Организационно-управленческие структуры фирм в условиях интернационализации предпринимательства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационно-управленческие структуры фирм в условиях интернационализации предпринимательства

Андреева Елена Леонидовна, д.э.н., профессор, руководитель центра ФГБУН «Институт экономики УрО РАН»

Аннотация

Статья посвящена проблемам формирования организационно-управленческих структур фирм в условиях интернационализации предпринимательской деятельности. Динамизм и комплексность развития выдвигают новые требования к структурам фирмы, которые становятся активным компонентом стратегии и условием достижения и сохранения конкурентных преимуществ в условиях глобальной экономики.

Ключевые слова: Интернационализация предпринимательской деятельности, глобализация экономики, сетевые и виртуальные управленческие структуры, конкурентные преимущества, глобальная конкуренция.

В последнее время организационно-управленческие структуры многих фирм претерпели существенные изменения. Эти изменения были обусловлены глобализацией конкуренции, возросшей значимостью технологического и временного факторов, а также необходимостью гарантии конкурентоспособности в условиях глобальной конкуренции [8, c.30; 7, c.123; 2, c.190].

Одна из первых работ, посвященных влиянию международной конкуренции на организационные структуры фирмы, выпущена в 1972 г. авторами Stopford и Wells, которые исследовали на примере 187 американских фирм их организационные изменения, что привело к возникновению так называемой модели «структурных стадий», описывающей типичный процесс интернационализации предпринимательства. В данной модели организационные изменения обусловлены двумя переменными:

- число интернационально продаваемых продуктов (диверсификация продуктов на зарубежных рынках);

- значение зарубежной деятельности для фирмы (оборот за рубежом в % от общего).

Как показали исследования, на различных стадиях интернациональной экспансии фирмы используют различные организационные структуры. В своей модели авторы приходят к выводу, что на ранней стадии интернационализации используется, как правило, форма интернационального подразделения, которая сохраняется до тех пор, пока реализуемый за рубежом оборот, а также число предлагаемых за рубежом продуктов относительно невелики. Это подразделение характеризуется тем, что наряду с другими подразделениями (например, продуктовые группы) имеется специальное подразделение, централизованно отвечающее за все международные сделки. Эта форма имеет преимущество в том, что специалисты подразделения ответственны за заграничную деятельность, а ее недостатком является недостаточный обмен между национальными и заграничными управленческими кадрами.

Если уровень дифференциации продукта за рубежом превышает 10%, а заграничный оборот 50%, то на месте данного подразделения возникает деление по региональному или продуктовому принципу. Преимуществом продуктового подразделения является возможность согласования продуктовой стратегии по всему миру. При региональном делении фирма можно учитывать страновые особенности. В дальнейшем при усилении, как продуктовой дифференциации, так и повышении заграничной доли возникает необходимость в глобальной матричной структуре. Эта организационная модель может представлять собой комбинацию двух или трех переменных (измерений). Авторы предлагают сочетание продуктового и регионального подходов. С помощью данной организационной формы возможен учет обоих требований: региона и продукта [1, c.123].

Критическая оценка данной модели со стороны большинства фирм состоит в возможности дублирования управленческих функций, рутинности коммуникационного процесса, увеличения издержек ввиду многочисленных командировок и переговоров, необходимых для координации предпринимательской деятельности. Менеджмент осложняется такими барьерами, как расстояние, время, язык, культура.

Тем не менее, данная модель рассматривается как наиболее часто встречающаяся последовательность в организационном развитии фирмы. Она является первым существенным вкладом в ответ на вопрос, как должна выглядеть организационная структура интернациональной фирмы. Ввиду постоянных перемен внешней среды организационные структуры не могут не принимать во внимание эти изменения. Структура должна быть динамичной и подвижной. Обращаясь к организации, чаще всего говорят о структуре. Составными элементами организационного менеджмента являются также стратегия, условия культурной среды, персонал. Предпосылкой организационной гибкости является учет всех этих факторов, что позволяет добиться адекватной комплексности между внешними и внутренними факторами организации. Происходящие в настоящее время в условиях глобализации изменения и необходимость комбинации как приспособления к условиям местной специфики (мультинациональная стратегия), что влечет за собой увеличение издержек, так и получение эффекта масштаба при осуществлении глобальной стратегии, объективно вызывают возникновение транснациональных стратегий и приводят к возникновению новых организационных форм, позволяющих добиться достижения учета требований как локализации, так и глобализации [9, c.81].

Таким образом, эволюция организационных структур позволяет выделить следующие принципиальные этапы и их характеристики (табл. 1).

Таблица 1 Эволюция организационных структур фирм

Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в последнее время с решающим значением знаний для развития организаций, деятельность которых во все большей степени зависит от наличия информации, обучения персонала и усвоения новшеств. Именно знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций. Расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений. П. Друкер в своем докладе «Бизнес и управление», сделанном на конференции «Создание новых организаций» отметил, что в XXI веке изменятся принципиальные основы деятельности предприятий - от базирующихся на рациональной организации к базирующимся на знаниях и информации [3, c. 127, 5, c.20].

Понятие Netzwerk имеет свои происхождение из коммуникационных исследований и обозначает коммуникационные отношения между более чем двумя партнерами. Эта концепция показывает, что фирмы могут в процессе интернационализации приобрести компетенцию, которая будет вкладом в будущий успех (знания рынка, опыт, трансфер технологии). Эта теория пытается объединить ориентированные на эффективность и поведение концепции интернационализации.

Понятие «сети» применяется в различных контекстах. В литературе по менеджменту оно применяется в отношении специфических организационных структур (сетевая организация), международных организационных структур (мультинациональные фирмы в интегрированной сети), специфическая для определенной культуры форма (японские кейретцу) или специфические формы коллективной организации (стратегические сети).

В докладе, подготовленном Европейской Комиссией, глобальная сетевая экономика определяется как «среда, в которой любая компания или индивид, находящиеся в любой точке экономической системы, могут контактировать с минимальными затратами с любой другой компанией или индивидом по поводу совместной работы, для торговли, обмена идеями и ноу-хау». Р.И. Цвылев связывает возникновение сетевой экономики с развитием информационных технологий, что приводит к эволюции современных экономических систем, развитию нерыночных механизмов регулирования и сетевых организационных структур. «В итоге возникает своего рода безотраслевая, сетевая экономика». Поскольку любая организация по определению является сетью связей между ее участниками, то новый термин «сетевые формы организации», по мнению Джоел Подольны и Карен Пайдж, следует понимать, как «любую группу действующих лиц (не менее 2-х человек), которая имеет повторяющиеся, длительные обменные связи между собой и, в то же самое время, в этой группе отсутствует властный орган, уполномоченный разрешать возникающие в течение обмена спорные вопросы». Таким образом, сетевая организация является группой лиц, которые осуществляют процесс управления ею на коллективной и равноправной основе.

Основные позиции по отношению к сетевым структурам строятся на том, что сети сравниваются с инструментами координации и управления рынка и иерархии. Классический подход объясняет координацию либо спонтанным регулированием рынка или авторитарными действиями в организации. Однако сегодня эти две позиции в чистом виде не соответствуют реальности, для которой характерно смешение обоих координационных механизмов. В этой связи сети называются третьей формой экономической координации.

Данные понятие может включать в себя внутренние и внешние сетевые структуры. В первом случае кооперационная деятельность концентрируется на отношениях между центральным органом и децентрализованными филиалами. Его типичной формой является транснациональная фирма. Внешние структуры характеризуются сотрудничеством с внешними партнерами и носят также название динамических или стратегических сетевых структур.

Транснациональные фирмы

Если фирма присутствует в сверхдинамичной среде, требующей как локальное приспособление, так и глобальную интеграцию, то для этого требуется транснациональная стратегия и соответствующая организация, характеризующаяся:

- мультинациональной гибкостью: непрерывное наблюдение за отдельными рынками и применение системы ранних индикаторов являются предпосылкой для успешного развития рыночных инноваций;

- глобальной эффективностью. В рамках транснациональной стратегии фирмы стремятся к тому, что посредством глобальной интеграции их предпринимательская деятельность осуществлялась с меньшими издержками. Достижение этих преимуществ связано прежде всего со стандартизацией продуктов и процессов;

- безграничным доступом к знаниям. Еще одним требованием к транснациональным фирмам является свободная передача собственных знаний и доступ к ним со стороны всех участвующих подразделений. Знания распространяются с помощью коммуникационных сетей, что повышает предпринимательский успех.

Транснациональная фирма отклоняется от принципа выравнивания всех подразделений, так как они имеют различные локальные рынки и компетенции. Роль отдельного подразделения зависит от стратегического значения зарубежного рынка для общей стратегии концерна и от уровня компетенции филиала.

Стратегические сетевые структуры

Под стратегическими сетевыми структурами понимаются организационные формы, пытающиеся реализовать конкурентные преимущества через кооперационные отношения между подразделениями в правовом отношении самостоятельными, а в экономическом отношении зависящими друг от друга. Возникающие отношения в большинстве случае регулируются долгосрочными договорами. Фирма может быть задействована в различных стратегических сетевых структурах, что является частым случаем широко диверсифицированного концерна. Посредством данной структуры фирмы получают доступ к ресурсам, местным рынкам и инновациям. Стратегическая сеть открывает шансы в получении конкурентных преимуществ. Сокращение времени на освоение рынка является основным мотивом для стратегических сетей.

Использование ноу-хау в рамках всего концерна существенно укрепляет позиции фирмы. Стратегические сетевые структуры наиболее стабильны в случае, если отдельные части являются взаимодополняющими друг друга, обусловливающими создание ключевых компетенций и использование их в качестве конкурентных преимуществ. Узкая компетенция и специфические конкурентные преимущества являются хорошей базой для создания стратегической сети. Эти качества являются важными предпосылками для успешной работы в условиях высокой динамичности и неопределенности на международных рынках. Стратегические сети позволяют добиться более быстрой реализации идей, быстрого обмена информацией. Освоение зарубежных рынков часто является возможным только посредством кооперационных отношений, позволяющих обойти ряд правовых и политических ограничений. Кроме того, происходит снижение уровня риска для отдельных участников. Посредством индивидуальных сильных сторон снижается вероятность неудачи в целом [6, c. 222].

На практике стратегические сети возникают посредством объединения нескольких фирм, совместных предприятий или стратегического альянса (например, соглашения в области технологий, лицензий, менеджмента и маркетинга). Переплетение капитала не является определяющим признаком сети, однако часто имеет место.

В целом стратегические сетевые структуры характеризуются следующими организационными признаками:

- вертикальное или горизонтальное деление труда, специализирующееся на определенной производственной стадии, например, НИОКР, производство, маркетинг,

- неоднозначные границы фирмы,

- повышенная гибкость организационных отношений для возможности быстрого приспособления к изменениям рынка,

- координация деятельности структурными и неформальными механизмами,

- использование стоимостных преимуществ посредством глобальной концентрации и интеграции,

- возможность локальной дифференциации через партнеров сети.

Виртуальные предпринимательские структуры

В динамично меняющихся условиях среды предпринимательства, связанных с сокращением продолжительности жизненного цикла продукта, возросшими НИОКР, глобализацией рынков требуется применение новых форм кооперации. Все элементы, участвующие в разработке нового продукта, должны быть одновременно интегрированы в процесс. Концепция виртуальных структур позволяет учесть эти новые требования среды. Виртуальный объект располагает признаками, которые могут не быть физическими, но иметь результативность. Виртуальные фирмы представляют сетевые объединения людей, организаций или фирм, использующих совместно ресурсы и решающих определенные проблемы клиентов. Посредством разделения и кооперации способностей, издержек и возможностей доступа к рынку достигаются конкурентные преимущества. В этих фирмах отказываются от жесткой институционализации функций и иерархических принципов. На основе общей идеи и доверительных отношений фирма в состоянии получить в короткое время преимущества [4, c. 250].

В противоположность традиционному бюрократическому принципу, характеризующемуся монополистической иерархией, жесткими структурами и функциональной организацией, виртуальная фирма строится по принципу доверительной организации. Доверие виртуальных партнеров является необходимым условием. Преимущества данной фирмы находятся в различных областях:

- снижение комплексности: это позволяет исключить определенное возможное развитие, если положиться на партнера;

- мотивационное воздействие: через полную доверия передачу ответственности различным партнерам происходит усиление их мотивации. Они несут в полном объеме ответственность за результат и могут оценить свой вклад в успех фирмы;

- улучшение коммуникации: доверие повышает готовность передачи важнейших данных. Отсутствует ассиметричность информационного обмена;

- улучшение кооперации: доверие создает предпосылки для улучшения отношений между фирмами, что приводит к лучшему результату;

- лучшее решение проблем в группах: взаимное доверие создает открытую атмосферу при обмене идеями и инновативными решениями. Виртуальные партнеры инвестируют в совместный поиск альтернативных возможностей;

- снижение издержек: данные отношения прямо или косвенно приводят к сокращению издержек как внешних (переговоры, контроль), так и внутренних (координационные).

В виртуальной организации партнеры в большей степени тяготеют к самоорганизации. Децентрализованные единицы переплетены друг с другом и создают ориентированную на процесс организацию. Такую фирму можно рассматривать как альянс для координации ключевых компетенций, она выходит за внутренние и внешние предпринимательские рамки. Для клиента в конечном итоге безразлично, кто принимал участие в достижении результата. Хотя создается впечатление получения результата из одних рук, в реальности - это результат процесса, в котором участвует большое число независимых виртуальных партнеров. Виртуальная фирма не имеет собственной юридической правовой формы.

Виртуальные фирмы можно лучше всего описать через классификацию их качеств:

- отход от материальной формы: в этих фирмах процесс получения результата характеризуется преимущественно нематериальным результатом как в сфере услуг, так и используемых производственных факторов (информация, знания, коммуникация);

- отсутствие местонахождения: не играет никакой роли, где находятся отдельные участники, так как они интегрированы в компьютерные сети. Эти фирмы могут присутствовать по всему миру и использовать за счет этого преимущества различных мест;

- независимость от временного фактора: эти фирмы независимы от временных ограничений;

- ориентация на компетенцию и процесс: если фирма усиленно концентрирована на своей компетенции, то происходит изменение в разделении труда между партнерами. Партнер предлагает лишь свою компетенцию, а не продукт в целом, который возникает лишь в объединении при возрастающей роли потребителя как сопроизводителя продукта;

- часто нет необходимости в материальных ресурсах;

- индивидуализация: тенденция отхода от массового производства к решению специфических проблем клиентов характеризуется степенью индивидуальности. В этих фирмах осуществляется интеграция с клиентом в процессе получения результата;

- модульность: основой виртуальной фирмы являются небольшие обозримые элементы с децентрализованной компетенцией и ответственностью, координация которых приводит к сокращению комплексности производственного процесса и близости к рынку.

Необходимыми предпосылками создания виртуальной структуры являются доверие партнеров, готовность привнести свое ноу-хау в проект и желание учиться у других. Ввиду новизны данной формы необходимо создание соответствующей картины фирмы, доведение установок до всех ее участников и усиление единого впечатления тем, что клиент все время общается лишь с руководителем проекта. Он осуществляется наблюдение за качеством и сотрудничеством отдельных участников.

Основная идея виртуальных фирм связана с виртуальным расширением предпринимательских мощностей, что обеспечивает высокую организационную гибкость, приспособление к запросам клиентов и использование возможного потенциала синергии.

Эти фирмы идеально подходят для освоения зарубежного рынка, так как многие рынки имеют большое количество правовых и политических ограничений. Виртуальная фирма преодолевает эти барьеры, так как не создает правовой формы и может осуществлять координацию благодаря использованию информационных технологий. Виртуальное сотрудничество снижает риск собственной деятельности и облегчает кооперацию с местными партнерами. Также эти фирмы позволяют широко использовать специальную компетенцию.

Таким образом, внедрение виртуальных структур позволит получить ряд преимуществ на различных уровнях, в частности, они обеспечивают работодателю и компании:

- экономию затрат (на помещение, персонал, и т.д.);

- применение гибкой организации и гибкого штата;

- увеличение производительности (устранение помех для работы, существующих в офисе;

- сокращение потерь времени на переезды);

- новую мотивацию (рост доверия между нанимателем и работником);

- улучшенное обслуживание заказчиков (круглосуточно, без оплаты сверхурочных);

- замену постоянного штата временными исполнителями (outsourcing), при этом многие виды работ могут выполняться за тысячи километров от офиса и даже пересекать национальные границы разных стран.

Вместе с тем следует отметить и ряд проблем. Некоторые компании имеют системы менеджмента и общий уровень культуры, которые еще не могут быть адаптированы к предлагаемому уровню гибкости. Многие менеджеры не уверены в своих возможностях «управлять на расстоянии» и не верят в соответствующие способности своего персонала, а, следовательно, они считают, что при работе на дому служащие будут склонны недорабатывать. К тому же не все рабочие задания могут быть хорошо осуществлены в распределенной, самоуправляемой среде. Существует много заданий, выполнение которых значительно выигрывает от тесных взаимодействий в группе исполнителей, собранных вместе в одной комнате, или от синергетики интенсивно сотрудничающих групп. В некоторых видах обслуживания клиентов или деятельности по продаже важную роль играет дух команды и внутренние мотивации, которые наилучшим образом генерируются лидерами и менеджерами при личном контакте с исполнителями. Существует также мнение, что высокая доля чиновничьей работы может быть хорошо выполнена только под интенсивным контролем.

Что может дать работа в виртуальных структурах индивиду:

- уменьшение времени и затрат на транспорт;

- улучшенные возможности для работы;

- лучший баланс между семьей и работой;

- активизация участия в общественной жизни (при обычной жизни много времени тратится на дорогу);

- сохранение навыков (можно не оставлять работу, когда нужно ухаживать за ребенком или близкими, быть вовлеченным в работу фирмы и сохранять навыки и квалификацию);

- гибкий график работы (свобода начинать и заканчивать работу с наилучшими условиями для продуктивной работы);

- индивиды, которые изучают и применяют навыки поведения в сетевой экономике, имеют новые возможности, следующие из более широкой сети «полезных связей и контактов», а также от лучшего доступа к ключевой информации;

- свобода перемещений и свобода выбора места работы;

- новые возможности как горожанам, так и людям, живущим в сельской местности. Сейчас, например, менеджеры высокого уровня, которые раньше переезжали из Европы в Америку, поскольку их уровень требовал присутствия в американской «штаб-квартире», могут жить в любом месте, расположенном вблизи аэропорта и имеющем доступ к интернет-технологиям.

Однако, телеработа на дому иногда является неудобной для тех, кто имеет не очень сильные личные мотивации и не является достаточно самостоятельным, т.е. для этих людей может требоваться внешний контроль. Существуют также случаи, когда молодые люди впервые начинают работать и им может на первых порах требоваться общение с коллективом для более быстрого приобретения необходимого опыта. Для некоторых людей необходимость «ходить на работу» является важной частью их жизни, а «место работы» - возможностью обзавестись друзьями и совершенствовать свои социальные навыки и контакты.

Социально-экономические выгоды общества:

- уменьшение транспортных проблем, общих передвижений и связанных с этим загрязнений окружающей среды;

- лучшие возможности для работы и занятости;

- доступ к работе людям с ограниченными возможностями.

Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококвалифицированных, надежных и образованных работников - людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими. Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

Глобализация рынков и интернационализация предпринимательской деятельности требуют разработки соответствующей экономической стратегии и организационно-управленческой структуры фирм. В современных условиях выстоять в международной конкуренции возможно не просто благодаря переносу имеющихся конкурентных преимуществ на зарубежные рынки и минимизации издержек, а с помощью использования экономических эффектов масштаба, синергии и обучения. В центре внимания стоит оптимизация всей внутренней и внешней деятельности организации, позволяющая получить или повысить конкурентное преимущество, а не просто использовать его за рубежом. Требуются управленческие компетенции, позволяющие сбалансировать преимущества как локализации (приспособление к местной специфике), так и глобализации (получение эффекта масштаба). Перспектива руководства международными фирмами характеризуется переходом от дуальности, и, следовательно, аналитического рассмотрения отдельных отношений (материнская - дочерняя фирмы, централизация - децентрализация) к общесистемному учету всех зависимостей между структурными подразделениями. Такие новые организационные формы, как сетевая, виртуальная структура, обучающаяся организация призваны обеспечить выполнение данных требований глобальной среды.

транснациональный стратегический сеть виртуальный

Список литературы

1. Андреева Е.Л. Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий// Проблемы прогнозирования. 2003. № 4. С. 123-130.

2. Андреева Е.Л., Глухих П.Л. Организация предпринимательской деятельности как перспективное направление развития муниципальных территорий// Вопросы управления, 2012. № 2 (19). С. 202-212.

3. Андреева Е.Л., Лосева Е.Ю., Ратнер А.В. В поисках концепции неосинтеза: опыт государственного управления Китая// Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2011. Т. 4. № 5. С. 127-140.

4. Глухих П.Л. Социально-экономическое содержание организации предпринимательской деятельности// Экономика и предпринимательство. 2013. Т. 7. № 1 (30). С. 248-252.

5. Головина А.С. Стратегическое управление деловой активностью субъектов малого и среднего предпринимательства// Российское предпринимательства. 2013. № 18. С. 20-33.

6. Евтюгина А.А., Карх Д.А. Влияние глобальных торговых сетей на социально-экономическое развитие региона// Экономика региона. 2010. № 2. С. 222-227.

7. Мальцев А.А. Глобализация экономической деятельности: взгляд профессионала А.А.// Известия Уральского государственного экономического университета. 2010. Т. 27. № 1. С. 190-192.

8. Мальцев А.А. К проблеме соотношения глобализации и интернационализации экономической деятельности// Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2008. № 4. С. 30-37.

9. Сапир Е.В. Глобальные сети знаний в мировой экономике// Вестник Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова. Серия Гуманитарные науки. 2007. № 2. С. 81-91.

10. Сапир Е.В. Региональные сетевые партнерства - инструмент интеграции в глобальную инновационную среду// Известия уральского государственного экономического университета. 2009. Т. 25. № 3.

Размещено на Allbest.ru