоганної за якістю продукції. Таке завдання ставлять перед собою майже всі виробники з будь-якими загальноконкурентними стратегіями з більшими або меншим акцентом на це. Проте, склалося розуміння, що витрати не можуть бути дуже помітно зменшені при виготовленні тієї чи іншої продукції. І ці «природні» технологічні та організаційні фактори не можуть бути подолані. Можна вважати, що фірма «Тойота» запропонувала кардинально новий підхід до цього процесу. Не можна сказати, що складові цього процесу не були відомі раніше. Все було відомо і дуже багато фірм більш-менш успішно працювало в даному напрямку. Але всі елементи досконало поєднані із зовсім новими підходами до організації виробництва. Як правильно відмічено творцями стратегії «блакитного океану», окремі елементи створені, окремі ліквідовані, деякі збільшені, деякі зменшені.

Про сенс бережливого виробництва написано дуже багато, як авторами ідеї [1, 3, 6, 7, 9, 11], так і іншими дослідниками. Спробуємо, якщо це взагалі можливо, розкрити ідею бережливого виробництва і визначити основні проблеми його впровадження на українських промислових підприємствах.

Отже, головна ідея - максимальне зменшення собівартості продукції при максимально високих якісних показниках. Для реалізації цієї ідеї пропонується створювати поточне виробництво, яке б могло випускати різноманітну продукцію без затримок в порядку, який вимагається споживачем. Але всім фахівцям з організації виробництва відомо, що поточне виробництво можна організувати лише за певних умов - відповідного рівня завантаження, можливості виробництва продукції без переналагодження, однакових технологічних маршрутів, синхронізації штучного часу тощо.

Щоб досягти таких умов, треба вирішити дуже багато технічних і організаційних питань, зокрема, мати можливість обробляти різноманітну продукцію з мінімальним часом переналагодження устаткування. Зрозуміло, що це дуже складна технічна проблема. Саме тому в роботах, присвячених проблемам сучасної організації виробництва, так багато уваги приділено проблемам технічного удосконалення виробництва та устаткування. Зокрема, наводиться приклад удосконалення процесу переналагодження пресу - час змінився з 4 годин до 4 хвилин. Багато також і інших прикладів технічного удосконалення. Сенс і важливість цих прикладів стає зрозумілим лише після того, коли усвідомлюються принципи організації такого виробничого процесу. Стає також зрозуміло, як складне машинобудівне виробництво може працювати з мінімальними запасами незавершеного виробництва. Це можливо не тільки завдяки широко відомій системі карток «канбан» - системі точного налаштування системи операційного менеджменту, але і завдяки технічним можливостям швидкого виготовлення необхідної кількості продукції. Треба обов'язково згадати про систему управління якістю, яка дає можливість працювати без доопрацювання браку, додаткових витрат всіх видів ресурсів на виготовлення.

Виникає запитання стосовно місця економічної інформаційної системи та її позитивного впливу на рівень організації виробництва та економічні показники підприємства. Проте, не завжди вони спрацьовують саме так, як від них чекають. В усіх перерахованих джерелах є згадування про оптимізацію роботи устаткування, що може бути зроблено лише зі допомогою економічних інформаційних систем, але велика увага надається також візуальному контролю, який полягає в тому, що самі робітники контролюють хід виконання програми, тому що вони зацікавлені у виконанні завдання в строк та в повному обсязі.

Робота організована таким чином, що завжди є середній рівень завантаження, який визначається черговістю замовлень. «Тонке налаштування», або більш конкретне визначення обсягу виробництва відбувається за допомогою карток відбору «канбан» на підставі конкретних замовлень на виготовлення продукції. Виробництво відбувається дуже малими партіями по замовленням завдяки можливості майже миттєвого переналагодження устаткування і відсутності витрат на це, що дає можливість звести майже до нуля обсяги незавершеного виробництва. Робота за принципом поточної лінії передбачає наявність односпрямованих технологічних маршрутів та синхронізацію штучного часу. Це надзвичайно скорочує тривалість технологічного і виробничого циклу Треба сказати також про особливу увагу до вимог якості продукції. В цій системі запроваджено багато напрацювань різних систем управління якості продукції, а також такі прийоми недопущення випуску браку, як захист від ненавмисного порушення технології та «захист від дурня». Це дозволяє вирішити проблеми управління якістю на дуже високому рівні та ліквідувати процеси виправлення браку з відповідними додатковими витратами.

Фахівцю з організації виробництва некоректно вимагати і сподіватись на технічне удосконалення виробництва. Тому він повинен розробляти пропозиції по оптимальній організації виробництва, виходячи з наявних технічних умов. Наша пропозиція - створювати бережливе виробництво на підставі системи КПН [14]. Для оцінки ефективності обраної сукупності нормативних значень КПН необхідно встановити параметри ходу виробничого процесу, відповідно до яких і буде здійснюватися оцінка тієї або іншої сукупності. За міру такої оцінки можна було б прийняти витрати по виконання виробничої програми на даний період. Як оціночні показники приймемо такі

- рівень завантаження устаткування;

- час міжопераційного пролежування;

- обсяг незавершеного виробництва;

- витрати на переналагодження;

- тривалість сукупного виробничого циклу виконання завдання.

Ми вважаємо, що на підставі сукупності таких нормативів можна мінімізувати витрати на виробництво і так наближатися до створення «бережливого виробництва». Для цього були проведені дослідження різних моделюючих алгоритмів, що оптимізують завантаження устаткування роботи предметно-замкнених дільниць. Алгоритми вибирались лише аналітико-приорітетного класу за класифікацією професора В.А. Петрова. Наведемо результати досліджень алгоритмів Н.Б. Міроносецького (дві лінії поведінки - М1 та М11), А-6М В. - А.Петрова, А - Е.Г.Іоффе (табл. 1).

Таблиця 1 - Залежність довжини сукупного виробничого циклу від коефіцієнту завантаження дільниці при побудові КПГ з використанням різноманітних моделюючих алгоритмів

Базуючись на наведених оціночних показниках, методом імітаційного моделювання для предметно-замкненої дільниці були розроблені варіанти нормативної бази, обираючи які, можна оптимізувати роботу виробництва та досягти бажаних результатів. Варіанти нормативної бази були приведені в табл. 1. Кожний варіант характеризується показниками К_зср, К_нер, A, t_M0. Q.V, Z,T_P._C., D.

Інтерес представляє такий варіант, при якому значення всіх показників будуть оптимальними: коефіцієнт завантаження устаткування був би найбільшим, коефіцієнт нерівномірності - якнайменшим, мінімальними - обсяги незавершеного виробництва, витрати на переналагодження, середній час пролежування однієї партії деталей і тривалість сукупного виробничого циклу. Очевидно, що задача знаходження оптимуму відноситься до задач багатокритеріальної оптимізації. Як бачимо з таблиці "Оцінка варіантів нормативної бази", такого варіанту немає, та і навряд чи може бути.

В цих умовах можна було б шукати оптимальне рішення за допомогою побудови якогось узагальнюючого показника, що враховує всі величини, визначені на основі імітаційної моделі. Але цей шлях представляється малоперспективним, оскільки показників багато і не все з них легко можуть бути зведені до вартісної оцінки.

Можна запропонувати наступний спосіб: обирається показник, що грає визначальну роль, значення якого повинно бути екстремальним, решта показників грає роль обмежень. Наприклад, для дільниці необхідний варіант нормативної бази, при якому:

К_зср ^max ; K_Hep^min; Q = 22000 грн; Z = 100 гривень; Тц.с = 25 робочих днів.

Максимальний коефіцієнт завантаження, рівний 0,442, був отриманий в експериментах № 24, 37 і 46. Але вказані обмеження не виконуються в жодному з варіантів. В цьому випадку можливі два шляхи. Перший - понизити жорсткість обмежень і вибрати той варіант, який максимально близький. Це варіант № 24:

К_зср = 0,442; К_нер = 23,830; Q = 22451 грн; Z = 207 гривень; T4.c = 26 робочих днів.

Другий - за допомогою моделі перевірити варіанти нормативної бази, які близькі по побудові до оптимальної. Цей крок слід визнати логічним на тій підставі, що нам невідомі закони зміни досліджуваних параметрів і цілком імовірно, що оптимум досліджуваних характеристик знаходиться між дослідженими дискретними варіантами нормативної бази. При цьому, як і раніше, враховуватимемо те обмеження, що величина партії повинна бути кратній місячній програмі, а число запусків повинне бути рівним одному із значень ряду переважних значень, що рекомендується.

Так, у варіанті № 24 деталі мають наступні величини партій і числа запусків: великої трудомісткості: n = 95 шт, К=20 запусків; середньої трудомісткості: n = 475 шт, К=4 запуски; малої трудомісткості: n = 950 шт, К=2 запуски; дуже малої трудомісткості: n = 1900 шт, К=1 запуск.

Логічно варіювати розміри партій середньої, малої і дуже малої трудомісткості. Очевидно, що немає значення змінювати розмір партії деталей у всій групі відразу, оскільки отримаємо один з вже наявних варіантів. Так, якщо змінити розміри партій так:

середньої трудомісткості: n = 380 шт, К=5 запусків;

малої трудомісткості: n = 475шт, К=4 запусків,

то отримаємо вже наявний варіант № 27, до речі, близький даному:

К_зср = 0,442; К_нер = 231,212; Q = 23435 грн; Z =243 гривень; T₄._c = 26 робочих днів.

Отже, варіювати розміри партій будемо всередині груп трудомісткості. Так, виходячи з даних розподілу деталей по групам трудомісткості, можна в групі деталей середньої трудомісткості розмірам партії деталей №1 і №7 надати значення: n = 475шт, К=4 запусків; а в групі деталей з малою трудомісткістю партіям деталей № 13 і № 17 надати значення: n = 380 шт, К=5 запусків.

Запропонований варіант був досліджений на імітаційній моделі і були отримані наступні параметри:

К_зср = 0,442; К_нер = 231,398min; Q = 22445 грн; Z = 227 гривень; T4.c = 26 робочих днів.

Був досліджений і варіант, відмінний від останнього тим, що партії деталей № 8 (дуже малої трудомісткості) надавалося значення: n = 950 шт, К=2 запуску.

При цьому були отримані параметри:

К_зср = 0,442; К_нер = 231,410min; Q = 22451 гри; Z = 207 гривень; Тц.с = 26 робочих днів.

Досліджувалися близькі варіанти і варіантам № 37 і №46, але результатів, які були б краще за початкові, отримано не було, що говорить тільки про особливості даного конкретного випадку формування нормативної бази, а не про те, що такий шлях наближення до оптимуму невірний. Цей шлях може бути достатньо довгим, і, врешті- решт, не дати варіанту краще початкового, але може бути і навпаки.

Висновки. Такий спосіб пошуку і наближення до оптимуму можливий в рамках запропонованої нами методики формування масиву нормативних значень (розбиття деталей на три групи по трудомісткості і т.д.) при імітаційному підході. Ця методика виявилася ефективною в конкретних умовах, і цілком імовірно, що в інших умовах інша методика розбиття деталей на групи дасть оптимум при меншій кількості експериментів при імітаційному підході до формування нормативної бази.

Саме такий підхід, на нашу думку, дасть можливість мінімізувати витрати на виготовлення продукції та реалізувати принципи «бережливого виробництва» в умовах сталого технічного рівня виробництва, яке не може в повній мірі відповідати технічним засадам «бережливого виробництва».

Список літератури

витрата виробництво промисловий норматив

1. Вумек Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниэл Джонс; пер. с англ. - 6-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2011.472 с.

2. Іванова В.И. Операційний менеджмент у системі управління організацією навчальної дисципліни "Операційний менеджмент" : навч. посіб. / Іванова В. И., Тімонін О. М., Ларіна К. В. - X. : Вид-во ХНЕУ, 2011 - Ч. 2. - X., 2011. - 160 с.

3. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. -- М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. --346 с. -- (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

4. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. -- М: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 402 с.

5. Макмиллан Ч. Японская промышленная система / Ч. Макмиллиан: пер. с англ.; общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского. - М.: “Прогресс”, 1988. - 400 с.

6. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Т. Оно: пер. с англ. -- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. -- 192 с.

7. Оучи, Уильям. Методы организации производства : theory Z: японскийи американский подходы / У. Оучи; Сокр. пер. с англ. Е. В. Вышинской, Г. А. Котий; Под ред. Б. 3. Мильнера, И. С. Олейника. - М. : Экономика, 1984. - 184 с.

8. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції / Майкл Е. Портер; пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільський.К.: Основи, 1998. - 390 с.

9. Такеда X. Синхронизированное производство / X. Такеда; пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 288 с.

10. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

11. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / С. Синго; пер. с англ.-- М.:Институт комплексных стратегических исследований, 2006. - 312 с.

12. Чан Ким У. Стратегия голубого океана / У.Чан Ким, Рене Моборн.; пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005. 272 с.

13. Чейз Р. Б. Производственный и операционный менеджмент / Ричард Б. Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобе. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2004. -704 с.

14. Шонбергер Р. Дж. Японские методы управления производством : Девять простых уроков :[монография] : сокр. пер. с англ. / Р. Дж. Шонбергер; [науч. ред., авт. предисл. Л. А. Конарева]. -М. : Экономика, 1988. - 251 с.

15. Харченко І.В. Удосконалення операційного менеджменту в умовах автоматизації управління / І.В. Харченко. - Кіровоград, Видавець Лисенко В.Ф., 2014 - 184 с.

Размещено на Allbest.ru