Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО "БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: Портфельный анализ и его применение для обоснования бизнес-стратегии

Студентка ВШУБ, 4 курс, ВВБ-1 В.А. Потапова

Руководитель Е.В. Лаврова

МИНСК 2018



Содержание

портфельный анализ стратегический решение

Введение

1. Теоретические основы портфельного анализа

1.1 Методы портфельного анализа

1.2 Роль портфельного анализа в деятельности предприятия

2. Портфельный анализ деятельности предприятия ООО «РесторанМаркет»

3. Выбор бизнес-стратегии

Заключение

Список использованных источников



Введение

Рассмотрим одну из самых актуальных задач современного стратегического управления, а именно портфельный менеджмент. Анализ этой проблемы интересен в первую очередь руководителям аналитических отделов банков и инвестиционных компаний и частным инвесторам. Современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования данной работы, подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

Портфельный анализ является инструментом сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов; важным этапом разработки стратегии предприятия. Его суть заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно независима. Цель портфельного анализа - координирование стратегий и эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с позиции достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

В настоящей работе определяются особенности моделей портфельного анализа и приводятся основные этапы многокритериального выбора принимаемых стратегических решений.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.

Цель курсовой работы - рассмотреть и произвести портфельный анализ предприятия.

Объект курсовой работы - ООО «РесторанМаркет»

Субъект курсовой работы - портфельный анализ.

Практическая часть работы основана на основных экономических показателях предприятия ООО «РесторанМаркет» и составлена матрица BCG.



1. Теоретические основы портфельного анализа

1.1 Методы портфельного анализа

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ. Портфель предприятия - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращения и прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы «роста-доли рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«трудные дети»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны;

вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «трудные дети»).

Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

оценить равновесие корпоративного портфеля.

Высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным.

Итак, матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами в будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

К недостатку матрицы БКГ можно отнести применение только двух показателей эффективности рынка. В данном случае отсутствуют показатели, характеризующие социально-экономическое состояние анализируемых хозяйствующих субъектов.

Матрица «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность) стратегических единиц бизнеса» GE/Mc Kinsey-данная модель портфельной матрицы была разработана компанией «General Electric» совместно с консалтинговой фирмой «McKinsey & Co» в начале 70-х годов XX века.

Позиционирование различных стратегических единиц бизнеса (СЕБ) ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

Методика построения матрицы СEБ McKinsey рекомендует выполнить следующие действия:

оценить степень долговременной привлекательности отрасли, для чего:

а) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике данного отраслевого рынка (критерии определения долговременной привлекательности отрасли);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных целей (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот; сумма весов равняется единице);

в) определить рейтинг отрасли по каждому фактору (критерию) пункта по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 - наименее привлекательный фактор до 5 - очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.

г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Рейтинги привлекательности рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая.

Используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д. Матрица GE/ McKinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).

Все СЕБ корпоративного портфеля позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СЕБ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СЕБ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Согласно Таблицы 1 в матрице четко выделяются три области стратегических позиций:

область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);

средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);

область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).

Соответственно этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей» до низких для «проигравших».



Таблица 1

Высокая	Победитель 1	Победитель 2	Сомнительный бизнес
Средняя	Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Низкая	Производитель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3
	Сильные	Средние	Слабые

Сильные стороны и конкурентоспособность СЕБ

Таким образом, модель GEБ McKinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения (в отличие от матрицы БКГ данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы), большая глубина и совершенство (по сравнению с матрицей БКГ здесь дается многофакторная интегральная оценка параметров модели), гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).

Матрица жизненного цикла ADL/LC-в основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы ArturD. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC- сокращение от LifeCycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все отдельные СЕБ диверсифицированной компании расположены в одной из 20 ячеек - согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (рисунок 1). Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/McKinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла - до 10.

Рисунок 1 Матрица ADL/LC

В соответствии с полученными интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;

для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

По СЕБ, оказавшимся в таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Фирма ArturD. Little предлагает 24 такие стратегии.

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff's growth strategy matrix) -- модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

рынок, на котором желает функционировать компания;

товар, который планирует продавать компания (таблица 3).

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста -- новизна рынка или товара для компании.

При применении матрицы Ансоффа определяются четыре альтернативные стратегии:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок - проникновение предприятия на уже сложившийся существующий рынок с товарами (услугами), имеющимися на данном рынке, путем развития маркетинга, увеличения сбыта, использования конкурирующих товаров.

2. Стратегия развития рынка - расширение областей деятельности фирмы посредством создания новых рынков или сегментов рынка, все это может осуществляться путем сбыта продукции на новых географических рынках, реализации идей в области применения существующих продуктов по-новому, сегментирования рынка.

3. Стратегия разработки товара - создание предприятием абсолютно новых товаров или модификации товаров, которые имеются на существующих рынках, при этом инновационным решениям уделяется особое внимание.

4. Стратегия диверсификации, т.е. включение в производство товаров, не имеющих связи с основной деятельностью предприятия, при особом внимании новой ассортиментной политики.

Таблица 2

Матрица Ансоффа

	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Стратегия проникновения	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

1.2 Роль портфельного анализа в деятельности предприятия

В современных условиях значение портфельного анализа резко возросло, так как его использование при разработке эффективной маркетинговой стратегии помогает фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Компаниям в условиях жесткой конкуренции необходимо концентрировать внимание, как на внутреннем состоянии дел, так и на разработке долгосрочной стратегии, которая позволила бы им удержать позицию в конкурентной борьбе и не превратиться в аутсайдеров, не успевая за изменениями, происходящими в их окружении. Портфельный анализ - это одна из основ формирования стратегии, он позволяет определять приоритетные направления деятельности, прогнозировать будущую структуру компании, преимущества при финансировании тех или иных проектов, а также направления ее изменений.

Анализ портфеля рынков товаров (бизнес портфеля) представляет собой детальное исследование направлений деятельности компании по наращиванию потенциала прибыльности. Исследование своего портфеля должно помочь многопрофильной компании в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками, на которых она представлена. Портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле. Исходя из этого, можно сделать вывод, что процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс выбора варианта стратегии маркетинга.

Актуальность использования данного инструмента вызывает большой интерес, как у зарежных, так и у отечественных ученых и практиков, поэтому существует множество научных точек зрения на определение сущности портфельного анализа.

Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / Л.Т. Гиляровская. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 360 с.Бабанова Ю.В. определяет портфельный анализ как инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Данное определение является наиболее содержательным и обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2011. - 528с.Иное определение дает Ивашкова Н.И.: «Анализ портфеля рынков товаров (бизнес-портфеля) представляет собой детальное исследование направлений деятельности компаний по потенциалу прибыльности. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной компании в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками, на которых она представлена». В данном случае, автор предполагает, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 528 с.Согласно Серга Л.К., портфельный анализ - это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Авторская концепция подразумевает, что портфельный анализ при разработке маркетинговой стратегии является важным этапом и от его грамотного проведения зависит эффективность деятельности компании в целом.

Волкова, О.И. Экономика предприятия (фирмы): учебник / О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА, 2009. - 601с.По мнению Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе».

Таким образом, можно сделать вывод, что портфельный анализ представляет собой методологию выбора эффективных решений при разработке маркетинговой стратегии, которая может найти применение при оценке экономического состояния хозяйствующих субъектов в отечественной практике.



2. Портфельный анализ деятельности предприятия ООО «РесторанМаркет»

Предприятие ООО «РесторанМаркет»- представлено пироговыми «Штолле».

Организация работает по договору франчайзинга. Высшее руководство- Совет Учредителей. Директор действует на основании Устава.

Предприятие «Штолле» было основано в 2002 году и имеет устойчивую репутацию лучшего в приготовлении пирогов. Развитие сети пироговых «Штолле» началось в конце 2002 года с небольшого уютного ресторанчика на 1-й линии Васильевского острова в Российской Федерации, вблизи от исторического места расположения немецкой слободы в районе Стрелки Васильевского острова. С открытием двух заведений в Москве и первого в Екатеринбурге, сеть пироговых «Штолле» вышла на Федеральный уровень.

С 2011 года «Штолле» пришло в Беларусь. Первое кафе было открыто в 2011 году по адресу: проспект Независимости, дом 53. На сегодняшний день в Минске сеть пироговых «Штолле» насчитывает 11 кафе. Из них: 2 производства, 2 кафе, 9 магазинов - кафетериев.

Сфера деятельности предприятия- изготовление и продажа пирогов.

Миссия предприятия- удовлетворение потребителей, путем производства и продажи пирогов, оказании услуг по доставке.

Приоритетные направления развития:

увеличение объёма изготавливаемой продукции;

улучшение качества готовой продукции;

оптимизация расходов;

создание оптимальных логистических цепей;

создание отдела маркетинга.

Предоставляемые товары и услуги:

пироги, доставка пирогов, бизнес-ланчи, общественное питание, банкетное обслуживание.

Для создания конечного продукта (пирогов) на предприятии имеется собственное производство, которое включает: 2 кондитерских цеха, 2 пекарского цеха, 2 тестомесильного цеха, 2 цеха по приготовке фарша.

Для оказания услуг общественного питания имеются 2 банкетных зала на 70 и 55 посадочных мест, горячий цех, холодный цех моечная и подсобные помещения.

Для оказания услуг по доставке- заключен договор со сторонней организацией ООО «ЛогисТон», также в штате имеются 2 водителя.

Численность штата- 150 человек.

Структура управления- линейная. В ООО «РесторанМаркет» ведется автоматизированная система бухгалтерского учета, с применением программы 1С: Бухгалтерия. Налогообложение- на основании книги учета расходов - доходов.

Для портфельного анализа в данной работе будет использован метод матрицы BCG.

При этом ООО «РесторанМаркет» применяет типовые формы первичных учетных документов. Общая оценка финансового состояния предприятия осуществляется на основе бухгалтерского баланса (формы № 1), Отчета о прибылях и убытках (форма № 2) и данных статистической отчетности.

Анализ основных показателей хозяйственно-финансовой деятельности ООО «РесторанМаркет» за 2015-2017 гг. проведенный по данным Бухгалтерского баланса и Отчета о прибылях и убытках позволяет дать общую оценку работы предприятия, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями.

Главными достоинствами портфельного анализа являются

возможность логического структурирования и наглядного отражения

стратегических проблем организации, относительная простота

представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Для проведения ассортиментного портфельного анализа наибольшее распространение получила матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Матрица БКГ является инструментом стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров и подразделений компании, исходя из их рыночного роста и занимаемой ими относительной доли рынка.

Предприятие выпускает на рынок продукцию в 4 основных категориях: пироги, рулеты, слоёные десерты, пельмени.

В таблице 5 представлены темп роста рынка и относительная доля

рынка ООО «РесторанМаркет» относительно его конкурентов. Т.к продукция данного производства является уникальной, выделить одного конкурента не возможно. Для сравнения брались данные кафе «Пироговая» (производство пирогов и пельменей), кафе-кондитерская «Ti amo» (слоёные десерты; для сравнения брался торт Наполеон), пекарня «Салодки фальварак» (рулеты с маком). Темп роста рынка рассчитывается как частное между выручкой за 2016 г. и 2017 г. Относительная доля рынка рассчитывается как частное между выручкой нашего предприятия за 2017 год и выручкой компаний-конкурентов за этот же год.

Таблица 3

Данные для подсчёта матрицы БКГ

Товар	Выручка, тыс р	Объём продаж ведущего конкурента	Расчётные показатели
	2016	2017		Темпы роста,%	Объём рынка,%
Пироги	1432800,3	1623202,3	189252	0,88	8,58
Рулеты	25920,2	26200,1	22140,36	0,99	1,183
Слоёные десерты	46656,8	53026,6	61220,62	0,88	0,866
Пельмени	320,3	720,5	4365,2	0,44	0,17

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствие с которой товар (бизнес-единица) проходит четыре стадии развития: внедрение на рынок (квадрант «трудные дети»), стадия роста (квадрант «звезды»), зрелость (квадрант «дойные коровы») и спад (квадрант «собаки»).

Рисунок 2 Матрица БКГ для ООО «РесторанМаркет»

Пироги и рулеты находятся в квадранте «дойные коровы». Это значит, что данные товары характеризуется:

? высокой долей на медленно растущем рынке;

? высокой прибыльностью;

? минимальными расходами на удержание позиций.

Наиболее оптимальная стратегия развития для данной группы товаров - это сохранение своей доли рынка и получение максимальной прибыли. При избытке финансов денежные средства рекомендуется направлять на развитие (расширение и обновление) более перспективных групп товаров, а именно на развитие рулетов, слоёных десертов.

Десерты и пельмени находятся в квадранте «собаки». Себестоимость их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало. Поддержка таких товаров обычно становится пустой тратой финансовых средств безо всякой надежды на «выздоровление». Поэтому в любом случае самой подходящей стратегией является их ликвидация.



3. Выбор бизнес-стратегии

В целом, портфель товаров ООО «РесторанМаркет» является сбалансированным. Так как он содержит товары, приносящие финансовую прибыль («дойные коровы») и товары «собаки».

Наиболее подходящая стратегия развития для данных направлений - это увеличение доли рынка за счет финансирования для перехода в квадрант «звезды». Финансирование можно обеспечить за счет денежных средств, полученных от продаж пирогов. Конечно, такие изделия как десерты, можно было бы снять с производства, но это часть маркетинговой программы. Пироги в кафе продаются порционно по 250 гр., слоёные десерты по 70 гр, рулет 250 гр. Цена за 250 гр. Сладкого пирога - 5,60 р., слоёный десерт- 1,80, рулет - 7,20. Потребитель должен иметь широкий выбор продукции, зависимости от его платёжеспособности. Т. к. основная часть пирогов продаётся целиком- выручка от реализации пирогов выше. Среднее кол-во продаваемых пирогов в день- 220; слоёных десертов- 30 шт, рулетов- 5. Пельмени не пользуются большим спросом при покупке на вынос, но т.к. компания работает на основании договора франчайзинга, данная продукция должна быть в меню.

На основании проведённой работы можно предложить следующие варианты развития:

обновление ассортимента продукции (пирогов). При проведении маркетингового анализа, выяснилось, что пироги с новыми начинками продаются лучше.

Улучшение логистики. Т.к. ввиду порой не грамотной логистики, пироги иногда доставляются потребителю холодными.

Увеличение финансирования маркетинговых компаний. Т.к. основными потребителями продукции, являются постоянные посетители.

Увеличение количества магазинов по продаже продукции. Основная часть кафе находится в центре города, а потребители, живущие на окраинах ничего не знают о нашей продукции.

Улучшение сервиса. Работники компании не всегда бывают компетентны, а это приводит к снижению покупателей.

Таким образом, на примере ООО «РесторанМаркет» производящей хлебобулочные изделия, мы увидели, что матрица БКГ выступает достаточно удобным и полезным инструментом для определения перспективных и прибыльных групп товаров. Однако данная матрица имеет свои недостатки, и она не может давать универсальных решений для всех ситуаций. В матрице используются только два фактора: темп роста рынка и его относительная доля. Но они не являются единственными показателями рыночного успеха предприятия и не могут полностью отразить реальные возможности фирмы. Кроме того, при построении матрицы могут возникнуть сложности, связанные с поиском необходимой информации - например, данные о продажах или себестоимости товарных групп конкурентов, которые не всегда включены в статистическую отчетность. Именно отсутствие достоверной рыночной информации обуславливает редкость применения матрицы БКГ современными предприятиями.

Однако стоит отметить, что грамотное проведение портфельного анализа, и, следовательно, формирование оптимального ассортимента поможет не только лучше удовлетворить нужды потребителей и повысить конкурентоспособность фирмы, но и стабилизировать ее прибыль на длительный срок.



Заключение

Суть портфельного анализа заключается в том, что компанию необходимо рассматривать как совокупность относительно самостоятельных стратегических бизнес-единиц. Результаты такого анализа помогают выделить основные направления и тенденции развития рынка и сопоставить полученные результаты с поставленными стратегическими целями и задачами компании, что, в свою очередь, позволяет ей достигнуть в будущем определённой стабильности на рынке.

Портфельный анализ может быть направлен на решения следующих проблем:

обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями, путем согласования бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия;

оптимальное распределение ресурсов между СЕБ и подразделениями, как финансовых, так и кадровых;

анализ баланса между выделенным бюджетом и затратами на маркетинг каждой СЕБ;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (действия по изменению управленческой структуры бизнеса: слияние, поглощение, ликвидация, расширение или сокращение бизнеса).

Таким образом, можно выделить главные достоинства портфельного анализа:

наглядное отражение стратегических проблем предприятия;

простота представления результатов;

возможность логического структурирования;

акцент на качественные стороны анализа.

Подводя итоги представленного анализа существующих стратегических моделей, используемых как на зарубежных, так и на отечественных предприятиях, можно сделать следующие выводы:

1. Портфельный анализ является эффективным средством стратегического планирования.

2. На данном этапе развития экономики появляется необходимость дальнейшей разработки теории и практики указанного средства выбора эффективности стратегических решений.

3. В качестве одного из направлений совершенствования методов портфельного анализа может выступать теория многокритериального выбора.



Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 2006.

2. Абрютина, М.С. Анализ финансово экономической деятельности предприятия: учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев.- 4-е изд., испр. М.: Дело и Сервис, 2010.- 256 с.

3. Акулов, А.О. Сравнительный анализ деятельности предприятий как метод обоснования управленческих решений в условиях применения инновационной модели менеджмента: автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / А.О. Акулов; Кемер. гос. ун-т. Кемерово: [б. и.], 2010. 25 с.

4. Арустамов, Э. А. Основы бизнеса: учеб. пособие / Э.А. Арустамов. 2-е изд. М.: Дашков и К, 2014. 230 с.

5. Бахрушина, М.А. Анализ финансовой отчетности: учебник / М.А. Бахрушина, Н.С. Пласкова. М.: Вузовский учебник, 2009. 367 с.

6. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. 4-е изд., перераб. и доп. / И.Т. Балабанов. М.: Финансы и статистика, 2013. 528 с.

7. Бехтерев, С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт / С. Бехтерев; под ред. Глеба Архангельского. 2-е изд., доп. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 307 с.

8. Бондаренко, В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. М.: КноРус, 2010. 232 с.

9. Виханский, О.С. Стратегическое управление. 4-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. М.: Гардарика, 2011.528 с.

10. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский. М.: Изд-во МГУ, 2011. 401 с.

11. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л.В. Донцова, Н.А.Никифорова. М.: ИКЦ «Дело и Сервис», 2010. 368с.

12. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Л.Л. Ермолович. Минск, 2012. 259 с.

13. Иванова, Т. Ю. Теория организации: учеб. / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. 3-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус, 2010. 321 с.

14. Илышева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности коммерческой организации: Учеб. пособие / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. ЮНИТИ, 2011. 240 с.

15. Калинина, А.П. Комплексный экономический анализ предприятия: учебник / А.П. Калинина и др.; под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазуровой. Санкт-Петербург: Питер: Лидер, 2010. 569 c.

16. Кандаурова, Г.А. Прогнозирование и планирование экономики: учебник/ Г.А. Кандаурова. Мн.: Современная школа, 2012. 476 с.

17. Канке, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая. 2-е изд., испр. и доп. М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2013. 288 с.

18. Карасева, И.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / И.М. Карасева, М.А. Ревякина. М.: Омега - Л, 2014. 335 с.

19. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.В. Ковалев. М.: Наука, 2011. 306 с.

Размещено на Allbest.ru