Реляционный (отношенческий) контракт представляет соглашение, содержащее определенные взаимные обязательства между участниками договора - независимыми партнерами - на фиксированный период. Трансакция направлена на различные специфические активы, автономное привлечение которых для предприятия трудно достижимо, либо не рационально по каким-либо основаниям [5]. При этом имеют место взаимодействия партнеров на основе фасилитации совместных бизнес-процессов. Подобное мягкое управление, основанное на доверии, ориентировано на получение ряда преимуществ от взаимодействия на протяжении длительного периода, поскольку партнерам оказывается не целесообразным отказ от сотрудничества [6].

Традиционно субъектами реляций выступают фирмы, институционализация партнерских отношений между которыми основана на создании альянсов. Однако отношения могут затрагивать микро и мезо (макро) уровни. Во-первых, уровень внутрифирменных взаимодействий участников фирмы. Во-вторых, уровень взаимодействий предприятия с различными субъектами внешней среды [7, 8].

Собственно, появление предприятия связывается с системой управления данной организации на основе координации усилий участников предприятия, хотя изначально это рассматривалось, по Р. Коузу, как альтернатива договоров с множеством самостоятельных равноправных партнеров. Однако рационально связывать реляционные отношения с понятиями правил, исследуемых другим Нобелевским лауреатом, Э. Остромом, в качестве референта термина "институт". Он идентифицирует правила со "средствами, с помощью которых мы вмешиваемся в структуру стимулов в разных ситуациях", "ключевой характеристикой правил является то, что они могут быть изменены людьми" [9]; отмечается, что правила не соответствуют формальным законам в силу отсутствия системы правоприменения. В этом случае можно рассматривать реляционные взаимодействия в широком смысле. Имеет место внутрифирменная направленность - между персоналом, подразделениями фирмы, а также внешняя - с другими предприятиями, иными субъектами, стейкхолдерами, прежде всего органами власти на мезо и макроуровнях, от решений которых зависит стратегическое развитие фирмы.

2. Содержание информационной модели Дж. Гэлбрейта

Информация, являясь средством и предметом труда менеджеров организаций, является и определяющей с позиции влияния на процессы управления. В целом ряде работ исследуются процессы управления, стратегии развития организаций в информационной экономике [10, 11, 12]. Исследование развития организаций достаточно конструктивно при использовании информационной модели Дж. Гэлбрейта, в основе которой лежит представление о предприятии как о совокупности потоков информации [13]. Развитие понимается как этап перехода от одной концепции управления предприятием, основанной на определенном объеме информации, к другой, позволяющей обрабатывать большее количество информации. Влияние НТП на развитие современных предприятий приводит к расширенному воспроизводству, постоянному внедрению инноваций, увеличению масштабов производственных задач. Поэтому объемы информации, необходимой для принятия управленческих решений, постоянно растут. Возрастающая емкость потоков информации, циркулирующих внутри предприятия, необходимо требует перехода к новой концепции управления, при которой процессы управления обеспечиваются информацией в достаточном объеме. Это осуществляется за счет концепций управления, направленных на оптимизацию структуры, процедур взаимодействий. Дж. Гэлбрейт рассмотрел семь последовательно сменяемых этапов управления. Первые четыре этапа характерны для предприятий индустриальной эпохи развития общества. Другие три - для начального периода постиндустриальной эпохи.

3. Эволюция концепций управления и внутрифирменные реляции в информационной модели

Модель обеспечивает описание этапа в терминах общего управления, создает основу для исследования перспектив применения реляционных процессов. Название этапа, по Дж. Гэлбрейту, отражает основные принципы концепций управления.

Этап 1. Правила, программы, процедуры.

Указанные в правилах предписания деятельности позволяют работникам предприятий выполнять производственные задания строго по инструкции, для типовых условий, характерных для повторяющихся, не сложных ситуаций. Фактически правила, программы, процедуры выполняют роль координационного механизма, обеспечивающего сотрудников минимальным объемом информации для интеграции трудовых усилий. Реляционные отношения между участниками трудового процесса минимальны, они охватывают в основном область формирования и обеспечения заданий, контроль выполнения.

Этап 2. Иерархия.

При возникновении новых, нестандартных ситуаций требуются новые управленческие решения, ответ на которые может дать менеджер, ответственный за данный участок, и обладающий нужной информацией. Это новое средство интеграции деятельности, снижающее неопределенность информации и дополняющее принципы первого этапа. Взаимодействия руководитель - исполнитель составляют содержание реляционных отношений, снижают неопределенность трудовой ситуации. Чем больше исключений в деятельности организаций, тем больше перегружается иерархия, возможна и координация уточненных менеджером заданий на уровне организации. Появляется запрос на новый подход к снижению циркулирующей информации.

Этап 3. Постановка целей.

Новым способом снижения емкости информационных потоков является выполнение заданий на основе принятия сотрудниками самостоятельных решений на локальном уровне, не прибегая к иерархии. Для этого используется механизм целеполагания. Требуется использование внутрифирменных реляционных отношений, основанных на программировании производственного процесса, широкого участия в этом исполнителей и руководителей, включающее обучение работников. Разработанные в этом случае цели-ориентиры, цели-задания позволяют выбрать действия, соответствующие задачам.

Последующие стадии развития организации направлены либо на снижение потребности в информации (этапы 4 и 5), либо на рост емкости информационных потоков (этапы 6 и 7). Дж. Гэлбрейт указывал, что они могут применяться одновременно, а также избирательно, в зависимости от производственных задач.

Этап 4. Создание пассивных ресурсов.

Снижение потребности в информации достигается снижением производительности. Создание пассивных ресурсов (запасов материальных средств: складирование сырья, продукции и пр.; резервов времени при выполнении заданий) позволяет упростить производственный процесс, избежать перегрузок информационных потоков при различных рыночных колебаниях. Реляционные издержки по формированию и обслуживанию данных ресурсов - плата за подобную организацию работ, связанная с усложнением снабжения, поставок, графика работ и пр. В непредвиденных, кризисных ситуациях, это дает возможность избежать ошибок при выполнении производственных заданий, выиграть время для принятия решения в новых условиях.

Этап 5. Создание автономных задач.

Количество циркулирующей информации в данном случае снижается за счет перехода от функциональной структуры корпорации, в которой осуществляется общеорганизационное обеспечение ряда вспомогательных, дополнительных и др. видов деятельности всех отделов, к дивизиональной, самодостаточной структуре. Дивизионы автономны и не требуют поддержки специалистов, обслуживающих одновременно и другие направления. Фактически снижается разнообразие выхода, не требуется выделение приоритетов обслуживания, либо снижается уровень разделения труда.

Высокий уровень реляционных взаимодействий между функциональными подразделениями корпорации поможет в ряде ситуаций избежать автономизации и снизить общие затраты. Но при значительной неопределенности внешней среды, наличии различий между организационными культурами подразделений, это не всегда достижимо. В то же время, реляционные издержки, связанные с взаимодействиями внутри дивизиона, будут невелики, что указывает на эффективность автономизации.

Этап 6. Вклад в вертикальные информационные системы.

Фактически этап тождественен современным представлениям о реинжиниринге, но не всех производственных и иных процессов внутри фирмы, а лишь информационных систем. Ценность замены существующей системы на новую эквивалентна стоимости информационных ресурсов и пропорциональна реляционным издержкам на координацию информационного обеспечения подразделений фирмы. Естественно, затраты на координацию ранее существовавших информационных локальных подсистем организации могут заметно превышать издержки на создание вновь созданной информационной системы. Поэтому и реляционные издержки могут заметно снизиться, интеграция усилится [14].

Этап 7. Создание горизонтальных связей.

Горизонтальные связи позволяют формировать систему децентрализованных решений, обеспечивающих на основе прямых контактов между подразделениями, сотрудниками оперативно решать производственные проблемы без обращения к вышестоящему менеджеру. Это своего рода альтернатива формированию автономных групп. На первый план выходит интеграция общих усилий. Возможно создание команды для обсуждения общей проблемы. Для выполнения связующих функций могут вводится дополнительные должности, выполняющие роль лидера, ответственного за осуществление контактов, формирование общеорганизационных решений. Реляционные отношения отражают уровень интеграции при принятии решений, внутрифирменные коммуникации, уровень организационной производственной демократии [15].

гэлбрейт информационная модель реляционное отношение

Заключение