Организация сокращений персонала на примере ОАО "Кубань-Конди"
Сущность, планирование, порядок, правовые аспекты и последствия сокращения персонала. Положение в отрасли, структура, кадровая политика исследуемой компании. Организация кадровой оптимизации компании. Оценка эффективности проводимого сокращения персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.11.2018 |
| Размер файла | 55,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- 1. Сущность, планирование, порядок, правовые аспекты и последствия сокращения персонала
- 2. Анализ персонала ОАО «Кубань-Конди»
- 2.1 Положение в отрасли, структура, кадровая политика компании
- ОАО «Кубань-Конди»
- 2.2 Анализ проблемной ситуации в ОАО «Кубань-Конди»
- 3. Организация сокращений персонала на примере ОАО «Кубань-Конди»
- 3.1 Организация кадровой оптимизации компании ОАО «Кубань-Конди»
- 3.2 Оценка эффективности проводимого сокращения персонала
- Заключение
- Список использованной литературы
- Введение
Большинство российских компаний начиная с октября-ноября 2008 года почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 года ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 года. Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Журнал «Управление персоналом», январь 2009г., с. 58
Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору:
- Сокращение расходов (финансовое оздоровление);
- реструктуризация;
- оптимизация численности персонала;
- отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса;
- выжидательная позиция.
В данной курсовой работе речь пойдет об оптимизации численности персонала организации, а точнее - о сокращениях персонала, т. к. данная антикризисная мера особенно популярна у российских руководителей. Это доказывает тот факт, что с октября 2008 года по февраль 2009 года общая численность безработных по России увеличилась с 5 до 6,2 млн. человек, а число зарегистрированных безработных - с 1,2 до 2 млн. человек. Т.е. 8,5% экономически активного населения, классифицируются как безработные. Федеральная служба государственной статистики - http://www.gks.ru Это на 3,5% выше естественной безработицы и говорит о том, что российская экономика «нездорова».
Объектом данной работы является персонал, подвергающийся сокращению.
Предметом - персонал ОАО «Кубань-Конди», подвергающийся сокращению.
Цель работы - проанализировать персонал организации ОАО «Кубань-Конди» и дать рекомендации по организации процедуры сокращения её персонала.
Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить сущность, планирование, порядок, правовые аспекты и последствия сокращения персонала;
- проанализировать персонал организации ОАО «Кубань-Конди»;
- сформулировать рекомендации по организации процедуры сокращения персонала в организации ОАО «Кубань-Конди».
- дать оценку эффективности производимого сокращения персонала на предприятии.
Нормативной базой работы является Трудовой кодекс Российской Федерации.
Теоретико-метологической основой курсовой работы являются труды отечественных ученых в области менеджмента, экономики, планирования.
Эмпирической базой исследования стали научные статьи и материалы периодической печати.
Структура курсовой работы соответствует поставленным целям и задачам исследования и включает в себя: введение, две главы, заключение, список использованных источников, а так же приложения.
1. Сущность, планирование, порядок, правовые аспекты и последствия сокращения персонала
сокращение персонал кадровый оптимизация
Сокращения персонала - это увольнение работника (или отстранение его от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.
Планирование сокращения или высвобождения персонала с позиции управления персоналом призвано показать:
- кого следует сократить, где и когда;
- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
- политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;
- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения персонала могут быть явления организационного, экономического или технологического характера. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов также могут быть несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты живого труда. Моор С.М. Моор А.П. Наука и искусство управления персоналом. Электронный учебник. - Новый диск 2000г.
Сокращение персонала - болезненный процесс, как для организации, так и для сотрудников. Поэтому организации стремятся свести к минимуму количество сокращенных работников. Для этого они применяют метод рационализации персонала, к которому относится гибкая политика занятости.
Гибкая политика занятости предполагает следующие шаги:
1) Прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).
2) Сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенсификацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.
3) Прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».
4) Направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.
5) Стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture -- рискованное предприятие) -- групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.
6) Поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которогоявляются:
- добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);
- досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).
7) Аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.А. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд.,перераб.,доп.- М.: Инфра -М ,2005.- 669 с.
8) Увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1--2 процента численности персонала). Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 423с.
Результаты исследований показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если в организации заранее осуществляется планирование проведения этой работы и минимизации возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества:
- выявление и использование альтернативы увольнению, такие, как обучение, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости вне предприятия;
- дает возможность работникам адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то услуги службы занятости, как правило, приносят более ощутимые результаты;
- обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.
В целях избежания конфликтов и с точки зрения экономической целесообразности сокращение персонала следует осуществлять по штатным единицам, но при этом не должно быть нарушений закона. Расходы, связанные с сокращением штатов, необходимо минимизировать. Оно не должно приводить к ухудшению организационного климата, к потере престижа компании. Моор С.М. Моор А.П. Наука и искусство управления персоналом. Электронный учебник. - Новый диск 2000г.
Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек прения.
Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.
Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер.
Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе -- это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.
Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.А. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд.,перераб.,доп.- М.: Инфра -М ,2005.- 669 с.
Второй этап высвобождения -- определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 142с
Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.
В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.
Далее -- остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один -- желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, рабоники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.
Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении -- это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».
С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 143с.
Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. С рекомендациями Стивена А. Джессефа можно ознакомиться в приложении № 1. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 144с.
2. Анализ персонала ОАО «Кубань-Конди»
2.1 Положение в отрасли, структура, кадровая политика компании ОАО «Кубань-Конди»
Основными видами деятельности общества являются производство, а также оптовая и розничная продажа кондитерских изделий.
В качестве основных факторов, влияющих как на состоянии отрасли в целом, так и на деятельность общества, можно указать:
- экономическую, политическую и климатическую ситуации в регионах - поставщиках сырья (какао-бобы, сахар и др.)
- возможные изменения в законодательстве Российской Федерации о валютном регулировании, налоговом и таможенном законодательстве;
- уровень покупательской способности населения.
Общие тенденции развития кондитерской отрасли в отчетном году ОАО «Кубань-Конди» оценивает как умеренно оптимистичные.
По мнению органов управления общества, тенденции развития ОАО «Кубань-Конди» в целом соответствуют общеотраслевым тенденциям, что связано со следующими факторами:
- в составе используемого в производстве сырья около 16 % ввозимого по импорту;
- изменением ценовой политики Общества в соответствии с уровнем инфляции в целом по стране и соответствующими изменениями уровня доходов населения;
- в Обществе внедрена сертифицированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. С 2007 года система менеджмента качества предприятия сертифицирована по ГОСТ Р 51705.1 «Система качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов «ХАССП». Система ХАССП является в настоящее время основной моделью управления качеством и безопасностью пищевых продуктов в промышленно развитых странах мира.
Для улучшения своего положения в отрасли Общество уделяет большое внимание вопросам реконструкции и модернизации производства. На протяжении отчетного периода обновлены и заменены устаревшие узлы на линиях по расфасовке карамели, по производству вафель, по производству куполообразных конфет, ассорти и конфет «Птичье молоко», а также по производству шоколада. Кроме того, закуплено и установлено оборудование для расширения производства халвы и халвичных конфет.
В рамках инвестиционной программы осуществляются мероприятия по реконструкции помадной станции, замене глазировочных машин, модернизации линии производства неглазированных конфет, линии по производству переслоенной глазированной карамели с начинками, линии по производству конфет на вафельной основе типа «Красная шапочка», по налаживанию производства халвы на арендованной территории.
В качестве факторов, влияющих на конкурентоспособность общества на рынке сбыта его продукции, можно выделить следующие:
- качество производимой продукции;
- оформление дизайнов упаковки;
- конкурентоспособная цена;
- реклама.
Для повышения в будущем конкурентоспособности своей продукции общество планирует следующие действия:
- разработка новых видов изделий;
- ужесточение контроля качества готовой продукции;
- разработка новых дизайнов упаковки;
- проведение рекламных кампаний.
В соответствии с решением Совета директоров общества приоритетными направлениями деятельности общества являются следующие направления, связанные с основными видами деятельности:
- модернизация и техническое перевооружение производства с целью увеличения производительности и повышения качества выпускаемой продукции;
- увеличение объема выпуска продукции;
- снижение себестоимости выпускаемой продукции.
Чистая прибыль Общества за 2007 год составила 489 904,44 тыс. руб. Годовой отчет ОАО «Кубань-Конди» по результатам работы за 2007 год.
Структура организации является её стержнем - на ней основываются функциональные, информационные, иерархические связи внутри организации. Организационная структура компании отражена в приложении 1.
Под общей организационной структурой фабрики следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений.
ОАО «Кубань-Конди» имеет сложную централизованную организационную структуру, представляющую собой совокупность 64 производственных подразделений. (см. приложение № 2.)
Под влиянием изменений во внешней среде фабрика постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие.
В настоящее время в структуре общества проводятся изменения, связанные с необходимостью упразднения подразделений и сокращения производственных должностей. Другими слова происходит реструктуризация - изменение функций и структуры организации.
В ходе анализа кадрового состава предприятия, приведенного ниже, была выявлена необходимость упразднения следующих подразделений.
1) Экспериментальный цех (18 чел)
2) Оздоровительный лагерь (5 чел)
Причиной данных действий является необходимость снижения производственных издержек.
Кадровая политика ОАО «Кубань-Конди». Под кадровой политикой ОАО «Кубань-Конди» следует понимать систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.
Основной целью кадровой политики ОАО «Кубань-Конди» является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.
Другими ее целями можно считать:
1. обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
2. рациональное использование кадрового потенциала;
3. формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
В компании ОАО «Кубань-Конди» кадровая политика официально декларируется и подробно фиксируется в обшекорпоративных документах: инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:
- четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений;
- внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;
- информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;
- улучшить морально психологический климат и проч.
Кадровая политика фабрики определяется внутренними и внешними факторами.
К внешним факторам относятся:
- национальное трудовое законодательство;
- взаимоотношения с профсоюзом;
- состояние экономической конъюнктуры;
- перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами кадровой политики ОАО «Кубань-Конди» являются
- структура и цели организации;
- территориальное размещение;
- применяемые технологии;
- господствующая культура;
- сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.
Кадровая политика ОАО «Кубань-Конди» официально декламирована и опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.
2.2 Анализ проблемной ситуации в ОАО «Кубань-Конди»
Чтобы выявить проблемную ситуацию в организации, связанную с её персоналом, необходимо проанализировать количественные и качественные характеристики персонала. Качественная характеристика персонала - это его структура, а количественная - численность.
Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.
Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники (таблица 1).
Таблица 1
Списочный состав работников ОАО «Кубань-Конди»
|
|
чел |
% |
|
|
постоянные работники |
2934 |
100 |
|
|
временные работники |
0 |
0 |
|
|
сезонные работники |
60 |
2,04 |
|
|
всего |
2994 |
102,04 |
В силу специфики кондитерского производства компания набирает каждый год в период с октября по декабрь (предновогоднее время) сезонных работников в количестве 60 человек (3 смены по 20 человек) для обеспечения плана производства новогодних подарков и прочей продукции фабрики. Новогодний план отличается от обычных месячных планов производства продукции, поэтому нет смысла нанимать дополнительных рабочих на постоянной основе, т.к. все остальные 9 месяцев производно в них не нуждается, а предприятие будет нести дополнительные издержки по оплате их труда.
В настоящее время в компании ОАО «Кубань-Конди» нет открытых вакансий. Штат компании укомплектован, и она не нуждается в дополнительных сотрудниках.
Среднесписочная численность персонала ОАО «Кубань-Конди» составляет 2934 человека. Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Явочный состав работников составляет примерно 90% от списочного состава работников (таблица 2).
Таблица 2
Численность персонала по списку и по явке
|
Показатель |
Числ.(чел) |
Числ.(%) |
|
|
Списочный состав |
2934 |
100 |
|
|
Явочный состав |
2641 |
90 |
Явочный состав сотрудников общества отличается от списочного на 10%, что является нормальным состоянием организации.
Компания ОАО «Кубань-Конди» является Открытым Акционерным Обществом, т.е. общество имеет право проводить свободную продажу акций и число акционеров не ограничено. Акционеры фабрики представлены собственниками и совладельцами (в числе которых есть работники фабрики) (таблица 3).
Таблица 3
Отношение к собственности работников ОАО «Рот Фронт»
|
|
чел |
% |
|
|
собственники |
5 |
0,17 |
|
|
наемные работники |
2511 |
85,58 |
|
|
совладельцы |
418 |
14,25 |
|
|
всего |
2934 |
100,00 |
Сотрудники-совладельцы имеют малые пакеты акций и принимают участие в управлении фабрикой посредствам собраний акционеров, голосований и т.д., так же они получают дивиденды. Это позитивный момент, т.к. сотрудники имеют возможность донести до управления компании свои мнения и идеи, а управление, в свою очередь, имеет возможность услышать своих подчиненных. Состав сотрудников-совладельцев неоднороден и держателями акций являются как руководители (менеджеры от высшего до низового звена), так и исполнители.
Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В её разрезе можно выделить:
1. Специалистов (работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, маркетинговые и прочие специализированные функции)
2. Технических исполнителей (работники, осуществляющие подготовку, оформление документов, учет, контроль и хозяйственное обслуживание)
3. Работников основного производства (работники, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера)
4. Работников вспомогательного производства (работники, обеспечивающие бесперебойный производственный процесс)
5. Работников социальной инфраструктуры (работники, обеспечивающие получение социальных услуг работниками организации)
Управленческое звено организации составляет примерно 10% от всей численности работников. Это вполне нормальный показатель для организаций подобного рода и связан он, прежде всего, с большим количеством рабочих в цехах, не имеющих высшего образования.
Таблица 4
Управленческие функции работников ОАО «Кубань-Конди»
|
|
чел |
% |
|
|
высшее звено |
12 |
0,41 |
|
|
среднее звено |
80 |
2,73 |
|
|
низовое звено |
180 |
6,13 |
|
|
всего |
272 |
9,27 |
Структура управленческого звена организации вполне обыкновенна и сбалансирована.
Таблица 5
Исполнительские функции работников ОАО «Кубань-Конди»
|
|
чел |
% |
|
|
специалисты |
243 |
8,28 |
|
|
технические исполнители |
304 |
10,36 |
|
|
основные работники |
1521 |
51,84 |
|
|
вспомогательные работники |
554 |
18,88 |
|
|
работники социальной инфраструктуры |
40 |
1,36 |
|
|
всего |
2662 |
90,73 |
Большая часть исполнительского состава организации занята в основном производстве, т.к. оно трудоемко и требует большого объема ручного труда. К основному производству относятся карамельный, конфетный, шоколадный, вафельный, халвично-дражейный цеха, цех новых видов халвы, отдел оформления готовой продукции и литография. Всего в основном производстве трудится 2448 человек, как специалистов, так и рабочих.
Состав персонала общества неоднороден, и это понятно, поскольку необходимо выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности. Доля сотрудников компании, имеющих высшее профессиональное образование составляет 13.9%. по данным ежеквартального отчета ОАО "РотФронт" 3 квартала 2008 года Это связано с данными из таблиц 5 и 6. Сотрудники, имеющие высшее образование в основном сконцентрированы в управленческом звене организации и подразделениях, связанных с интеллектуальной деятельностью (лаборатория, Экономический, юридический, технический и конструкторский отделы и т.д.).
Если проанализировать профессиональную структура работников фабрики, имеющих высшее образование, можно выделить ряд наиболее часто встречающихся специальностей.
Таблица 6
Профессиональная структура предприятия ОАО «Кубань-Конди»
|
Профессии |
чел |
% |
|
|
экономист-менеджер |
56 |
1,9 |
|
|
юрист |
5 |
0,2 |
|
|
специалист по логистике |
8 |
0,3 |
|
|
товаровед |
15 |
0,5 |
|
|
технолог |
11 |
0,4 |
|
|
финансист |
6 |
0,2 |
|
|
бухгалтер |
35 |
1,2 |
|
|
специалист по маркетингу |
5 |
0,2 |
|
|
инженер-механик |
25 |
0,9 |
|
|
инженер-конструктор |
42 |
1,4 |
|
|
инженер-технолог |
12 |
0,4 |
|
|
инженер-полиграфист |
3 |
0,1 |
|
|
инженер по вычислительной технике |
41 |
1,4 |
|
|
инженер-биотехнолог |
38 |
1,3 |
|
|
инженер-менеджер |
47 |
1,6 |
|
|
инженер по автоматизации производства |
58 |
2,0 |
|
|
всего |
407 |
13,9 |
На предприятии работает 407 сотрудников, имеющих высшее образование. Из них более 80% - выпускники профильных вузов, готовящих специалистов в области пищевой промышленности. Фабрика активно сотрудничает с высшими учебными заведениями и техникумами. В целом администрация предприятия довольна образованием и квалификацией своих сотрудников.
На фабрике трудится достаточно большое число молодых специалистов. Это связано с перспективами карьерного роста и обучения, обеспечиваемыми предприятием.
Большую часть персонала фабрики составляют молодежь и люли среднего возраста, что обеспечивает хорошую производительность труда и высокую явочную численность работников.
Таблица 7
Возрастная структура работников ОАО «Кубань-Конди»
|
возраст |
кол-во |
% |
|
|
до 18 |
73 |
2 |
|
|
18-40 |
1727 |
59 |
|
|
40-55 |
904 |
31 |
|
|
старше 55 |
230 |
8 |
|
|
всего |
2934 |
100 |
В возрастной структуре персонала ОАО «Кубань-Конди» оптимальное соотношение работников разных возрастов. Общество обеспечивает работой все возрастные группы населения. При этом, нанимая на работу несовершеннолетних лиц и молодежь, не имеющую высокой квалификации, предприятие сокращает издержки по заработной плате, т.к. этим категориям сотрудников выплачивается заработная плата ниже, чем совершеннолетним квалифицированным сотрудникам, занимающим алогичные должности. Так же существует система надбавок за выслугу лет, что обеспечивает низкую текучесть кадров на предприятии.
В половой структуре персонала предприятия наблюдается существенный перевес женской половины относительно мужской. Эта ситуация объясняется спецификой кондитерского производства. Традиционно пищевое производство считается женским и среди работников фабрики ОАО «Кубань-Конди» женщины занимают разнообразные должности: от исполнителей до управленцев.
Таблица 8
Половая структура работников ОАО «Кубань-Конди»
|
пол |
кол-во |
% |
|
|
мужчины |
802 |
27 |
|
|
женщины |
2132 |
73 |
|
|
всего |
2934 |
100 |
Большую часть персонала фабрики составляют работники цехов. Производственные должности в цехах в большинстве случаев предусматривают монотонный, однообразный труд. Такой труд требует высокой выдержки и традиционно считается женским. Труд низко квалифицированных цеховых работников оплачивается относительно невысоко, что является фактором отказа мужчин выполнять подобную работу. При этом женщины на фабрике занимают и такие должности, как инженер, бухгалтер, менеджер, мастер цеха, экономист и т.д.
Таблица 9
Стаж работы сотрудников в ОАО «Кубань-Конди»
|
Стаж работы в организации |
кол-во чел. |
% |
|
|
до 1 года |
147 |
5 |
|
|
от 1 до 5 лет |
557 |
19 |
|
|
от 5 до 10 лет |
617 |
21 |
|
|
дольше 10 лет |
1613 |
55 |
|
|
Всего |
2934 |
100 |
Сотрудники фабрики ОАО «Кубань-Конди» ценят своего работодателя и понимают, что мало в России таких компаний, которые бы заботились о своем персонале. Люди довольны своей работой и не стремятся уйти из организации. Социальный пакет, который предоставляет фабрика своим сотрудникам, также высоко ценится. В социальный пакет входит медицинское обслуживание, столовая, детский сад для детей сотрудников. Так же кадровая политика фабрики предусматривает искать претендентов на вакантные места в первую очередь среди сотрудников организации, а уже потом среди соискателей извне. Все эти факторы объясняют данные таблицы 9, из которой видно, что подавляющее большинство сотрудников проработали на фабрике более 10 лет.
В данной главе были проанализированы количественные и качественные показатели персонала ОАО «Кубань-Конди». На основании полученных результатов можно сказать, что проблем, которые могли бы быть причинами сокращений персонала, не наблюдается. Но в условия мирового финансового кризиса предприятию необходимо сокращать издержки всеми возможными путями и одним из таких путей является высвобождение персонала. За год необходимо сократить финансирование фонда заработной платы и социального обеспечения сотрудников на 30%.
Таким образом, высвобождение персонала вызвано глобальной экономической проблемой и не обусловлено проблемами в организации. Сокращения необходимо произвести таким образом, чтобы производство не пострадало. Для этого необходимо тщательно спланировать процесс сокращений.
3. Организация сокращений персонала на примере ОАО «Кубань-Конди»
3.1 Организация кадровой оптимизации компании ОАО «Кубань-Конди»
Помимо сокращений, руководством компании будет введена неполная рабочая неделя, отменены премии. При реализации данных мер предприятие должно будет сократить 9% своих сотрудников, что составляет 260 человек. А среднесписочная численность сотрудников должна составить 2674 человека.
Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе -- это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.
Методы высвобождения персонала организации:
1. применяемые в Великобритании;
2. рейтинги и провоцирование увольнений;
3. стимулирование людей пенсионного возраста уходить на пенсию;
4. организация сокращений по ТК РФ.
Наиболее эффективными представляются методы, используемые в Великобритании, стимулирование выхода на пенсию и организация сокращений по ТК РФ. Эти методы рассмотрим подробнее.
Для минимизации количества сотрудников, попадающих под сокращение, используются следующие методы, применяемые так же британскими работодателями:
- естественная текучесть кадров (не предотвращают её возникновение);
- приостановление текущего найма;
- использование внутренних переводов и переобучение сотрудников;
- поощрение добровольных увольнений;
- поощрение досрочного выхода на пенсию;
- сокращение объёма сверхурочных работ и ночных смен;
- сокращение рабочего времени.
Компания «Рот Фронт» не должна препятствовать уходу сотрудников по собственному желанию, но и не должна принуждать их к этому. Необходимо закрыть вакансии компании для соискателей извне и перевести сотрудников, должности которых сокращаются, на открытые вакансии, предварительно получив их согласие.
Необходимо сократить число рабочих часов. Для этого вводится неполная рабочая неделя (каждым сотрудником график рабочих дней разрабатывается в индивидуальном порядке и одобряется начальником производственного подразделения), ликвидируются ночные смены в цехах.
Рассмотрим состав сотрудников, подлежащих сокращению. В первую очередь установим численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения - 260 человек.
Критерии отбора лиц, подлежащих сокращению:
1. соблюдение трудовой дисциплины;
2. квалификация сотрудника;
3. желание и способность выполнять возложенные на сотрудника обязанности;
5. категории риска.
Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. Нарушителей трудовой дисциплины на фабрике выявлено не было, поэтому в первую очередь будут высвобождены работники цехов с низкой квалификацией. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников. Так же отменены ночные смены для работников цехов, что позволило сократить издержки по выплате двойной ставки заработной платы.
Далее -- остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один -- желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Для определения этих параметров необходимо собрать мотивационные листы работников. Они представляют собой таблицу, заполняемую начальником структурного подразделения (см. приложение № 3). В мотивационном листе отражается соответствие объема работ, выполненного сотрудником, с плановым объемом работ (производительность труда), а так же социальные характеристики работника. Если план сотрудником не выполнен, то он не справляется со своими обязанностями и должен быть заменен. А если значительно перевыполнен - сотрудник получает низкую производственную нагрузку и необходимо либо её повысить, либо сократить аналогичную должность для более рационального перераспределения производственной нагрузки. Незначительное перевыполнение плана - верный путь к получению премии.
В организации выявлены работники, попадающие под категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы, вновь принятая молодежь и студенты.
Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать». В ОАО «Кубань-Конди» некоторая часть работников категории риска (пенсионеры) являются буквально незаменимыми, ибо имеют высокую квалификацию и большой стаж работы (15-30 лет), при этом выполняют план работ и имеют высокий процент явки на рабочем месте. В данной ситуации рациональнее высвобождать «новичков», молодежь и неквалифицированных сотрудников.
С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.
В целях стимулирования естественного выбытия персонала организации следует проводить определенные мероприятия с сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста. Особенно это касается работников, занятых в цехах и занимающихся физически тяжелым трудом.
Процесс ухода на пенсию в ОАО «Кубань-Конди» проводится под контролем службы управления персоналом и чаще всего по инициативе сотрудника, но в данных условиях людям было предложено выйти на пенсии. Они проводят определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся:
- адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию;
- скользящее пенсионирование, т.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию.
Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.
Определим сроки сокращения. Компания ОАО «Кубань-Конди» поэтапно приведет численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами составит 4-6 месяцев. И этапов будет два. Таким образом, в течение года сократят 260 сотрудников. Такой подход позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами, как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки.
Последовательность и характер процедур сокращения сотрудников строго соответствуют требованиям трудового законодательства, не противоречат коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). Работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.
Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Статьи 77-- 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации. ОАО «Кубань-Конди» высвобождает своих сотрудников в строгом соответствии с ТК РФ. Оповещение работников о сокращении их должности происходит за 2 месяца до увольнения. В этом время сотрудник продолжает свою трудовую деятельность на своем рабочем месте, а по истечении этого срока сотрудник является в отдел кадров, где получает обходной лист. После его закрытия, сотрудник сдает пропуск на предприятие и получает в отделе кадров трудовую книжку. В течение 3 месяцев после увольнения, при условии становления работника на учет в государственной службе занятости, предприятие выплачивает ему ежемесячное пособие в размере средней заработной платы по его должности. Если работник до истечения трехмесячного срока находит работу, выплата пособия прекращается. Если по истечении 3 месяцев работник не трудоустраивается, то предприятие прекращает выплату пособия, а работник начинает получать пособия из бюджета РФ.
3.2 Оценка эффективности проводимого сокращения персонала
По результатам проводимого сокращения из штата ОАО «Кубань-Конди» будет высвобождено 260 работников и упразднено 2 структурных подразделения.
Высвобождение персонала проводится в мягкой форме, с учетом особенностей каждого сотрудника. Все сокращенные сотрудники получат материальную и социальную поддержку. Благодаря вводу неполной рабочей недели и урезанию премий большое количество сотрудников смогли сохранить свои рабочие места. Некоторым сотрудникам был предложен досрочный выход на пенсию, что так же позволило свести к минимуму стресс, связанный с кризисными событиями и угрозой остаться безработным человеком в предпенсионном возрасте.
Молодым специалистам, ставки (должности) которых сокращаются, предлагаются иные должности производственного, обслуживающего и технического характера с меньшим окладом на время кризисных явлений в организации. По окончании кризиса им было обещано возвращение на прежние рабочие места.
Таким образом, с социальной точки зрения предприятие показало себя с лучшей стороны, проявив заботу о людях, работающих в ней.
С точки зрения производства прогнозируются плюсы и минусы проводимого сокращения персонала. К плюсам относятся:
- создан реестр высвобожденных сотрудников, что позволит организации по прошествии кризисных событий привлечь их к работе.
- затраты на заработную плату сотрудников сократились и стали покрываемы урезанным на 30% фондом заработной платы;
- Затраты на сокращение одного работника не превышают затраты на его содержание в штате. Т.е. организации дешевле высвободить работника, нежели продолжать использовать его труд и платить за это.
- качество продукции фабрики ОАО «Кубань-Конди» не пострадало (благодаря работе отдела проверки качества организации).
К минусам относятся:
- из-за упразднения экспериментального цеха предприятие несет повышенную финансовую нагрузку, связанную с наймом организаций, выполняющих работы упраздненного цеха;
- сотрудники некоторых подразделений предприятия испытывают повышенные производственные нагрузки, что сказывается на их здоровье, производственной мотивации и отношении к организации.
Исходя из всего вышесказанного, сокращение персонала на фабрике ОАО «Кубань-Конди» производится с учетом большого количества мер, помогающих смягчить этот болезненный процесс, как для организации, так и для её персонала. Благодаря этому сокращение оказалось эффективным, и организация добилась поставленной цели - сократила издержки на фонд заработной платы на 30%, не производя массового высвобождения сотрудников. При этом позитивных последствий для организации оказалось больше, нежели негативных.
Заключение
В отличие от многих российских организаций, компания ОАО «Кубань-Конди» проявляет социальную направленность своей кадровой политики, соблюдает законы РФ и поддерживает своих сотрудников в непростые для всех времена. В нынешних кризисных условиях компания столкнулась с финансовыми трудностями и была вынуждена произвести сокращение персонала. Этот процесс был смягчен рядом мероприятий, как для сотрудников, так и для организации.
Целью данной работы было проанализировать персонал организации ОАО «Кубань-Конди» и дать рекомендации по организации процедуры сокращения её персонала.
В первой главе был изучен теоретический материал и статистические данные, касающиеся высвобождения персонала в организациях. Так же был приведен опыт Великобритании по высвобождению персонала.
Во второй главе были проанализированы количественные и качественные показатели персонала ОАО «Кубань-Конди» и была выявлена проблема организации, связанная с финансовыми трудностями.
В третьей главе была оценена эффективность проводимого сокращения персонала. Предположительно сокращение будет эффективным для организации.
В данной работе:
- был изучен теоретический материал и статистические данные по теме;
- был проанализировать персонал организации ОАО «Кубань-Конди»;
- были сформулировать рекомендации по организации процедуры сокращения персонала в организации ОАО «Кубань-Конди»;
- была дана оценка эффективности проводимых процедур сокращения персонала на предприятии.
Таким образом, можно рассчитывать на успешный выход предприятия из кризиса и восстановление докризисного состояния производства.
Список использованной литературы
1. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. с последними изменениями, внесенными Федеральным законом от 30 декабря 2008 г. N 313-ФЗ.
2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - К: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2005.
3. Бланк И.А. Торговый менеджмент. Учебный курс. - М.:Эльга 2005.
4. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -- М.: Юристъ, 2001. -- 496с.
6. Годовой отчет ОАО «Кубань-Конди» по результатам работы за 2007 год.
7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:ИВЦ «Маркетинг», 2005.
8. Ежеквартальный отчет ОАО «Кубань-Конди» за 3 квартал 2008 года.
9. Журнал «Управление персоналом», январь 2009 год.
10. Менеджмент организации: Учебное пособие. /Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2004.
11. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2005.
12. Моор С.М. Моор А.П. Наука и искусство управления персоналом. Электронный учебник. - Новый диск 2000г.
13. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.А. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд.,перераб.,доп.- М.: Инфра -М ,2005.- 669 с.
14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 416с.
15. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. -- М.: Издательская группа НОРМА--ИНФРА - М, 1998. -- 527 с.
16. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Соломатина А.Н. - М.: ИНФРА-М, 2007.
17. Человеческие ресурсы России - http://www.rhr.ru
18. Федеральная служба государственной статистики - www.gks.ru
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.
дипломная работа [989,0 K], добавлен 22.03.2009Теоретические аспекты кадровой политики организации и ее место в системе работы с персоналом. Основные направления совершенствования кадровой политики ООО ПКФ "Артем". Формирование мероприятий по аттестации персонала. Механизм мотивации персонала.
дипломная работа [362,7 K], добавлен 13.03.2009Теоретические и методологические аспекты кадровой политики. Краткая экономическая характеристика компании "Danone". Достоинства и недостатки кадровой политики компании, мероприятия по повышению её эффективности. Структура производства группы "Danone".
курсовая работа [48,4 K], добавлен 12.11.2012Адаптация, её виды. Кадровая политика компании. Наставничество как универсальный вариант адаптации, проблемы оплаты. Координация и контроль работы наставника. Программа ориентации работника. Сущность понятия "коучинг". Структура персонала ООО "PR-Плюс".
контрольная работа [317,2 K], добавлен 06.11.2013Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг. Кадровая политика организации как составная часть системы менеджмента. Технологии управления кадрами на примере компании "СибАвтоМоторс". Проблемы подбора персонала в компании.
дипломная работа [121,4 K], добавлен 30.10.2010Формирование трудового коллектива и содержание кадровой политики. Профессиональный отбор и найм персонала. Планирование карьеры и обеспечение профессионально-должностного роста персонала: обучение, аттестация и развитие. Мотивация персонала к труду.
курсовая работа [66,6 K], добавлен 25.01.2008Анализ структуры и функционального разделения персонала, оперограмма процесса найма и отбора. Мероприятия по адаптации и обучению персонала. Преимущества управления развитием карьеры сотрудников со стороны компании. Процесс аттестации персонала.
отчет по практике [133,7 K], добавлен 15.11.2013Общая характеристика ОАО СК "Росгосстрах". Миссия, цель, логотип организации. Организационная структура управления. Процесс подбора персонала. Содержание системы стимулирования, развития персонала. Экономические службы и финансовое состояние предприятия.
отчет по практике [41,7 K], добавлен 12.12.2012Сущность лизинга персонала. Проблемы правового обеспечения лизинга персонала в РФ. Характеристика компании "СТС – Групп". Схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучателя. Практические рекомендации по повышению эффективности лизинговых операций.
курсовая работа [488,8 K], добавлен 24.04.2014Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.
реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008
