Оставим в стороне ответы на риторические вопросы вроде "Почему один может стать лидером, а другой - нет?". Не будем также акцентировать внимание на обычном списке тем, дискутируемых в диссертационных исследованиях: "Почему одни способны выходить за рамки ситуации, отличаются любопытством, наличием концепции, объясняющей окружающий мир, умеют ясно определить цель, всегда заряжены на успех и на результат. А другие этого не могут?". Остановимся на том, почему сегодня снова стал столь актуален поиск настоящих лидеров? В чем причина настойчивых обращений бизнеса к специалистам в области социальной психологии с запросом: как их найти, определить, развить или обучить? В своих размышлениях буду опираться на исследование, проведённое американскими коллегами Уоренном Беннисом и Робертом Томасом двадцатилетней давности (Беннис, Томас, 2006).

Становление любого руководителя - это всегда двойной процесс. С одной стороны, человек овладевает профессией, необходимой для успешной деятельности. С другой - в современных условиях он призван освоить соответствующие лидерские роли. Попытки ответить на вопрос о происхождении лидерства в простой дихотомической модели "врожденное - приобретенное" лишены всякого смысла. Лидерство - это всегда встреча человека и ситуации. Если рассуждать в метафоре "пули и мишени", то "пуля" (или врожденные задатки и способности человека) - это возможность поразить мишень. Но, куда именно попадет пуля? В "десятку", "девятку", в "молоко"? Выстрелит ли вообще? Это никак непосредственно не связано с качествами "пули". Да, практически у любой пули есть возможность попасть в "десятку". Но, почему в реальности все бывает по-разному? Что еще выступает причиной точного попадания, или промаха? Нацеленность, энергия, последовательность…

модель лидерство российский бизнес

Варианты ответов на вопрос "Что движет лидерами?" исчисляются сотнями и часто противоречат друг другу. Одни и те же условия могут способствовать формированию лидера, но они же могут блокировать проявление лидерского таланта. И тогда вопрос может быть поставлен иначе: "Какие события и характеристики окружения создают условия для проявлений лидерского поведения?"

Давайте проведем мысленный эксперимент и ответим на вопрос: в чем особенность эпохи, ковавшей характер наших ветеранов?

Прежде всего, это была эпоха, которая в истории России будет зафиксирована как время СССР - страны строившей социализм, балансировавшей между тоталитаризмом и верой в "светлое будущее". Советский Союз вышел победителем из многих критических и даже трагических ситуаций, среди которых Великая Отечественная война занимает особое место. Наши ветераны - это лидеры, которые выжили в той войне и вышли из нее победителями. Технологический и промышленный прорыв, произошедший в военные годы, открыл перед ними огромные возможности и раскрепостил творческую энергию. Одними из ключевых результатов и показателей их успеха стали освоение космоса и ядерной энергии.

В СССР, безусловно, существовала своя традиция управления, суть которой состояла в синтезе двух процессов: с одной стороны - научного, инженерного и производственного, а с другой - идеологического и политического. Рассмотрим каждый из них в отдельности, ибо нашим "ветеранам" приходилось проявлять себя в обоих направлениях.

Основу управленческой подготовки составляла инженерная (высокого качества) подготовка специалистов. Тому было несколько причин. Во-первых, само представление об управлении носило ярко выраженный технократический характер: организации понимались как "технические системы" или "механизмы". Такой подход превалировал в управлении не только промышленными предприятиями и целыми отраслями, но даже сельским хозяйством. В свою очередь, традиция инженерного знания - особенно, в таких областях как горное дело, железнодорожный транспорт, мостостроение, производство вооружения - с дореволюционных времен прочно опиралась на достижения в области фундаментальной науки (математика, естествознание и т.д.). В результате, страна получала специалистов высокой квалификации, которые, дорастая до руководства предприятиями, почти бессознательно привносили технократические принципы в процессы управления.

Вторая составляющая социалистического управленческого процесса - его идеологизация - была в такой ситуации не блажью, а важной частью корпоративной культуры. Именно она декларировала единство цели, наделяла труд тем самым разделённым смыслом. Технократизм и механистичность компенсировались коллективистскими (почти семейными) традициями, культивировавшимися в недрах коммунистической партии. Известно, что люди, занимавшие самые высокие посты в государственной иерархии, считали долгом и профессиональной обязанностью регулярно отслеживать события и процессы, происходившие "на местах". Они лично, по именам и приватным событиям, знали своих подчиненных - и это знание пронизывало всю иерархическую цепочку управления сверху до низу.

К сожалению, в СССР развитие управленческой науки и практики относилось, как и многое другое, к темам "закрытым". Кроме того, исторически (в том числе, в досоветский период) руководство ("правление") было деятельностью сакральной, элитарной, и потому недоступной для "непосвященных". Публично обсуждать вопросы управления было не принято, а подчас и небезопасно. Отчасти поэтому "красным директорам" зачастую приходилось осваивать премудрость управления не в учебных заведениях, а в реальной жизни.

Все это привело к тому, что существует мало отрефлексированного материала, описывающего подходы или методы, которые тогда применялись. Подобного рода рефлексия стала проявляться только в 70-80 годы, когда управление стало рассматриваться как надфункциональная активность человека, как вид деятельности, а не как руководство конкретным предприятием или отраслью.

Молодые люди, рожденные в СССР в 60-е - 70-е годы, провели детство в ситуации стабильности, предсказуемости и, в то же время, некоторой безысходности. Их родителям уже стало понятно, что коммунизм не настанет - вместо него, как тогда шутили, была проведена Олимпиада. Достаточно большую тревогу у родителей вызвала война в Афганистане, которая, по всем признакам, не могла закончиться быстро. А это означало, что с сыновьями "надо что-то решать".

Напротив, наиболее сенситивный (чувствительный к ценностям) возраст наших бизнес-вундеркиндов пришелся на середину 80-х, на период серьезных трансформаций во всех областях жизни в стране. Именно в этот момент возникает понимание того, что власть - не "священная корова", а свобода - не безумная мечта, и что формальные структуры (прежде всего, государственные) не способны контролировать ситуацию. Но самое главное - что один только профессионализм и преданность делу, о которых так много говорилось в школе, на поверку не дают тех благ, на которые можно было бы рассчитывать. Молодым людям пришлось пересмотреть весь набор ценностей, которыми родители, учителя и герои фильмов традиционно маркировали для них "состоявшуюся" взрослую жизнь. Им пришлось пройти через по-настоящему суровое горнило перестройки и распада СССР. Одних это привело к новому осмыслению себя и сложившейся ситуации. Другие же так и не смогли наполнить новыми смыслами возникший ценностный вакуум и "зависли" между старым и новым.

Ключевыми факторами успеха российских бизнесменов, родившихся в 60-е и 70-е, и сумевших использовать трансформацию страны в интересах своих и своего бизнеса, можно считать следующие:

Во-первых, их раннее детство совпало с невероятными успехами СССР (чего только стоит прорыв в освоении космоса). К тому же, страна уже два десятилетия жила без войны, что, конечно, сказывалось на социально-психологическом здоровье общества.

Во-вторых, они получили качественное бесплатное образование - как школьное (их учителя были, по большей части, настоящими фанатами советской школы), так и высшее (университетские традиции и вообще традиции высшей школы, в особенности инженерной и естественно-научной, были еще чрезвычайно сильны).

В-третьих, большинство из них прошли социализацию в комсомоле. Наверное, нет смысла напоминать, что союз молодежи рассматривался в то время, как резерв будущих управленцев.

В-четвертых, они рано занялись предпринимательской деятельностью - благо, в конце 80-х возникли соответствующие возможности. И новоявленные молодые бизнесмены с невероятной скоростью осваивали сначала НТТМ'ы и кооперативную ниву, потом посреднические и торговые операции, затем нефтетрейдинг, промышленность и финансы.

Причины столь бурного роста и ошеломляющего успеха этого поколения очень точно сформулировал, говоря о себе, Олег Дерипаска: "Я начинал свой бизнес в уникальное время - одной страны уже не было, а другая еще не появилась. Первая дала мне возможность получить прекрасное образование, вторая - добиться успеха".

В целом, рассматривая это поколение, мы видим людей, которые родились в разгар холодной войны - и научно-технической революции; пережили вялые годы застоя - и войну в Афганистане; вошли в бурю перестройки и полной трансформации страны. Они одновременно пережили и "время возможностей" и "эпоху разочарований". При этом самые успешные увидели в разочарованиях возможности, а в возможностях - стимул к образованию новых смыслов. Они рассчитывали - и продолжают рассчитывать - только на свои силы и верят только в свои способности. В конечном итоге, их можно считать прагматичными индивидуалистами.

Воспользуемся данными эмпирического исследования, проведенного на отечественной выборке 2006-2008 годов моей дочерью Камиллой в рамках ее диссертационного исследования (Базарова, 2008). Диссертация была успешно защищена в 2008 году в Совете Московского университета, но сегодня я вспомнил, что именно поразило меня тогда в полученных результатах.

Исследовался жизненный путь руководителей среднего звена транснациональной корпорации. Сначала они индивидуально анализировали ключевые моменты своей жизни, вспоминали те события, когда впервые ощутили себя в роли лидера, рефлексировали жизненные испытания, повлиявшие на формирование их лидерских качеств. Затем они объединялись в группы: обсуждали индивидуальные результаты, выделяли и объединяли в категории схожие поворотные моменты в жизни, давали им обобщенное название, согласованное всеми участниками группы и отражающее суть события. После этого группы представляли обобщенные и категоризированные результаты внутригрупповых дискуссий другим группам во время общего обсуждения.

Общее обсуждение, когда испытуемые смогли сравнить свои индивидуальные результаты с результатами внутригрупповых обсуждений, показало важность дискуссий в группах по поводу категорий, обнаруженных участниками. Дело в том, что в ходе групповых дискуссий многие понятия и представления о ключевых моментах претерпевали существенные изменения: уточнялись, иллюстрировались конкретными примерами из жизни и, что очень важно, обобщались. Это позволяет нам сегодня выделить (и это ярко видно на схеме) основные моменты эпохи, а также некоторые моменты частной жизни, которые для одних участников сыграли роль горнила, а для других таковым не стали.

Отметим, что для испытуемых с явно выраженными лидерскими качествами характерной оказалась четкая формулировка цели. В большинстве переломных моментов (событий), ими двигали мотивы, имевшие в их жизни достаточно глубокую предысторию. Выбор ВУЗа, например, определялся в раннем подростковом возрасте; служба в армии - включая такие суровые моменты, как участие в афганской или чеченской войнах - не была случайным событием. Смена сферы деятельности (бизнеса) и ближайшего окружения (семья, друзья) имели под собой серьезную рациональную основу. Интересно отношение этой "лидерской" группы к ситуациям, которые были названы форс-мажорными: в подавляющем большинстве случаев они характеризовались как позитивные - в том смысле, что давали новые возможности для развития.

Здесь интересно то, какова была в сходных ситуациях мотивация "лидеров" и "не-лидеров". Например, в оценке ВУЗа главным для не-лидеров был фактор "запуска" профессиональной карьеры. "Мы до сих пор пользуемся тем багажом знаний, которые получили в институте", - отмечали они. "Лидеры" же склонны были рассматривать ВУЗ как место, где они обрели друзей, с которыми до сих пор поддерживают тесные отношения. ВУЗ стал для "лидеров" не только источником знаний, но школой профессионализма, задавшей высокие стандарты деятельности. Интересно, что эти стандарты сохраняли актуальность даже в тех случаях, когда испытуемые по нескольку раз меняли профессиональную область приложения своих сил.

Особенно сильно различались испытуемые в оценках и описании форс-мажорных обстоятельств. Во всех случаях "не-лидеры" характеризовали их как негативные или скорее негативные. Преодоление таких обстоятельств происходило у "не-лидеров", в основном, за счет "внутренней мобилизации всех сил" и "удержания имеющихся ресурсов", а извлеченные уроки сводились к развитию собственной аналитичности и умения прогнозировать будущее. В числе качеств, развившихся за счет преодоления этих ситуаций, упоминались твердость, ответственность и последовательность.

"Лидеры" же, напротив, целый ряд ситуаций, которые были описаны как форс-мажор, сочли позитивными. Например, участие ряда испытуемых в военных действиях, как по оценке на "тот период", так и по ощущению "здесь и теперь", оказалось позитивным. При этом эмоциональное отношение к кризисным ситуациям всегда дополнялось оценкой извлеченных уроков и их влияния на перспективу. Среди качеств, обретение или развитие которых приписывалось участию в разрешении кризисной ситуации, "лидеры" отмечали умение приспосабливаться к изменяющимся условиям, готовность экспериментировать" и постоянное обучение.

Итак, кто он - эффективный лидер в России?

Человек, способный мобилизовать все ресурсы, как на личностном, так и на групповом уровне. Часто такой лидер воспринимался соратниками, как угроза даже большая, чем внешний враг. Фактор страха использовался как управленческий инструмент в чрезвычайных ситуациях, а санкции со стороны лидера были наиболее эффективным орудием. Назовем такого лидера мобилизующим.

Человек, готовый восстать против традиции и сломать обычный уклад жизни. Лидер, предлагающий принципиально новое, не стереотипное будущее, которое тем лучше, чем меньше похоже на привычные представления о мироустройстве. Такого лидера можно назвать революционным.

Человек, стремящийся сосредоточить всю власть в своих руках. С одной стороны, вникающий в самые разные проблемы и определяющий пути их решения, с другой - не доверяющий никому, пытающийся контролировать все и вся, воспринимающий окружение как потенциальную угрозу. Это "незаменимый" - лидер без "второго эшелона" и, как правило, без последователей, которые не могут вырасти в ситуации централизации власти и отсутствия свободы для инициативы и саморазвития.

Человек, формирующий внутри группы культуру, ценности и правила которой разделяются ее членами и привлекательны для других. Управляя культурой, лидер создает мобилизующие мифы и символы, собственным примером демонстрирует превосходство идей своей группы. Можно сказать, что такой лидер - мифотворец, он олицетворяет набор черт, которыми должен обладать каждый, и становится своего рода "образом группы".

Человек, нашедший главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую даст результат. Неважно, найдена эта точка (системообразующий фактор, изменение которого переломит ситуацию) рационально, или интуитивно. Главное - вокруг нее можно формировать новые смыслы. Как правило, такая идея не лежит на поверхности, она требует серьезной аргументации, прежде, чем станет "идеей масс". Но именно лидер, сделавший идею привлекательной для других, становится подлинным лидером. Его можно назвать провидцем.

Фундаментальным вопросом в области современного российского лидерства можно назвать вопрос о том, нужна ли и возможна ли децентрализация управления в российских компаниях, корпорациях и других структурах? Исторический и культурный опыт России показывает, что многие годы мы не знали никакого другого начала, кроме авторитарной централизованной власти. Но времена изменились - сможет ли измениться модель лидерства?

Децентрализация означает передачу права принимать самостоятельные решения уровням управления, расположенным ниже в иерархии. Децентрализация стоит в одном ряду с представлениями о партнерстве, делегировании, распределенном лидерстве. В любом случае, она означает, что управление становится все более коллегиальным процессом. Это ведет к увеличению взаимозависимости между центром и регионами, между головным офисом и филиалами, между руководителем фирмы и сотрудниками. Такая взаимозависимость психологически оправдана там, где во главу угла ставится не позиция каждого из подразделений, а роль бизнеса в целом в удовлетворении потребностей клиента.

Как показывает практика, децентрализация управления, чтобы быть успешной, должна быть подготовлена на предыдущем этапе сильной централизацией и установлением единых стандартов и правил в компании. Здесь мы сталкиваемся с противоречием: люди, возможно, и хотели бы получить больше прав, но не желают соблюдать единые правила. Нарушение правил с их стороны (или гипотетическая возможность сделать это) вызывает недоверие со стороны руководства. Недоверие ведет к усилению контроля, а значит к централизации управления. К этому сегодня добавляется недоверие к профессионализму исполнителей.

Успешность децентрализации связана с готовностью сотрудников к принятию ответственности за свои действия и решения. Ответственность человека - это качество, которому нельзя научить, его можно только воспитать в процессе выполнения реальных проектов с постепенным увеличением зоны полномочий. Способность брать на себя ответственность повышается вместе с уровнем профессионализма, который подразумевает наличие не только своего профессионального инструментария, но и профессиональной этики. К сожалению, для России характерен дефицит профессионалов, и многие компании озабочены тем, как "выращивать" профессионалов внутри себя.

Что может оказаться полезным в преодолении этих проблем?

Во-первых, целеполагание в изменяющейся среде. Долгосрочные крупные программы, требующие серьезных затрат и глубокой подготовки, могут оказаться бессмысленными в ситуации резких изменений, а без них трудно рассчитывать на высокую эффективность организации. Новый лидер сталкивается с необходимостью постоянной доработки и корректировки стратегии. Важным становится не изречение непоколебимых истин, а умение предугадать изменения и выстроить план по преодолению потенциальных проблем. Таким образом, разработка стратегии становится постоянным делом, в рамках которого лидер теперь должен не только предвидеть будущее, но и прогнозировать различные варианты развития, быть готовым к возможным поворотам ситуации.

Во-вторых, управление изменениями в организации коллективной деятельности. Если раньше лидер мог быть в постоянном контакте со своими последователями и сотрудниками, то теперь все чаще говорится о дистанционном лидерстве, лидерстве в виртуальных организациях. Расширяется пространство мира, члены группы и организации все реже лично встречаются для непосредственной коммуникации.

В-третьих, осознание системы взаимной ответственности. Парадоксально, но появление сетевых и виртуальных организаций коренным образом повлияло на феномен диффузии ответственности в групповом принятии решений. Всегда можно выйти в архив и посмотреть, как шло обсуждение, кто что говорил и как реагировал - это задает высокие и постоянно действующие требования к интеллектуальной деятельности.

В-четвертых, содействие личностному развитию сотрудников. В силу глобализации и растущей мобильности человеческого капитала, организации сталкиваются с жесточайшей конкуренцией за квалифицированный персонал. А индивид оказывается перед необходимостью выстраивания собственной траектории жизни с большим числом потенциальных выборов.

Литература

1. Базарова К.Т. Социально - психологические факторы развития лидерских качеств руководителя (на материале транснациональной корпорации). Дисс. …канд. психол. наук. - М., МГУ, 2008.

2. Беннис У., Томас Р. Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения. - М.: Вильямс, 2006.

Размещено на Allbest.ru