HR-брендинг как путь к успеху

Размещено на http://www.allbest.ru/

HR-брендинг как путь к успеху

В статье представлены составляющие HR-брендинга, традиционные этапы HR-брендинга, примеры формирования позитивных HR-брендов некоторых российских компаний.

На сегодняшний день все чаще в литературе встречается понятие «HR-бренд». Так ли он важен для успешного ведения бизнеса или является ненужным «придатком» в работе кадровой службы, попытаемся разобраться.

Впервые термин «employer branding» (брендинг работодателя) был использован Симоном Бэрроу в 1990 г. Это совокупность усилий компании по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которая делает ее привлекательным местом работы. Основополагающим звеном здесь является ценностное предложение работодателя (Employer Value Proposition - EVP), определяемое как компенсация в сочетании с брендом компании. В этом заключается суть философии HR-брендинга.

Не смотря на то, что создание HR-бренда приобретает популярность, не все руководители могут оценить важность HR-брендинга для развития своей компании, считая его «надуманным и раздутым» понятием: «По сути HR-брендинг можно свести к тому, чтобы работники отдела кадров не хамили людям, и оплата труда регулярно пересматривалась до среднерыночного уровня». Конечно, два этих аспекта является немаловажными факторами конкурентной борьбы: кадровая служба является лицом компании, и первое впечатление о фирме в целом складывается благодаря работе данного отдела, а заработная плата практически всегда, за исключением редких случаев, является основной причиной трудоустройства, однако, все больше компаний, избавленных от вышеперечисленных недостатков, теряют квалифицированный персонал.

Согласно международному исследованию характеристик бренда работодателя EmployerBrandInternational (EBI), 41% российских компаний сегодня разрабатывает стратегию построения HR-бренда. При этом отечественные специалисты отмечают следующие положительные результаты от внедрения подобных программ: уменьшение текучести кадров (29%), сокращение времени на поиск работников (29%), увеличение числа присланных резюме (21%) и привлечение большего количества клиентов (16%).

Многие авторы, поднимая вопрос о HR-бренде, утверждают, что он складывается из двух составляющих: привлечения потенциальных кандидатов, а также вовлечения и удержания нынешних сотрудников. Тем не менее, мы считаем, что данная позиция отражает неполную картину HR-брендинга: отдельного внимания заслуживают уволенные сотрудники, ведь один отрицательный отзыв, описанный «в красках», может затмить десяток положительных рекомендаций о компании. Остановимся на каждой составляющей отдельно.

Последний двадцать лет российский рынок активно развивается, но, к сожалению, его активный рост сопровождается дефицитом профессиональных кадров. Многие компании заинтересованы в одних и тех же высококвалифицированных специалистах, способных генерировать идеи из воздуха. Эта нехватка создает для профессионалов своего дела некоторую возможность диктовать свои требования. Согласно исследованиям продвижения бренда работодателя, проводимых в КПМГ в России и СНГ (КПМГ - международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги), для внешней аудитории привлекательность работодателя на 32% определяется зарплатой и возможностями продвижения, на 25% - характером работы, на 23% - людьми и культурой, на 20% - имиджем и репутацией работодателя. Интересным представляется тот факт, что даже во время недавнего кризиса 2009 года, «редкие и уникальные» специалисты после увольнения, в связи с ликвидаций компаний, в которых они работали, оставались в выигрышном положении. Вследствие того, что рынок труда был переполнен неквалифицированным персоналом, неспособным или нежелающим работать, теми, от кого стали избавляться в первую очередь, за настоящими профессионалами, умеющими работать в стрессовых условиях, придумывать эффективные решения велась непримиримая война. В таких условиях компании просто необходимо иметь репутацию порядочного работодателя на рынке труда и быть привлекательной для талантливых сотрудников, а это требует стратегического развития ее HR-бренда.

После подбора высококлассных специалистов необходимо позаботиться об их развитии и удержании в своей компании. Для этого нужны прозрачные системы компенсации и мотивации персонала, понятная система ценностей, эффективные программы развития карьеры и построения кадрового резерва. Сотрудники хотят иметь хорошего руководителя, который умеет ставить достижимые цели и задачи, объективно оценивает их выполнение, мотивирует, развивает персонал и выражает ему благодарность. Многие сотрудники обращают внимание на эмоциональный климат в коллективе. Адаптация, обучение, действующие программы поощрения и признания, чувство вовлеченности в общее дело - вот основные инструменты объединения сотрудников, а создание фирменного стиля - способ демонстрации достигнутого единства.

Переходим к третьей, и по нашему мнению, не менее важной составляющей - сохранению имиджа в глазах бывшего работника. Не стоит забывать о том, что уволенные работники могут существенно повлиять на отношение внешней аудитории к бренду организации. Уволенный сотрудник может стать будущим клиентом или даже партнером фирмы. С людьми нужно расставаться так, чтобы сохранить деловые отношения, которые впоследствии могут привести к выгодному сотрудничеству.

Сама технология проведения HR-брендинга не является спонтанным явлением, а формируется постепенно, шаг за шагом. Вместе с тем, о создании HR-бренда чаще всего начинают задумываться при расширении фирмы и увеличении производственной мощности. Традиционно процесс работы над брендом включает несколько этапов: сбор и систематизация информация для определения ценностных предложений работодателя (к таким, например, могут относиться: хороший опыт и вклад в свое дальнейшее развитие, разнообразие задач, возможность взаимодействия с международными коллегами и т.д.); анализ конкурентов по тем же параметрам; разработка плана HR-брендинга с учетом анализа полученной информации о положении дел внутри фирмы и на предприятиях-конкурентах; реализация плана HR-брендинга; анализ проведенной работы. Необходимо отметить, что создание HR-бренда процесс непрерывный и взаимосвязанный: когда одни инструменты продвижения исчерпали себя, другие могут приносить пользу на протяжении многих лет.

Рассмотрим примеры формирования позитивного HR-бренда некоторых российских компаний. Компания «ЛАНИТ», специализирующаяся на рынке информационно-аналитических продуктов, устраивает командные тренинги, праздники, совместные поездки, на предприятии разработана система наград и поощрений, на корпоративном портале регулярно публикуются интервью с сотрудниками, заслужившими звание «Лучший по профессии» или награжденными Знаками за высокий уровень продаж, имеется уникальная возможность бесплатного обучения детей, внуков, братьев, сестер сотрудников в Сетевой академии, улучшается социальный пакет, совершенствуется система мотивации, создается кадровый резерв.

ОАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») предложила следующие программы:

- «Ключевой сотрудник» - направлена на сохранение и развитие эффективных и высокоэффективных специалистов, представляющих особую ценность для бизнеса;

- «Третье поколение» - программа стажировки и развития молодых специалистов

- «Кадровый резерв» - направлена на отбор и развитие высокопотенциальных сотрудников, которые со временем будут назначены на ключевые позиции компании.

- Кроме того, существует корпоративный благотворительный фонд для оказания помощи сотрудникам, оказавшимся в чрезвычайных ситуациях, а также компания сотрудничает с порядка 50 благотворительными организациями.

- Компания Enter (мультиформатная розничная сеть) предложила для своих сотрудников следующие программы:

- «Путь силы» - адаптация новых работников. В рамках указанной программы выделены «джедаи»- опытные неформальные лидеры, выполняющие функции наставников, и «падавана» - новые сотрудники;

- «Признание»- в рамках программы руководитель подразделения раз вмесяц определяет работников, которые достойны именоваться лучшими. Отбор осуществляется по поведенческим критериям, например, сотрудник работает по 12 часов, выполняет функции сослуживца, находящегося в отпуске. Наградой может служить как просто аплодисменты, так и памятные знаки и медали;

- «Мастерские» - во внерабочее время, по вечерам для увлеченных ра-ботников выделяются площадки, где они проводят мастер-классы на самые разные темы: изготовление парфюма, истории успеха топ-менеджеров, семей-ное бюджетирование. Денежной компенсации сотрудник за это не получают, зато имеют возможность заняться любимым делом, поделиться своим интере-сом с коллегами и найти среди них единомышленников;

- «Банда» - привлечение персонала по внутренним рекомендациям. Тот, кто приводит в компанию нового работника, накапливает баллы и получает ценный приз. Для сравнения: 2% найдено с помощью на job-сайтов, 20% приходят благодаря действию программы;

- «Олимпиада» - поощрение за ценностное поведение сотрудников на внутрикорпоративном портале, который представляет собой полноценную социальную сеть. Автоматически регистрируются все проявления активности на портале и начисляются баллы за интересный контент, улучшающая «карму» работника. Участники рейтинга получают поощрение, например, недельное пребывание на парусной регате на Канарах.

В заключении хотелось бы отметить, что самый главный ресурс любого предприятия- персонал. Работники компании - потребители корпоративного бренда, они - его прошлое, настоящее и будущее. Именно поэтому этот бренд должен быть не просто внешней картинкой, а HR-брендинг представлять собой взаимосвязанную, постоянно функционирующую систему.

работодатель потенциальный привлекательный

Список использованной литературы

1. Борисова А. Роль ценностного предложения работодателя при построении HR-бренда /А. Борисова// Справочник по управлению персоналом.-2013.-№11 - С. 44-47.

2. Быкова Л. Создание имиджа работодателя: шаг навстречу сотруднику/Л. Быкова// Справочник по управлению персоналом.-2013.-№1 - С. 28-32.

3. Дмитриев А. Клиентоориентированный подход к созданию HR-бренда /А. Дмитриев// Справочник по управлению персоналом.-2013.-№3 - С. 98-103.

4. Иванова Я. Акценты поставлены не там!!!/Я. Иванова //Управление персоналом.-2010.-№1(227) - С. 72-73.

5. Купцова Е. Создание эффективного HR-бренда требует немалых затрат /Е. Купцова//Управление персоналом.-2010.-№6(232) - С. 52-54.

6. Мансуров Р. HR-брендинг нужен бизнесу/Р. Мансуров //Служба кадров и персонал.-2012.-№1 - С. 38-40.

7. Оглоблин В. HR-бренд: создаем и развиваем/В. Оглоблин// Справочник по управлению персоналом.-2013.-№1 - С. 23-27.

8. Циряниди Г. Все, что мы делаем - это HR-брендинг/Г. Циряни-ди//Служба кадров и персонал.-2012.-№2 - С. 59-63.

9. Шалашилина Н.В. Привлекательный работодатель. Особенности HR-брендинга компании «Ланит»/Н.В. Шалашилина//Корпоративная культура.-2009.-№5 - С. 2-5.

Размещено на Allbest.ru