Методы управления проектами на примере компании ООО "Монако"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Если раньше областью применения управления проектами являлись аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, то в последнее время применение управления проектами стало обычным делом и в других сферах с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управления в компаниях и их развития. Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей и результатов проекта с требуемым качеством, в установленные сроки и в рамках бюджета и удовлетворения участников проекта. Проекты стали механизмом, с помощью которого организация может Сфокусировать ресурсы и возможности на достижение поставленной цели.

Целью данной курсовой работы является исследование подходов и методов управления проектами.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

Раскрыть сущность управления проектами

Рассмотреть схемы и принципы управления проектами

Исследовать методы управления проектами

Проанализировать методы управления проектами на примере ООО «Монако»

Объектом исследования является персонал организации

Предметом данной курсовой работы является система отношений, возникающих в управлении проектами, на основе изучения методов их управления.



1. Теоретическая основа управления проектами

1.1 Сущность проекта

Логико-структурныи? подход (ЛСП)

Подход весьма эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта, и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. ЛСП основывается на таких темах, как проблемы организации, анализ заинтересованных сторон, определение целей проекта и необходимых ресурсов, определение основных индикаторов успешности проекта, анализ рисков. ЛСП помогает принять одно из самых сложных стратегических решении? -- должен ли проект реализовываться сейчас или через какое-то время. Данный подход не противопоставляется другим современным методам, он эффективно их дополняет по ряду важнейших аспектов управления проектами, в частности, уделяя особое внимание таким вопросам, как:

четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условии? реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте;

принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (про- граммы);

четкое однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;

выделение ключевых элементов проекта и определения их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;

перенос акцента при оценке проекта с вопроса «кто виноват?» на вопрос «каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы?».

Интегрированный подход к управлению проектами сформулирован в работах Г.Л. Ципеса. В соответствии с данным подходом постановка задачи создания интегрированной системы управления проектами (СУП) требует первоочередного внимания к тому набору функции?, которые будет обеспечивать такая СУП. Интегрированная СУП рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решении?, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

В каждой компании существуют определенные, иногда значительные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются на уровне формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов и т.д. Сходные принципы построения, концепция интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариантов решении?, которые составляют основу общей для самых разных предприятии? методики проектирования СУП конкретного предприятия. Таким образом, СУП представляет собой комплексную интеграционную технологию.

Системный подход к управлению проектамиКостров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 е.: ил

Наиболее обобщенным методологическим подходом является подход, сформулированный В.И. Воропаевым. В основе предложенного им системного подхода лежит системная модель управления проектами.

Причинами разработки системной методологии управления проекта- ми и программами (УПП) стали:

отсутствие полного системного понимания всего спектра вопросов, касающихся управления проектами и программами;

отсутствие системной, единой концепции УПП, надлежащим образом структурирующей знания, функции, процессы, процедуры и т.д.;

необходимость определения технологической взаимосвязи и последовательности решения задач УПП;

необходимость обеспечения эффективной интеграции всех элементов дисциплины управления проектами;

необходимость развития методов и инструментов УПП, обусловленных потребностями новых и традиционных областей приложении? УПП;

сложности взаимодействия и взаимопонимания между экспертами и практиками в области управления проектами в силу многообразия технологии? и терминологии? в различных профессиональных сферах и литературе по УПП.



Глава 2. Анализ деятельности ООО «Монако»

2.1 Общая оценка деятельности ООО «Монако»

Рассматриваемая организация - агентство недвижимости ООО «Монако», основное направление деятельности - оказание риэлторских услуг физическим и юридическим лицам. Компания имеет небольшой опыт работы: на рынке она с 10.10.2010г. Данная компания работает в сфере продажи - покупки недвижимости, в ближайшее время планируется открытие направления аренды. Штат сотрудников компании небольшой, порядка 25 человек, имеется 1 офис в центре г.Тюмени. Юридический адрес: 625000 г.Тюмень, ул.Моторостроителей, 4а-133, Фактический адрес: 625000 г.Тюмень, ул.Фабричная, 6.

Образцы поведения: пунктуальный работник, качественно исполняющий свои должностные обязанности, стремящийся к саморазвитию как личность и как специалист, творческий работник, не боящийся перемен и трудностей.

Общепринятые ценности, разделяемые большинством членов организации:

- уважение коллег, начальников, клиентов;

- самосовершенствование в плане профессиональных навыков;

- личностный рост;

- работа в преуспевающем агентстве недвижимости, достойно держащемся в конкурентной среде.

Уровни корпоративной культуры:

1. всеобщий уровень (набор смыслов и ценностей, понятных всем):

- желание повышения з/п;

- увеличение количества и качества клиентов;

- стабильность компании.

2. корпоративный уровень (набор смыслов и содержаний, присущих лишь данной группе):

- приветствие устройства на работу своих родственников, друзей и знакомых, т.к. это благоприятно влияет на обмен информацией между сотрудниками, уровень доверия внутри компании и так далее.

3. индивидуальный уровень (сугубо личностные смыслы и содержания):

- столкновение интересов риэлторов по поводу получения выгодных клиентов, порядок ведения дел с ними и так далее.

Главный элемент - это сотрудничество, взаимопомощь, поскольку это способствует не только улучшению личных отношений, но и слаженности работы, повышению общей эффективности.

В компании можно наблюдать отношения взаимопонимания, поддержки друг друга, неподдельного интереса к делам коллег. Все сотрудники компании придерживаются делового стиля поведения, одежды. Хотя и нет единых правил дресс-кода, все сотрудники выглядят гармонично и стильно.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис.2.1 Организационная структура компании



4 подструктуры компании:

1. технико-технологическая

Для удобства работы в каждом отделе и у руководителей имеются современные ПК, соединенные локальной сетью и имеющие доступ в интернет. Для компьютеров риэлторского отдела предусмотрено ограничение работы интернета (для избежание использования его не в служебных целях).

2. формальная

В ООО «Монако» формальная структура поддерживается благодаря сочетанию линейного и функционального вида взаимодействия, где четко определены положения, права, обязанности каждого лица.

3. неформальная

Отношения между людьми основаны на взаимном уважении доверии, симпатии.

4. внеформальная

На основе близких ценностей формируются референтные группы, образование которых не оказывает негативного влияния на эффективность работы компании.

Проведем SWOT - анализ ООО «Монако». SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Таблица 2.1.1



SWOT-анализ ООО «Монако»

	Возможности Рост доходов населения. Дальнейшее развитие рынка ипотечного кредитования Рост рынка жилой и коммерческой недвижимости Смещение спроса в Тюменской области Комплексное освоение территорий	Угрозы Рост конкуренции на рынке. Недоверие к агентствам недвижимости из-за широко освещенных случаев недобросовестности риелторов Повышение требований клиентов к оказываемым услугам Перспективы насыщения рынка коммерческой недвижимости Замедление темпов роста рынка жилой недвижимости Рост продаж от застройщиков (частичный или полный отказ от услуг агентств) Рост цен на недвижимость Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов Развитие самостоятельного поиска клиентами объектов жилой и коммерческой недвижимости
Сильные стороны Выгодное местоположение офиса Специализация на жилищном и коммерческом направлениях Широкий спектр предлагаемых услуг Квалифицированный персонал. Индивидуальный подход к клиентам Высокое качество оказываемых услуг Юридическая проверка объектов Выделение средств на проведение рекламной кампании	Расширение ассортимента предлагаемых услуг. Рекламная кампания, создание сайта, повышение числа повторных обращений в компанию (формирование лояльности, в первую очередь на рынке коммерческой недвижимости). Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания. Формирование партнерских программ с застройщиками, банками, страховыми компаниями	Формирование лояльности клиентов. Формирование осведомленности об агентстве путем проведения рекламной кампании. Использование преимуществ размещения практически в центре города. Обучение персонала. Увеличение базы ликвидных предложений
Слабые стороны Нет сайта Нет филиалов агентства в Тюмени (один офис). Отсутствие осведомленности потенциальных клиентов об агентстве недвижимости Отсутствие опыта работы на рынке Отсутствие постоянной группы клиентов	Расширение ассортимента. Эффективное продвижение агентства и его услуг с помощью проведения рекламной кампании. Создание сайта. Открытие в перспективе еще одного офиса в Москве.	Диверсификация деятельности, Формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Обучение персонала. Повышение качества обслуживания. Крайний вариант - продажа бизнеса

Таким образом, в условиях конкуренции ключевыми факторами успеха для агентства должны стать:

высокое качество обслуживания;

эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности об агентстве и его услугах;

расширение спектра услуг;

широкий выбор предложений;

партнерские программы совместно с застройщиками, банками и страховыми компаниями.

Основная проблема рассматриваемой организации заключается в необходимости увеличения количества клиентов, преимущественно крупных и корпоративных. Проблема достаточно обширная, так как охватывает всю организацию, поскольку напрямую связана с её деятельностью и требует принятия соответствующих управленческих решений. В ходе анализа было выявлено, что для достижения поставленных целей и решения выдвинутой проблемы необходимо расширять сферу деятельности, проводить рекламные мероприятия, в том числе создать свой сайт, сотрудничать с как можно большим числом застройщиков, других агентств и банков. Так же актуальным является проведение тренингов и коротких обучающих курсов, которые помогут специалистам компании быстро ориентироваться в меняющейся деловой среде.



2.2 Финансово-экономический анализ компании

Корпоративная стратегия

Основными положениями здесь являются:

- формирование и развитие современных технологических структур;

- продолжение политики взаимопомощи внутри компании;

- сплочение коллектива и привитие ценностей, включающих общее развитие компании, стремление принять в этом участие и так далее.

Для оценки финансово-экономического состояния компании проведем расчет основных показателей:

Группы:

Коэффициенты финансовой учетности характеризуют степень защищенности интересов акционеров и инвесторов:

Коэффициент независимости (собственности) показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия:

К1.1.н.= 1016821000/ 1280733000=0,794

К1.1.к.= 988706000/1609401000=0,614

Удельный вес заемных средств в стоимости имущества:

К1.2.н.=(11180000+252732000)/ 1280733000=0,206

К1.2.к.=(15831000+604864000)/ 1609401000=0,386

Соотношение собственных и заемных средств:

К1.3.н.=(11180000+252732000)/ 1016821000=0,069

К1.3.к.=(15831000+604864000)/ 988706000=0,064

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества:

К1.4.н.= (159643000+230537000)/ 1280733000=0,09

К1.4.к.=(204053400+237499000)/ 1609401000=0,13

Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества:

К1.5.н.=(1016821000+11180000)/ 1280733000=0,876

К1.5.к.=(988706000+15831000)/ 1609401000=0,964

Можно сделать вывод о том, что предприятие финансово устойчиво, доля собственного капитала велика, заемных средств мало, задолженность не превышает собственные средства, риск для инвесторов не велик.

Коэффициенты платежеспособности (ликвидности) отражают способность предприятия погасить кредиторскую задолженность собственными силами:

Коэффициент абсолютной ликвидности:

К2.1.н.=(280467000+268000+230424000)/ 252732000=0,18

К2.1.к.=(77501362,86+597873,7+69338000)/ 604864000=0,327

Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств:

К2.2.н.=(280467000+268000+230424000+159643000+230537000)/ 252732000=0,921

К2.2.к.=(77501362,86+597873,7+69338000+204053400+237499000)/ 604864000=0,963

Общий коэффициент покрытия:



К2.3.н.=(280467000+268000+230424000+159643000+230537000 +(219202000-57125000))/ 252732000=2,573

К2.3.к.(77501362,86+597873,7+69338000+204053400+237499000+(626679000-87394000))/ 604864000=3,622.

Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств:

К2.4.н.= 219202000/252732000=2,976

К2.4.к.= 626679000/604864000=2,321

Компания способна погасить кредиторскую задолженность собственными силами. Наблюдается довольно сильное повышение ликвидности. На 1 рубль краткосрочных обязательств имеется 2 рубля 98 копеек и 2 рубля 32 копейки запасов и затрат соответственно на начало и конец отчетного периода.

Показатели деловой активности характеризуют, насколько эффективно предприятие использует свои средства:

Общий коэффициент оборачиваемости:

К3.1.н.= 4622430000/1280733000=0,851

К3.1.к.= 3051729000/1609401000=0,906

Оборачиваемость запасов и длительность 1 оборота:

К3.2.н.= 1 754 131/219202000=0,821; 365/0,821=444,578

К3.2.к.= 1 190 246/626679000=1,043; 365/1,043=349,952

Оборачиваемость собственных средств:

К3.3.н.= 4622430000/1016821000=9,793

К3.3.к.= 3051729000/988706000=11,063

Компания достаточно эффективно использует свои средства.

Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыль деятельности компании:

Коэффициент рентабельности капитала:

К4.1.н.=(22 008/1280733000)*100%=7,254

К4.1.к.=(103705000/1609401000)*100%=7,616

К4.2.н.=(28 115/1280733000)*100%=71,24

К4.2.к.=(74876000/1609401000)*100%=74,116

Рентабельность собственного капитала:

К4.3.н.=(22 008/1016821000)*100%=29,111

К4.3.к.=(103705000/988706000)*100%=21,005

К4.4.н.=(28 115/ 1016821000)*100%=162,211

К4.4.к.=(74876000/988706000)*100%=174,583

Рентабельность продаж:

К4.6.н.=(22 008/ 4622430000)*100%=32,177

К4.6.к.=(103705000/3051729000)*100%=21,129

К4.7.н.=(28 115/4622430000)*100%=114,004

К4.7.к.=(74876000/3051729000)*100%=102,076

Показатели:

1 показатель характеризует наличие собственных оборотных средств (коэффициент оборотных средств):



Ко.н.=(1016821000-160192000)/ 1120541000=0,102

Ко.к.=(988706000-388784000)/ 1220617000=0,097

2 показатель характеризует степень общего покрытия всеми оборотными средствами срочных обязательств (коэффициент покрытия):

Кп.н.= 1120541000/(12364000+239697000+381000+0)=2,184

Кп.к.= 1220617000/(0+603991000+354000+0)=1,225

3 показатель - коэффициент интенсивности оборота авансированного капитала, характеризует оборот реализованной продукции, приходится на рубль вложенных средств деятельности предприятия:

Ки.н.= 4622430000/((1280733000+1609401000)/2)=2,428

Ки.к. =3051729000/((1280733000+1609401000)/2)=2,513

4 показатель - коэффициент эффективности управления предприятия характеризуется отношением величины выручки и прибыли от реализации:

Кэф.н.= 99255000/4622430000=0,025

Кэф.к.= 85599000/3051729000=0,028

5 показатель рентабельности предприятия характеризует объем прибыли, приходящийся на рубль собственного капитала:

Кр.н.= 22 008/((1016821000+988706000)/2)=0,215

Кр.к.= 103705000/((1016821000+988706000)/2)=0,274

Рейтинговое число:



Rн.=(2*(0,102)+(0,1*2,184)+(0,08*2,428)+(0,45*0,025)+0,215)= 1,842

Rк.=(2*(0,097)+(0,1*1,225)+(0,08*2,513)+(0,45*0,028)+ 0,274)= 1,853



Глава 3. Практическое применение проектного менеджмента в деятельности ООО «Монако

3.1 Подготовка проекта по переезду в новый офис ООО «Монако» в г. Москва

В связи со сложившейся ситуаций (повышение арендной платы, отсутствие необходимости иметь офис в проходном месте, где отсутствует возможность парковки более четырех автомобилей сразу) на одном из совещаний в ООО «Монако» было принято решение в ближайшее время переехать в другой офис. Для этого был составлен план проекта по переезду в новое здание, который планируется начать осуществлять в конце мая - начале июня 2015 года.

Было составлено проектное задание, основные моменты которого представлены ниже:

Цель проекта - переезд основного офиса ООО «Монако» в новое здание, которое соответствовало бы нуждам компании и позволяло избежать лишних финансовых затрат;

Для достижения этой цели необходимо:

-подготовить офис к переезду,

-найти подходящее сдаваемое в аренду помещение,

-заключить необходимый договор,

-обеспечить полное телекоммуникационное обеспечение нового помещения, проект менеджмент управление

-организовать сам процесс переезда, включающий в себя и упаковку инвентаря,

-оповещение о переезде сотрудников, клиентов, партнеров,

-анализ результатов и подготовку всей документации, в том числе и отчетов.

Покровитель проекта - директор компании Кравцова М.В.;

Менеджер проекта - студентка Плотникова Д.И.;

Ключевые члены команды - и.о.директора компании Бухарина Н.О., офис-менеджер Халилова О.В.;

Люди, согласие и одобрение которых необходимо на проектную работу - консультант Ромашкин Г.С.;

Ограничения проекта:

Финансовые - 100 000 руб. (не включая первоначальный арендный платеж);

Временные - не более двух месяцев с даты начала реализации проекта;

Основной перечень работ, которые необходимо выполнить, представлен в столбце «Задачи» основной таблицы диаграммы Ганта (рисунок 3.1).

Затем была сформирована диаграмма Ганта (рисунок 3.2), позволяющая схематично представить смену задач в ходе выполнения и проекта и проследить критический путь (минимальное время, необходимое для достижения поставленной цели и окончания проекта).

Из диаграммы Ганта видно, что при дате начала реализации проекта 23 мая 2015 года, завершиться он должен к 20 июля 2015 года. Изменения дат в течение работы является практически неотъемлемой чертой любого проекта, поэтому и здесь возможны некоторые коррективы.

Была составлена предварительная смета затрат (таблица 3.1), планируемых и возможных при работе с данным проектом.

Таблица 3.1

Смета затрат для проекта по переезду офиса

№	Вид затрат	Сума, руб
1	Транспортные затраты (переезд + поиск помещения)	20 000
2	Человеческие ресурсы (дополнительное премирование по итогам реализации проекта)	10 000
3	Ремонт помещения + оснащение ТКС	60 000
4	Расход канцелярии	500
5	Оповещение партнеров и клиентов о переезде	1000
	ИТОГО:	91 500

Стоит так же отметить, что изначально планировалось открытие второго, то есть дополнительного офиса в г.Москва, но было принято решение перенести данное мероприятие на начало 2016 года, а в данный момент организовать переезд основного офиса, чтобы сократить издержки на содержание существующего помещения и, тем самым, минимизировать риск финансовых проблем при открытии дополнительного офиса.



Заключение

Под методологией управления проектами понимается совокупность подходов, методов и моделей управления проектами, программами и портфелями проектов, отраженных в профессиональных стандартах управления проектами глобального, международного, национального, отраслевого и корпоративного уровня, а также в различных научных и практических источниках, организующих теорию и практику управления проектами с целью достижения заданного результата.

Основными элементами структуры методологии управления проектами являются методологические подходы к управлению проектами (логико- структурный, системный, интегрированный, методы и модели управления проектами, стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов различного уровня (глобального, международного, национального, отраслевого), а также частные (корпоративные и отраслевые методологии) управления проектами.

Тема дипломной работы рассматривалась на примере ООО «Монако» - относительно молодой компании, руководство которой положительно относится к всякого рода нововведениям и инновациям.

Был проведен финансово-экономический анализ компании по итогам 2013 года, дана общая оценка деятельности компании, проведен небольшой маркетинговый анализ.

По итогам работы в ООО «Монако» в конце мая предполагается начало осуществления проекта по переезду офиса.

Данная работа показала, что даже в небольших компаниях, которые относятся к категории малого и среднего бизнеса, можно развивать проектный подход к ведению основной деятельности, к решению внеплановых задач. В этих условиях, как и в любых других, проектный подход требует чуть больше усилий на начальном этапе, но позволяет в любой момент времени знать, все ли идет как надо, укладывается ли компания в сроки, хватает ли ей ресурсов и так далее. Реализованный к настоящему моменту времени проект позволяет компании автоматизировать свои взаимоотношения с клиентами, объединить большой объем информации из разных источников в одном программной продукте, упростить координацию персонала и управление персоналом, а так же достичь всех этих безболезненно, практически незаметно для любого сотрудника, благодаря правильному планированию и назначению ответственных лиц.

Размещено на Allbest.ru