Специфіка діяльності авіабудівного підприємства та оцінювання ефективності менеджменту

Постановка проблеми. Авіабудування - під- галузь економіки машинобудування, пов'язана з конструюванням, розробленням і виробництвом літальних апаратів, а також внутрішнім оснащенням літаків і вертольотів. Підприємства галузі є не тільки наукомісткими, інноваційними, а й високо інтегрованими виробництвами, ринково інтегрованими суб'єктами, що в межах виробничої кооперації взаємодіють із численними постачальниками і ринковими агентами. Тобто це складне виробництво, елементами якого є ключові процеси створення авіаційної техніки: вживані стандарти, нормативна документація, технології, компонентна база, коопераційні схеми, інструментарій, організація виробництва, управління.

Завдяки довгим технологічним ланцюгам авіаційна промисловість є сферою застосування і генератором розвитку відразу декількох високотехнологічних сфер, зайнятих у коопераційних процесах, і надає ключовий вплив на формування машинобудівного комплексу країни у цілому. За деякими оцінками, додатковий обсяг промислового виробництва від трансферу технологій авіабудування в суміжні сфери в 2,8 рази перевищує власний приріст галузі [1].

Високоінтегроване виробництво потребує професійного менеджменту, системного підходу до організації виробництва в авіабудуванні з використанням сучасних напрацювань науки і практики управління. У цьому контексті оцінювання ефективності менеджменту виступає необхідним складником адаптації управління до нових змінних умов середовища. Швидкість змін подібних умов та факторів в умовах інформаційної економіки зростає багаторазово. Наприклад, унаслідок технологічних та управлінських новацій гелікоптер вітчизняного виробництва Мі-2 піднявся на висоту 7 км, Мі- 8МСБ - на 9 155 м, що є світовим рекордом, який занесено до Книги рекордів Гіннеса [2], а вже в 2020 р. аналітики прогнозують появу літаків на гібридній тязі [3]. Тобто оцінювання як процес дає можливість менеджменту бачити невідповідності, недоліки основних і допоміжних ланок, підрозділів, процесів авіавиробни- цтва, а сама оцінка в руках аналітика є засобом моніторингу та діагностики, інструментом для прийняття чи корекції керівниками управлінських рішень.

Аналіз останніх досліджень і публікацій.

Сучасні дослідження проблем ефективності управління авіабудівельними підприємствами проводяться в аспекті управління якістю (В.Ю. Павелко [4], М.А. Силенов [5]), управління авіакластерами (С.І. Морозов [6]), оцінки механізму адаптивних систем управління виробництвом (В.П. Махітько, О.М. Конєв). Зокрема, вчені розглядають «механізм функціонування адаптивної системи управління виробництвом авіаційної техніки ... шляхом проведення реін- жинірингу бізнес-процесів з урахуванням переходу функціональних підрозділів у команди процесів», що має системно вплинути на підвищення ефективності управління виробничими процесами на авіапідприємстві» [7, с. 1484]. Безпосередньо наукових праць, які б основним предметом дослідження визначали оцінювання ефективності менеджменту авіабудівних підприємств, нами не виявлено, тому є об'єктивна необхідність наукового дослідження цієї теми.

Метою дослідження є визначення специфіки діяльності авіабудівного підприємства в сучасних умовах та обґрунтування підходів до оцінювання ефективності менеджменту.

Виклад основного матеріалу дослідження. На ринку літальних апаратів існує жорстка конкуренція, що супроводжується постійними новаціями не тільки технологічного характеру, але й маркетингу, післяпродажного обслуговування, підходів до уніфікації організації виробництва для зменшення собівартості і підвищення ефективності виробництва. У світовому авіабудуванні відбувається розширення функцій авіабудівних корпорацій у сфері маркетингу, розроблення, фінального складання і післяпродажного обслуговування з наростаючою тенденцією передачі функцій із виробництва окремих систем і компонентів інтегрованим структурам через аутсорсинг. На глобальному ринку конкурують не тільки продукти (літаки), а й ефективні корпорації за допомогою своїх ресурсів і компетенцій, тому виникає потреба трансформації самої моделі організації діяльності.

Особливістю авіабудування як галузі є високий ступінь державного регулювання та необхідність поєднання ринкових методів управління з досить жорстким адмініструванням виходячи з державного замовлення. Частково це коригування традиційної методології розроблення виробничої програми підприємства вирішується через механізм кластерної організації авіабудування, що більш поширеним є в Росії і менш властивим для вітчизняних авіа- виробників. Виходячи з аналізу даних табл. 1, можна стверджувати про наявність технологічної і географічної передумов створення авіа- кластерних утворень у Запоріжжі, Києві, Харкові (табл. 1).

Створення кластеру як організаційної форми кооперації підприємств авіаційного кластера дає змогу вирішувати три організаційно-управлінські завдання: інтегрувати учасників кластера на основі угоди про економічну взаємодію; залучати до підприємств і проектів авіакластеру додаткові інвестиції; розвивати договірні зв'язки з промисловими підприємствами інших галузей країни [6, с. 15].

Однак досвід організації управління авіабудуванням провідними зарубіжними компаніями свідчить про системні трансформації, зміну філософії ведення бізнесу в цій сфері, яку можна умовно представити як перехід від індустріальної до партнерської моделі виробництва авіапродукції. Виробнича, або індустріальна, модель має місце за умови зосередження всього виробничого циклу створення авіа- продукції на великому авіаконцерні, що стало рудиментом радянської системи монополізації виробництва як військової, так і цивільної авіатехніки. Подібна модель організації авіабудування поширена в Росії, де висока ступінь державної монополізації економіки авіабудування.

В Україні більш поширеною є приватнодержавна модель організації авіабудування з переходом до нової системи організації виробництва, заснованої на кооперації, партнерстві ланцюжка постачальників ресурсів, матеріалів, дрібносерійних вузлів, модулів, які функціонують у конкурентному середовищі. Сучасна модель організації виробництва в авіабудуванні, заснована на аусорсингу, представлена на рис. 1 [9].

Відомо, що основними підрозділами типового авіабудівного заводу є: дослідно-конструкторське бюро з проектування, перспективним і експериментальним дослідженням, сертифікації, супроводу серійного виробництва і експлуатації; дослідне виробництво, основним завданням якого є виготовлення експериментальних зразків авіаційної техніки; літаковипробувальна база, призначена для проведення льотних випробувань, доопрацювання і сертифікації літаків, а також для навчання льотного і технічного персоналу; служби провідних фахівців із проектів.

Рис. 1. Сучасна модель організації виробництва в авіабудуванні, заснована на аутсорсингу

У новій організації виробництва організаційна структура формується шляхом поділу літакобудівного циклу по центрах відповідальності, а саме: центр виробництва, центр експлуатації, центр послуг аеропортів, центр навчання. Згідно з особливостями виробництва авіаційної техніки, вищеназвані підрозділи об'єднуються за принципом цілісності життєвого циклу продукції «проектування - виробництво - збут - експлуатація».

Таблиця 1 Авіабудівельні заводи України

Виробничо-технологічний цикл сам по собі не новий, а нові підходи до організації виробництва, де кінцевий інтегратор кооперує всі ланки в кінцевий продукт, забезпечує організацію продажів, післяпродажне обслуговування. Характерно, що подібну трансформацію управління виробництвом пройшли автомобільні концерни Японії, Південної Кореї, і вона виявилася ефективною. Наприклад, ефективність досягається через задані замовлення і зміну параметрів продукції стосовно їх уніфікації. Уніфікація продуктової лінійки авіабудівних підприємств дає змогу досягати не тільки уніфікації основних вузлів, агрегатів, модулів літака чи гелікоптера, а й уніфікації за системами та обладнання, які входять до переліку необхідних запчастин під час ремонті й обслуговування, уніфікації за інструментарієм, обладнанням і засобам обслуговування в аеропортах, за спільнотою з навчання льотного складу і наземного персоналу тощо.

За такого підходу виробнича політика авіа- підприємства виключає під час планування появу конфлікту із цілями окремих підрозділів і функціональних служб, що прагнуть до обмеженого числа видів продукції (конструкторські відділи), до постійних бізнес-планів (планові служби), стандартизованих угод (маркетингові служби), пасивних дій проти конкурентів (юридичні служби).

На етапі 1-го рівня відбувається концентрація остаточного складання на меншому числі заводів, перепрофілювання окремих цехів остаточного складання і літаковипробуваль- них комплексів, аеродромів. Виникає економія внаслідок відмови інвестування в розвиток не ключових переділів. Ефективність виробництва досягається за рахунок скорочення витрат на утримання невиробничих фондів, вивільнення площ і продаж активів, компактизації частини площ серійних заводів і/або здача в оренду окремих корпусів цехів, продажу непрофільних активів серійних заводів, компактизації і ревіталізації площ, займаних ОКБ, продаж частини земель і будівель тощо.

Характерно, що подібні зміни можуть бути втіленими в практику управління за умов підвищення ефективності управління авіапідпри- ємствами, у тому числі вищої і середньої ланок менеджменту. Натомість маємо ситуацію, коли навіть у стратегічні плани розвитку авіапід- приємств закладаються завдання зростання виробничої ефективності, підвищення ефективності основного персоналу, але про топ- менеджмент, про управління знаннями і підготовку персоналу для вирішення перспективних завдань не йдеться [1].

Натомість ця сфера є запорукою ефективного функціонування авіапідприємств, де технології, компетенції є надто швидкоплинними (табл. 2).

Додає оптимізму, що вітчизняний законодавець у стратегії розвитку авіаційної промисловості до 2020 р. закладає завдання розроблення та впровадження нових типів авіаційної техніки і забезпечення динамічного зростання їх виробництва в рамках вітчизняних та міжнародних проектів.

На цьому етапі передбачається створення нових типів літаків та іншої авіаційної техніки, їх серійне конкурентоспроможне виробництво за рахунок підвищення рівня менеджменту, технологічного та кадрового забезпечення, залучення інвестицій, у тому числі міжнародних [11].

Характерно, що вслід за рішеннями здійснено і фінансово-економічне забезпечення реалізації стратегії в частині збуту та замовлень. Відповідно до Закону України «Про внесення змін до Закону України «Про розвиток літакобудівної промисловості», передбачалися державна фінансова підтримка збуту авіаційної техніки вітчизняного виробництва через механізм здешевлення кредитів шляхом часткової компенсації ставки за кредитами комерційних банків, залученими суб'єктами господарювання, у національній валюті для закупівлі такої техніки, а також компенсація експлуатантам авіаційної техніки, які знаходяться на території України, виключно для авіаційної техніки вітчизняного виробництва, за відсотки, фактично сплачені у поточному бюджетному періоді, у розмірі облікової ставки Національного банку України, що діє на дату сплати зазначених відсотків [12].

Ефективність виробництва є наслідком прийняття ефективних управлінських рішень. Оцінюючи ефективність виробництва, слід розуміти, що оцінюється наслідок діяльності успішних чи невдалих рішень, а причина полягає в ефективності менеджменту, саме тому необхідно проводити його оцінку.

Отже, важливим є розуміння, що менеджмент ґрунтується на цілій низці методів координації, які повинні діяти в кожній організації в тих чи інших пропорціях відповідно до конкретної ситуації, а отже, ефективний менеджмент - це системний менеджмент. Виходячи з вищесказаного, можна стверджувати, що суть сучасного менеджменту - це оперативне прийняття оптимальних рішень в умовах багатокритері- ального вибору.

Системність мислення керівників підприємства визначає їх здатність до пошуку шляхів та резервів ефективного функціонування системи, максимального використання кадрового потенціалу.

Необхідність використання системного підходу заснована на тому, що наявна теоретико- методологічна база оцінювання ефективності менеджменту не відповідає сучасним вимогам та особливостям діяльності підприємства. Зокрема, більшість чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища не має кількісного визначення, показники, що використовуються, не відповідають цілям та не враховують специфіку підприємства тощо.

Можна погодитися з думкою окремих учених, що ефективність менеджменту в галузі можна розглядати в двох аспектах: оцінювання ефективності всіх її підсистем та оцінка ефективності розвитку організації у зовнішньому середовищі [13; 14]. Справедливо зазначається у літературі, що навіть за достатньо високого рівня внутрішньої ефективності підприємство не забезпечить високий рівень ефективності загальної, якщо не буде забезпечена її ефективність із погляду використання ринкових можливостей [15, с. 54].

Метою використання системного підходу до оцінювання ефективності менеджменту є урахування цілісності об'єкта та його окремих складників, зв'язків між ними та їх інтеграції в єдиний процес.

Побудову системи оцінювання ефективності менеджменту у цьому дослідженні пропонується здійснювати шляхом моделювання такої системи. Моделювання як процес побудови моделі системи (у тому числі системи оцінювання ефективності менеджменту), на нашу думку, природним чином продовжує процедури системного аналізу на етапі синтезу, оскільки поставлена в дослідженні мета - це, по суті, вже є модель (у загальній формі) системи.

Кожному етапу алгоритму оцінювання ефективності менеджменту мають відповідати адекватні завдання та методи дослідження ( табл. 3).

Якщо цілі оцінювання можна формалізувати кількісно кінцевим числом критеріїв, а зв'язки між окремими компонентами (підсистемами) моделі і вплив навколишнього середовища висловити певною системою обмежень, отриманий образ системи буде являти собою її математичну модель у формі завдання опти- мізації.

Складність системи оцінки ефективності менеджменту як засобу для реалізації управлінських рішень призведе до того, що критеріями задачі оптимізації необхідно буде використовувати кілька економічних показників, найбільш пріоритетних із погляду цілей дослідження. У цьому разі економіко-математична модель буде побудована у формі задачі багатокритері- альної оптимізації.

Виходячи з основного принципу макро- і мікроекономіки - максимізації прибутку або бажання системи досягти максимальних результатів за мінімальний час, - саме математична мова оптимізації, на нашу думку, є дуже зручною для побудови економічних моделей.

У найзагальнішому вигляді економіко-мате- матична модель у формі задачі багатокритері- альної оптимізації буде виглядати так:

де E= fj (X) - множина критеріїв моделі, кожен з яких fj (X) (j = 1,..., n) є одним із пріоритетних показників оцінки ефективності менеджменту. В Розділі 1 даного дослідження ефективність управління представлена як функція внутрішніх і зовнішніх змінних процесу управління, що в певний період часу набувають визначені якісні та кількісні характеристики (див. формулу 1);

g; (X) {< = >} b,- (j = 1, ..., m) - множина обмежень, які відображають зв'язки між компонентами моделі і вплив навколишнього середовища;

X - множина шуканих змінних, тобто економічних параметрів, зміни яких впливають на всі компоненти моделі.

Використання складного математичного апарату для аналізу моделі у формі задачі оптимізації створює додаткові труднощі в роботі економіста-дослідника, й у цьому, на нашу думку, якраз і полягає причина того, що такі економіко-математичні моделі нечасто використовують на практиці. Однак потужні засоби математичного аналізу даних і, найголовніше, отримання об'єктивно оптимального, тобто найкращого, варіанту вирішення завдання оптимізації з усіх можливих у заданих умовах є незаперечними перевагами використання оптимізаційних моделей як ефективного інструменту дослідження.

Вищевикладене дає змогу зробити висновок про те, що оцінка ефективності менеджменту повинна будуватися на базі агрегованої економіко-математичної моделі у формі задачі багатокритеріальної оптимізації, де як критерії оцінки і необхідних обмежень слід використовувати найбільш пріоритетні (з погляду оцінки ефективності) наявні показники, які широко застосовуються на практиці [16, с. 104].

Для того щоб оцінити числові значення показників ефективності менеджменту, провести аналіз його чутливості за зміни параметрів, необхідно спочатку визначити їх склад із множини показників. Для цього необхідно провести системний аналіз вимог, що висуваються до цих показників, із поглядк повноти оцінки ефективності менеджменту. Процес формування системи показників оцінювання ефективності менеджменту має обов'язково враховувати таку вимогу: показники повинні характеризувати різні боки менеджменту і відображати взаємодію організації з оточуючим середовищем як цілісного об'єкта.

Таблиця 3 Відповідність методів дослідження завданням з оцінювання ефективності менеджменту

Управлінську діяльність (як і будь-яку іншу - операційну, інвестиційну або фінансову) можна уявити як процес перетворення капіталу у формі негативних витратних платежів (відтоків) у позитивні дохідні платежі (надходження), а ефективність менеджменту можна оцінити у формі вартісного показника, що визначає алгебраїчну суму відтоків і надходжень.

Необхідним є використання і відносних показників ефективності (у відсотках або в безрозмірній формі), наприклад рентабельності, які під час порівняння різних варіантів управлінських рішень будуть сприятливішими за абсолютні показники. Оскільки управлінська діяльність - це процес, для оцінки його ефективності необхідно використовувати часовий показник, що характеризує динаміку цього процесу. Зокрема, вплив зовнішнього середовища слід урахувати параметром вартості позикових коштів, оскільки саме вони здебільшого стають джерелом фінансування діяльності підприємства. ринковий партнерство аутсорсинг менеджмент

Застосування процедур системного підходу дає змогу представити структуру системи показників оцінки менеджменту підприємства (рис. 2).

З математичного погляду в запропонованій економіко-математичній моделі оцінки ефективності менеджменту у формі задачі бага- токритеріальної оптимізації взаємозв'язок і взаємовплив показників системи оцінювання встановлюється за використання загальної безлічі змінних X. Оптимальні значення змінних Х дадуть змогу знайти найкращий економічний варіант із наявних альтернатив, за якого не тільки вибрані критерії будуть приймати бажані (max/min) значення, а й значення показників g; (X) {< = >} b; (j = 1, ..., m, які відображають зв'язки між компонентами моделі і вплив навколишнього середовища та використовуються як обмеження, будуть перебувати в заданих нормативних межах.

Вищевикладене дає змогу сформулювати важливий висновок, що показники у запропонованій економіко-математичної моделі оцінювання ефективності менеджменту слід вибирати так, щоб вони були функціями одних і тих же змінних, тобто такі показники мають визначатися одними й тими економічними чинниками.

Таким чином, математичною формою реалізації такої економічної моделі буде задача багатокритеріальної оптимізації. Як її критерії ефективності слід взяти показники, що визначають вартісні (абсолютні), відносні та динамічні характеристики ефективності менеджменту організації. Наприклад, такими показниками можуть бути:

- NPV (Net Present Value) - чиста, приведена до теперішньої вартість;

- DPP (Discounted Payback Period) - дисконтований строк окупності;

- DPI (Discounted Profitability Index) - індекс прибутковості дисконтованих інвестицій;

- IRR (Internal Rate of Return) - внутрішня норма прибутку (доходності);

- сума інвестиційних платежів, яка визначається розміром інвестиційного капіталу.

Рис. 2. Показники системи оцінювання ефективності менеджменту підприємства

Спільними змінними X такого завдання будуть розміри негативних витратних платежів (відтоків It) та позитивних дохідних платежів (надходжень - Dt). Тоді рішення задачі математичними методами дасть змогу визначити оптимальні розміри платежів, за яких показники- критерії будуть найкращими в заданих умовах, а показники-обмеження будуть перебувати в заданих межах.

Оперативний та ефективний аналіз варіантів рішень як сценаріїв можливих подій повинен стати важливою і необхідною інформаційною підтримкою для всієї системи менеджменту організації з метою прийняття дійсно оптимальних управлінських рішень у складних умовах сучасного ринку.

Висновки з проведеного дослідження.

У процесі дослідження встановлено, що особливостями економіки авіабудівного підприємства в сучасних умовах є: високий ступінь державного регулювання та адміністрування; високоінтегрований характер виробництва, який для мінімізації витрат потребує партнерської моделі організації виробництва; висока наукомістскість авіапродукції; компетенції персоналу стають провідним капіталом у процесі складного виробництва; синергетичний ефект авіабудування у галузі машинобудування.

Трансформації відбуваються й на ринку авіа- продукції. Від стану монопсонії, коли має місце єдиний покупець в особі держави, авіапідпри- ємства переходять на ринкові засади діяльності, повноцінне використання маркетингу, впровадження конкурентних моделей управління. Та теза, що ефективність виробництва визначається ефективністю менеджменту, передусім вимагає від керівництва впровадження методик оцінювання ефективності менеджменту.

Використання саме системного підходу до проблеми оцінки ефективності менеджменту, який є основою запропонованої в роботі моделі, дає такі переваги: дасть змогу знайти оптимальні параметри, щодо яких уже не буде ніяких сумнівів в їх об'єктивності (шляхом рішення задачі оптимізації строгими математичними методами); аналіз різних варіантів управлінських рішень дасть змогу оперативно отримувати об'єктивно оптимальні результати, якщо деякі економічні параметри моделі можуть змінювати свої значення (можлива комп'ютерна реалізація рішення задачі опти- мізації).

Наступним етапом досліджень має стати перевірка валідності моделі оцінювання ефективності менеджменту на прикладі конкретних авіабудівних підприємств.

Список використаних джерел

1. Павелко В.Ю. Забезпечення підвищення ефективності управління аеропортовим комплексом на основі концепції якості: монографія. Запоріжжя: ЗНТУ, 2014. 320 с.

2. Силенов М.А. Методика формирования программ повышения качества авиационной техники. Вестник экономики, права и социологии. 2011. № 1. С. 78-82.

3. Морозов С.И. Будущее рождается сегодня: Авиационный кластер Ульяновской области. Гражданская авиация. 2010. № 6. С. 14-19.

4. Махитько В.П., Конев А.Н. Механизм структурной адаптации системы управления производством на основе процессного подхода. Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2014. Т. 16. № 1(5). С. 1481-1485.

5. Ульянова Н. Высокие отношения. Бизнес-журнал. 2015. № 11. С. 16-19.

6. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про розвиток літакобудівної промисловості» щодо державної підтримки збуту авіаційної техніки вітчизняного виробництва від 05.06.2012 № 4884-VI (дата звернення: 10.02.2018).

7. Жам О.Ю. Оцінка ефективності управління персоналом авіакомпаній. Проблеми інформатизації та управління: зб. наук. праць. К.: НАУ, Укравіатранс, 2012. Вип. 35. С. 53-56.

8. Кунаєв А.Ю. Основні підходи до оцінювання ефективності менеджменту промислового підприємства. Науковий вісник Херсонського державного університету. Серія «Економічні науки». 2015. Вип. 14. № 2. С. 100-104.

Анотація

Відображено значення авіабудування в системі машинобудування і визначено особливості економічної діяльності сучасного авіабудівного підприємства. Обґрунтовано ринкову модель трансформації економіки авіабудування з індустріальної моделі в економіку партнерства на основі аутсорсингу. Запропоновано алгоритм побудови системи оцінювання ефективності менеджменту. Встановлено, що математичною формою реалізації такої економічної моделі є задача багатокри- теріальної оптимізації. Зроблено висновок, що показники в запропонованій економіко-матема- тичній моделі оцінювання ефективності менеджменту слід вибирати так, щоб вони були функціями одних і тих же змінних, тобто такі показники мають визначатися одними й тими економічними чинниками, а саме: абсолютні, відносні та часові показники ефективності (показники динаміки процесів).

Ключові слова: авіабудування, авіаційне підприємство, технологічний ланцюг, системний підхід, ефективність менеджменту, оцінювання ефективності менеджменту, показники оцінювання.

Отображено значение авиастроения в системе машиностроения и определены особенности экономической деятельности современного авиастроительного предприятия. Обоснована рыночная модель трансформации экономики авиастроения от индустриальной модели к экономике партнерства на основе аутсорсинга. Предложен алгоритм построения системы оценивания эффективности менеджмента. Установлено, что математической формой реализации такой экономической модели является задача многокритериальной оптимизации. Сделан вывод, что показатели в предложенной экономико-математической модели оценивания эффективности менеджмента следует выбирать таким образом, чтобы они были функциями одних и тех же переменных, то есть такие показатели должны определяться одними и теми же экономическими факторами, а именно: абсолютные, относительные и часовые показатели эффективности (показатели динамики процессов).

Ключевые слова: авиастроение, авиационное предприятие, технологическая цепь, системный подход, эффективность менеджмента, оценивание эффективности менеджмента, показатели оценивания.

Размещено на Allbest.ru