Способы и методы кадрового консультирования (на примере ООО "ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт")
Кадровое консультирование как инструмент эффективного менеджмента организации. Анализ динамики и структуры кадрового состава предприятия, системы обучения и подготовки. Консультирование по вопросам организации системы развития персонала в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.11.2018 |
| Размер файла | 734,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Кадровое консультирование как инструмент эффективного менеджмента организации
- 1.1 Понятие кадрового консультирования
- 1.2 Содержание и принципы кадрового консультирования, инструментарий
- 2. Состояние системы обучения персонала ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
- 2.1 Общая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
- 2.2 Анализ динамики и структуры кадрового состава предприятия, системы обучения и подготовки
- 3. Консультирование по вопросам организации системы развития персонала в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
- Заключение
- Список литературы
Введение
Важнейшим ресурсом любого предприятия является его персонал. Сформировать квалифицированную, сплоченную и эффективную команду возможно при помощи грамотной системы управления персоналом. В такую систему входит: обучение, оценка, переподготовка, аттестация персонала и пр. Для того, чтобы подобрать те или иные методы управления персоналом, выбрать необходимые мероприятия по совершенствованию уже существующей системы и необходимо кадровое консультирование.
Для организации персонал является наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководству необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.
Консультирование - это услуга оказываемая привлекаемыми внешними экспертами для решения проблем организации, возникших в результате неправильного, недостаточного управления или способных возникнуть в результате организационных изменений.
На современном этапе на российском рынке под консультированием в области управления персоналом понимается набор и отбор персонала и разработка системы мотивации. Если говорить о мотивации, можно отметить что на российских предприятиях, как правило, она построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала - это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование кадрового консультирования на примере предприятия является достаточно актуальным.
Объектом исследования является ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт».
Предмет исследования - способы и методы кадрового консультирования, существующие в настоящее время. .
Целью данной работы является исследование процесса управленческого консультирования на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт».
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
- Рассмотреть теоретические основы управленческого консультирования как инструмента эффективного менеджмента организации;
- Проанализировать состояние системы развития персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»;
- Провести управленческое консультирование по совершенствованию системы развития персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт».
По данной теме рассматривались разработки следующих учёных и экономистов: Виханский О.С., Гульковский А.А., Жукова М. А. , Кубр А.М., Лапыгин Ю. Н., Орлова О.С., Посадский А. П., а также источники периодической печати.
Структура курсовой работы соответствует поставленным целям и задачам исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение и список использованных источников.
1. Кадровое консультирование как инструмент эффективного менеджмента организации
1.1 Понятие кадрового консультирования
Необходимость проведения кадрового консультирования сводится к трем потребностям:
1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников);
2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами);
3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала). Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт.-М.: ИНФРА-М, 2006.- 256 с.
Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном случае практически увязать в целостную технологию деятельности исходные элементы.
Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач:
1) диагностики, экспертизы или оценки «человеческого измерения» организации;
2) поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. -М.: Экзамен, 2009.-288 с.
Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем понимании, -- это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование «человеческого ресурса» организации.
Как правило, они:
1) создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс;
2) носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов;
3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности. Егоршин А.П. Управление персоналом.-М.: НИМБ, 2007.-1104 с.
На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным -- учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий. Кубр А.М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд.-М.: Планум, 2004.- 976 с.
Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию.
В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.
С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.
Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:
1) по ресурсам -- консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;
2) по процессу -- консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.
Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.
Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл.1). Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт.-М.: ИНФРА-М, 2006.- 256 с.
Таблица 1. Деление заказов на кадровое консультирование
|
Основания разделения на типы заказов |
Типы заказов |
||
|
Заказ-задача |
Заказ-проблема |
||
|
1. Цели обращения заказчика к консультанту 2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования 3. Основная потребность заказчика |
Тактические (решение конкретной задачи) Называет конкретный продукт консультирования Решение задачи |
Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) Описывает образ желаемого будущего Овладение способами и средствами решения проблем |
Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.
Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения. Егоршин А.П. Управление персоналом.-М.: НИМБ, 2007.-1104 с.
1.2 Содержание и принципы кадрового консультирования, инструментарий
кадровый консультирование персонал менеджмент
Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:
1) анализ предыстории событий -- конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;
2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);
3) диагностика ситуации на объекте консультирования -- сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;
4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования -- коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях. Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход.-М.: Компания Спутник +, 2009. - 224 с.
Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:
1) "развивающей среды" -- формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;
2) "поддерживающей среды" -- создание условий для протекания процесса;
3) "закрепляющей среды" -- перевод модельного процесса в саморегулируемый. Кубр А.М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд.-М.: Планум, 2004.- 976 с.
Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы "образ желаемого будущего" -- конечный результат консультирования -- был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, "заземлять" свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. - М.: Академический проект, 2006. - 352 с.
Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Известно, что институционализация профессиональной деятельности включает фазы социальной и когнитивной институционализации. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. -М.: Экзамен, 2009.-288 с.
Фазы социальной и когнитивной институционализации
Под социальной институционализацией обычно понимают:
1) появление социальной функции и людей, которые ее способны выполнять;
2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее, и даже свободное время выполнению этой функции;
3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;
4) возникновение профессиональной корпорации;
5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.
Под когнитивной институционализацией принято понимать:
1) появление совокупности высказываний, имеющих отношение к определенной тематической области;
2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептурного знания;
3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;
4) построение систем аксиоматизированного знания с формальными языками описания.
По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам:
- узкий специалист-советник;
- "свободный художник", ориентированный на предпринимательские проекты;
- транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.
Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов приведена в таблице 2.
Включение группы в качестве еще одного объекта воздействия позволяет выдвинуть предположение о наличии еще двух дополнительных типов профессионалов, работающих в области практической психологии. Первый из них может быть описан как профессионал, который обладает особой компетентностью и владеет методическим инструментарием, позволяющими ему быть успешным в изучении и оказании воздействия на группу. Во втором случае в качестве детерминанты успешного воздействия психолога на группу, по-видимому, необходимо рассматривать некоторые его (психолога) личностные особенности, ценности, верования.
Таблица 2
Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход.-М.: Компания Спутник +, 2009. - 224 с.
|
Инструменты психологического "вмешательства" в жизнь |
Объекты психологического исследования и воздействий |
|||
|
Общество |
Индивид |
Группа |
||
|
Профессиональная компетентность, методическая изощренность Личностные способности, внутреннее призвание |
"Междисциплинарный эксперт" "Политически активный борец" |
"Клинический психолог" "Психоаналитик" |
"Консультант" "Миссионер" |
Исходя из предварительного представления о границах практической социальной психологии и возможной типологии психологов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профессиональных умений практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. - М.: Академический проект, 2006. - 352 с.
Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием -- технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.
Под социальной компетентностью подразумевается, прежде всего, социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воздействия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентности обусловлена, с одной стороны, "антропоцентрированностъю" фактической социальной психологии, а с другой -- практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а "Собственный опыт.
Выделение организационной компетентности связано, прежде всего, с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существенную проектировочную составляющую, что предполагает умение "встроиться" в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, передать группе инструменты самоорганизации и т.п. Кубр А.М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд.-М.: Планум, 2004.- 976 с.
Не вызывает сомнения, что успешность профессиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех указанных сферах. К двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, названный организационным.
Возвращаясь к типологии профессиональной идентификации психологов-практиков, можно предположить, что у профессионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер компетентности. Зависимость типа профессиональной идентификации от типа компетентности иллюстрирует таблице 3.
Легко обнаружить профессионалов типа "миссионер" по их ориентированности на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а понимание ситуации своего клиента.
Таблица 3
Зависимость типа профессиональной идентификации от типа компетентности Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход.-М.: Компания Спутник +, 2009. - 224 с.
|
Тип профессиональной компетентности |
Тип профессиональной идентификации |
|||
|
"Консультант" |
"Миссионер" |
"Фасилитатор" |
||
|
Методическая |
||||
|
Социальная |
||||
|
Организационная |
Наиболее многочисленной является группа профессионалов типа "консультант". Ключевым фактором, позволившим объединить разных по опыту профессиональной деятельности людей в эту группу, явилась их ориентированность на технологическую или методическую оснащенность в своей практике.
Сложнее всего оказалось с выделением особой группы людей с ориентацией на организационную компетентность. Вернее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необходимый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. - М.: Академический проект, 2006. - 352 с.
2. Состояние системы обучения персонала ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
2.1 Общая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
«Лукойл» является одной из лидирующих мировых вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции.
«ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» - крупнейший оператор рынка нефтепродуктовв Башкортостане и Татарстане, на территории Оренбургской, Самарской, Курганской, Тюменской, Челябинской и Ульяновской областей, а также в Ханты-Мансийском автономном округе.
Главное преимущество компании - высокое качество производимых нефтепродуктов. На всех автозаправочных станциях предприятия применяется метод двойного внешнего и внутреннего Контроля характеристик топлива.
Главный принцип работы компании - сохранение нетронутой окружающей экосферы. В компании большое внимание уделяется вопросам рационального использования природных ресурсов и экологической безопасности производства.
Организация находится по адресу: 450001, г.Уфа, пр.Октября, д.1.
Руководство организацией осуществляет генеральный директор Хасанов Марат Рустамович. Организационная структура компании представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
Как видим, управляет организацией генеральный директор, который имеет своих заместителей по каждому направлению деятельности организации. Под контролем у заместителей находятся соответствующие отделы, каждый из которых возглавляет начальник отдела.
2.2 Анализ динамики и структуры кадрового состава предприятия, системы обучения и подготовки
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования ресурсов, и, как следствие, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. При проведении анализа трудовых ресурсов исследуются структура персонала по категориям занятых, по возрасту, по образованию, трудовому стажу; общая динамика численности, производительности труда и другие показатели.
ЗАО ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» имеет высоко квалифицированный персонал. Штатные сотрудники: бухгалтера, экономисты, зам начальника, инженеры, инспекторы, маркетологи, секретари, также имеют высшее образование и большой стаж работы. За последние 5 лет, количество сотрудников увеличилось более чем в семь раз. В настоящие время в компании ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» насчитывается 630 сотрудников. (рис.4).
Основной структурной единицей по управлению кадрами в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» является менеджер по кадрам, на которого возложены функции по кадровому делопроизводству и оформлению трудовых договоров.
Главными направлениями кадровой политики любой современной организации должны быть:
- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
- формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;
- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития;
- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;
- развитие социальных отношений;
- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы и т.д.;
Рисунок 4.Динамика роста числа сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
В ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт», однако, работа с персоналом минимизирована и сводится к расчету заработной платы и подбору персонала. Руководством разработаны должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно существуют положения о правилах поведения работников.
Прогноз потребности в кадрах, карьерное планирование, а так же обучение и переподготовка кадров в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» не производится. Перемещение кадров происходит в результате увольнения сотрудников и освобождения мест. Обучение персонала проводится не систематически и предварительно не планируется.
Таким образом, в настоящее время большинство функций в области кадровой политики в фирме не выполняются.
Не регулярно в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» происходит обучение персонала и при организации обучения не производится предварительная оценка потребности в обучении, не учитывается индивидуальный уровень образования сотрудника. При этом в организации отсутствует эффективная система оценки и аттестации персонала. В итоге при существенном уровне затрат компании на обучение, она не получает ожидаемого результата.
Также в структуре ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» отсутствует звено, выполняющее функции по управлению карьерой персонала. Частично данные обязанности выполняет отдел кадров, однако его функции достаточно ограничены, и в организации не ведется такая важная деятельность как планирование карьеры.
3. Консультирование по вопросам организации системы развития персонала в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт»
Одно из центральных мест в политике являются кадры организации.
Первым шагом в процессе формирования эффективной системы развития персонала должны стать преобразования в организационной структуре, в частности добавление новой структурной единицы в отдел кадров - специалиста по развитию персонала.
Специалист по развитию персонала должен выполнять следующие функции:
- организация обучения;
- переподготовка и повышение квалификации;
- разработка учебно-методических программ;
- связь с учебными заведениями города;
- профессиональная и социально - психологическая адаптация новых работников;
- организация аттестации персонала;
- управление карьерой персонала.
Таким образом, выполнение данных функций, позволит закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников.
В организации должен быть взят на вооружение принцип ротации, который позволяет сотрудникам получить практический опыт работы в других подразделениях внутри компании, иногда даже с командировками в другие страны.
В рассматриваемой организации необходимо проводить оценку работы персонала, в том числе и руководителей.
Оценка качеств работника проводится экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой - указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах.
Все сотрудники должны оцениваться с точки зрения определенных критериев, необходимых в данной сфере деятельности. Для каждого структурного подразделения или группы подразделений рекомендуется разработать свои оценочные таблицы, определяющие качества с учетом специфики деятельности, необходимые для успешной работы данного подразделения.
Содержательная часть уровней следующая:
1 - не имеет необходимых навыков, знаний, качеств;
2 - не имеет достаточных навыков, знаний, качеств;
3 - имеет не очень большие знания, навыки, качества;
4 - имеет достаточные навыки, знания, качества;
5 - обладает большими навыками, знаниями, высокий уровень качеств.
Предложенная методика также предусматривает самооценку аттестуемого работника по той же схеме. Самооценка не включается в результаты оценки экспертной комиссии, а сравнивается с ними. Этот прием позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник, и уточнить такие качества как скромность и самокритичность.
При организации проведения аттестации следует тщательно отбирать членов экспертной группы. Они должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности, хорошо знать оцениваемого по совместной работе, обладать высоким уровнем морально-этических качеств. Рекомендуется в состав экспертной группы включать сотрудников, занимающих должность выше, чем оцениваемый сотрудник (два - три человека), включая непосредственного начальника, два человека - работники, занимаемые должность одинакового ранга, и работники, находящиеся в подчинении у оцениваемого лица (один - два человека).
Характеристика - отзыв, составленная непосредственным руководителем, вместе с результатами работы экспертной группы и аттестационным листом представляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником. Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности:
- аттестован с отличием, рассматривается как кандидат на повышение;
- соответствует занимаемой должности или может быть переведен на равноценную должность;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций аттестационной комиссии, может быть понижен в должности;
- не соответствует занимаемой должности, подлежит увольнению или переводу на другую работу.
После завершения работы аттестационной комиссии разрабатываются планы по реализации рекомендаций аттестационной комиссии. Руководителем предприятия в срок не более двух месяцев принимается решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада или установления ему надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных не соответствующими занимаемой должности.
Предложенная методика позволяет, разбив персонал на ряд категорий, определить нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, использоваться для ротации кадров.
Рекомендуется возложить на линейных руководителей работу по выделению существенных параметров оценки, подготовке индивидуальных оценочных материалов для аттестуемых работников - характеристики, рекомендации - для предоставления их на рассмотрение аттестационной комиссии, участию в работе экспертной группы и аттестационной комиссии.
Отдел управления персоналом разрабатывает общие принципы оценки персонала, нормативные и методические материалы, формирует состав экспертной группы, организует ее работу и работу аттестационной комиссии, контролирует реализацию аттестационных процедур, обрабатывает и анализирует данные, осуществляет хранение и использование получено информации для формирования резерва и планирования карьеры.
Положительными чертами предложенной методики является:
1) установленная модель оценки;
2) субъект оценки - экспертная комиссия, что позволяет снизить субъективизм оценки непосредственного руководителя;
3) наличие математического аппарата - оценка в количественно-взвешенной форме;
4) дифференциация бальной оценки;
5) высокая авторитетность оценки;
6) наличие самооценки аттестуемого работника;
7) конкретный план мероприятий по устранению недостатков.
Предложенная методика позволяет, разбив персонал на ряд категорий, определить нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, использоваться для ротации кадров.
Заключение
Целью настоящего исследования являлось изучение методов развития персонала предприятия с помощью кадрового консультирования.
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Кадровое консультирование необходимо проводить для оценки имеющихся и будущих возможностей предприятия в отношении работников, для выработки программы управления человеческими ресурсами на предприятии, а так же консультирование предприятия по данным вопросам до момента достижения нужных результатов.
Кадровое консультирование имеет свои этапы, к которым относят аналитический и программирующий этапы. Кроме того процесс кадрового консультирования, как и любое управление, основывается на определенных принципах, для его реализации необходимы определенные инструменты.
Исследование проводилось на примере предприятия ООО «ЛУКОЙЛ - Уралнефтепродукт», которое является крупной организацией с штатом 630 человек.
С течение времени количество работников на предприятии увеличилось. В процессе работы нами была проанализирована система управления кадровым составом на данном предприятии. В результате анализа было выявлено, что мероприятия по обучению, подготовке, аттестации и пр. на предприятии почти не проводятся.
В системе управления персоналом на рассматриваемом предприятии немаловажную роль играют существующие локальные нормативные акты: должностные инструкции, правила и пр.
Работа с кадрами организации на данном предприятии сводится к стандартным операциям по начислению оплаты за труд, а так же мероприятиям по подбору персонала. Такие мероприятия, как прогнозирование потребности в кадрах, планирование карьеры сотрудников, не проводятся. Мероприятия по обучению, аттестации, подготовке и переподготовке кадрового состава проводятся редко и нерегулярно, не запланировано.
. Для исправления данной ситуации нами предлагается добавить в штат в отдел управления персоналом еще одну должность - должность специалиста по развитию персонала.
На данного специалиста предлагается возложить функции по развитию, обучению, консультированию, аттестации персонала и пр.
В рассматриваемой организации необходимо проводить оценку работы персонала, в том числе и руководителей. Для этого нами была предложена методика оценки персонала в общем виде. Оценка качеств работника проводится экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой - указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах.
Список литературы
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд.,перераб. и доп.-М.: Юнити, 2007 г.-511 с.
2. Гульковский А.А. Управленческое консультирование.- М.: Просвещение, 2004.- 308 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом.-М.: НИМБ, 2007.-1104 с.
4. Калверта Маркхэма. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес.-М.: ФАИР-Пресс, 2005.- 392 с.
5. Кубр А.М. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд.-М.: Планум, 2004.- 976 с.
6. Лазарев С.В. Система мотивации персонала на предприятии// Мотивация и оплата труда, № 3, 2006. - с. 8
7. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. - М.: Академический проект, 2006. - 352 с.
8. Магура М.И. Управление мотивацией персонала//Управление персоналом, № 17(103), 2004. - с.22
9. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. -М.: Экзамен, 2009.-288 с.
10. Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход.-М.: Компания Спутник +, 2009. - 224 с.
11. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2006. - 240 с.
12. Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт.-М.: ИНФРА-М, 2006.- 256 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность технологии управления человеческими ресурсами организации. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации. Фазы социальной и когнитивной институционализации. Парадигмы кадрового консультирования, его содержание и принципы.
реферат [24,5 K], добавлен 13.06.2010Концепция кадрового консультирования как важное средство развития организации и одна из технологий управления персоналом. Инструментарий кадрового консультанта. Типы профессиональной компетентности, требования к консультанту по управлению персоналом.
контрольная работа [28,8 K], добавлен 25.09.2009Кадровое консультирование: понятие, сущность и содержание. Развитие кадрового консалтинга в России. Аутсорсинг как метод консалтинга. Оптимизация административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления в РФ.
курсовая работа [50,4 K], добавлен 26.06.2013Технология рекрутинга персонала и разработка системы KPI для рекрутингового бизнеса. Анализ кадрового состава организации. Схема расчета переменной части заработной платы в соотношении с КРI. Расчет показателей KPI для кадрового агентства ООО "Элегия".
курсовая работа [873,6 K], добавлен 17.04.2015Стратегии и методы реорганизации предприятия. Направления реформирования МЧС. Анализ системы управления персоналом, структуры и динамики кадров организации. Предложения по оптимизации кадрового состава противопожарной службы и эффективность их внедрения.
дипломная работа [661,1 K], добавлен 25.03.2015Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.
курсовая работа [57,2 K], добавлен 29.06.2015Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.
дипломная работа [87,5 K], добавлен 09.08.2010Основные направления, принципы, формы и методы обучения персонала в организации. Анализ количественно-качественного состава персонала предприятия и уровня профессиональной подготовки сотрудников. Рекомендации по совершенствованию системы их обучения.
дипломная работа [724,6 K], добавлен 18.05.2014Цели и задачи управленческого консультирования, формы его организации и технология проведения. Состояние и возможности современного консультирования в Республике Беларусь на примере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"".
курсовая работа [169,6 K], добавлен 14.12.2013Рассмотрение основных моделей менеджмента. Разработка организационной структуры, кадрового состава и системы стимулирования в организации. Определение должностных обязанностей и прав сотрудников организации. Разработка системы мотивации работников.
курсовая работа [247,9 K], добавлен 24.11.2014
