Контроль как функция управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Теоретическая часть. Контроль: понятие, сущность, этапы, виды

Практическая часть

1. Студент выбирает ситуацию из приложения

2. Сформулируйте ряд полномочий, которые необходимо выполнять менеджеру, а затем разделите их на 2 группы: а) полномочия, которые должен выполнять менеджер только лично; б) полномочия, которые он может делегировать своим подчиненным

Список литературы



Теоретическая часть. Контроль: понятие, сущность, этапы, виды

Контроль - функция управления, заключающаяся в проверке и регулировании хода деятельности организации на основе сопоставления поставленных задач и достигнутых результатов, для обеспечения реализации целей.

Контроль начинает осуществляться с момента создания организации и формулировки целей и задач.

Контроль необходим для предупреждения возникновения кризисных ситуаций, снятия неопределенности в процессах управления и поддержания успеха, уже достигнутого организацией. Определяя в ходе контроля достижения и неудачи, менеджмент организации получает возможность своевременно корректировать организационную деятельность во всех функциональных областях таким образом, чтобы обеспечить требуемые темпы продвижения к целям.

Контроль - неотъемлемая часть процесса управления. Планирование, создание организационных структур, выполнение работы и мотивация персонала предполагают обязательное проведение контроля с целью обеспечения того, чтобы фактически получаемые результаты как можно меньше отклонялись от установленных стандартов и нормативов.

При организации контроля необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность его проведения:

- организационные - объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

- масштабы контроля - количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

- контрольная информация - объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

- затраты на контроль - средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Контроль делится на виды в зависимости от периодичности проведения, времени осуществления относительно выполнения работы и функциональной области, в которой он проводится.

По периодичности проведения выделяют три вида контроля:

- Стратегический. Заключается в оценке и регулировании деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

- Тактический. Обеспечивает выполнение процедуры анализа выполнения тактических планов организации. Он осуществляется как в целом по организации, так и по функциональным областям.

- Оперативный. Осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования; включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения организационных процессов всех видов.

По времени осуществления относительно выполнения работы контроль делят также на три вида:

- предварительный. Позволяет оценить готовность организации к работе. В первую очередь применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам, реализуется в форме определенной политики, процедур и правил;

- текущий. Осуществляется в ходе выполнения работ, но не одновременно с ними, а по завершении какого-либо этапа. Объектом контроля являются подчиненные, а сам контроль является прерогативой менеджера. Регулярная проверка хода работы, обсуждение возникающих проблем и инициатив по совершенствованию деятельности организации позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;

- заключительный. Проводится после того, как работа полностью завершена: сразу после окончания работы либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с плановыми. Он проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения или развития, но он позволяет:

а) получить руководству информацию, необходимую для планирования: ведь подобного рода работы могут повториться в будущем (или возникнуть подобного рода проблемы);

б) реализовать функцию мотивации: вознаграждение следует за оценкой результатов работы, которая производится в ходе контроля.

На этапах текущего и заключительного контроля обязательным является наличие системы обратной связи.

Классификация контроля по функциональным областям предполагает выделение пяти видов контроля: в области производства, финансов, маркетинга, персонала и инноватики.

Задачи контроля и предъявляемые к нему требования. Сущность контроля определяет задачи, которые он призван решить в организации:

- помочь своевременно обнаружить во внутренней среде сильные и слабые стороны, а во внешней среде - возможности и угрозы и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

- отслеживать нечетко выраженные тенденции;

- обеспечить количественную и качественную оценку деятельности организации во всех функциональных областях до, вовремя и после реализации целей;

- предоставить информацию руководству для принятия решений. Успешное решение сформулированных задач возможно лишь при условии соблюдения ряда требований. Контроль должен быть:

- систематическим. Он должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно;

- комплексным.

Охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности организации;

- действенным. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности организации должны оперативно устраняться;

- гласным. Результаты контроля должны быть известны исполнителям;

- экономичным. Выгоды, приносимые контролем, должны быть больше затрат на его проведение.

Контроль должен быть организован таким образом, чтобы способствовать эффективной работе организации, а для этого необходимо избегать возможных ошибок в его проведении. К наиболее часто встречающимся ошибкам относятся:

- проведение контроля по случаю - такой контроль не дает полной информации;

- организация контроля вдогонку - в том случае поздно проводить корректирующие действия;

- применение тотальной системы контроля - обычно это приводит к уменьшению самостоятельности персонала;

- выполнение контроля из-за недоверия к персоналу, ради наказания - это ухудшает морально-психологический климат в коллективе;

- отсутствие информации о результатах контроля - это уменьшает его эффективность.

Этапы процесса контроля.

Как мы уже отмечали, контроль - это процесс, т. е. серия непрерывных, взаимосвязанных действий. В процедуре контроля выделяют три этапа: определение стандартов, сопоставление результатов со стандартами и принятие необходимых действий по результатам оценки.

На первом этапе определяются параметры функционирования организации, которые будут подлежать контролю, а также источники информации о состоянии этих параметров. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, которые затем детализируются в виде показателей результативности, имеющих форму плановых показателей, стандартов и нормативов.

На втором этапе устанавливается масштаб допустимых отклонений для показателей результативности. Одна из характерных черт эффективной системы контроля состоит в том, что в ней содержатся реалистичные допуски параметров. Масштаб допустимых отклонений, определенный для каждого показателя результативности, характеризует величину, на которую организация может позволить себе отклониться при выполнении плана и это отклонение не приведет к разрушительным последствиям. На этом этапе выполняются наблюдение и измерение контролируемых процессов или результатов. Затем осуществляется сравнение полученных фактически результатов с плановыми, и производится оценка полученной информации.

На первом и на втором этапах информация о выполненной работе и результатах ее оценки обязательно доводится до сведения сотрудников.

На третьем этапе менеджмент осуществляет действия, вытекающие из полученных результатов. Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

- сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда контроль показал соответствие фактически достигнутых результатов плановым. Наиболее приемлемой для организации реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.

- изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этих действий сводится к приведению в соответствие с плановыми показателями результативности контролируемых параметров. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску продукции, причины выпуска некачественной продукции и т. п.

- трансформация эталонов - при этом изменяются плановые показатели, стандарты, нормативы. Например, торговая фирма запланировала годовой прирост товарооборота на 23 %. Однако, в течение года в результате насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой прирост стал нереальным. Следовательно, необходимо снизить показатель, т. е. пересмотреть плановое задание.

Методы контроля. Существуют комплексные методы контроля, широко используемые организациями, и различные специальные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить контроль на отдельных его этапах.

Рассмотрим группу комплексных методов контроля. В нее входят: бенчмаркинг, тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества.

Бенчмаркинг - метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. Это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которая стратегически встраивается в бизнес-план организации

Тотальный контроль качества (Total Quality Control, TQC) можно определить как эффективную систему, обеспечивающую интеграцию усилий различных групп внутри организации по развитию, поддержанию и усовершенствованию качества с целью дать возможность службе маркетинга, инженерной службе, службам производства и обслуживания выйти на более экономичные уровни, позволяющие полностью удовлетворить клиента [20].

Тотальный менеджмент качества (Total Quality Management, TQM). Все подходы к качеству и, в частности, к контролю качества, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены товаром, к компаниям- производителям пришло осознание того, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемой к нему услуги. В качестве реакции производителей появилась концепция TQM, представляющая собой стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками, опытом и, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса.

управленческий контроль полномочие менеджер



Практическая часть

1. Студент выбирает ситуацию из приложения

Ситуация 1

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.

А. Первый стремиться, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в своих должностных обязанностях, требователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремиться довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Рассмотреть с позиции руководителя ориентированного на себя.

Ситуация 2

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником.

А. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремиться четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнит все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает, неуживчив, труден в контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремиться к самостоятельности и независимости в работе, не любит когда ему мешают.

Рассмотреть с позиции руководителя ориентированного на себя.

Решение:

Руководитель, ориентированный на себя - это авторитарный руководитель. Он как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных, навязывает подчиненным неукоснительное соблюдение огромного количества правил и почти не дает им свободу в принятии решений. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Ответ:

Ситуация 5 - вариант Г

Ситуация 6 - вариант А

Ситуация 3

Вы руководитель производственного коллектива. В период вечернего дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит Вам по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

А. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все что требуется».

Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

В. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».

Рассмотреть с позиции руководителя ориентированного на дело.

Ситуация 4

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

А. Первый «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая особенности его личности».

Б. Второй «Все это мелочи, главное в оценке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

В. Третий «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться только в том случае, если подчиненные доверят своему руководителю, уважают его».

Г. Четвертый «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Рассмотреть с позиции руководителя ориентированного на дело.

Решение:

Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, известно, Ф.Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые выполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

Ответ:

Ситуация 15 - вариант Б

Ситуация 16 - вариант Г

Ситуация 5

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на 4 дня за свой счет в связи с бракосочетанием. Почему на четыре? - спрашиваете Вы. А когда женился Иванов - вы ему разрешили на четыре, - невозмутимо рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявления па три дня - согласно действующему положению. Однако, подчиненный выходит на работу через четыре дня. Как Вы поступите?

А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальству, пусть оно решит.

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».

В. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто), ограничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравляю и желаю счастья.

Рассмотреть с позиции руководителя, ориентированного на отношения с людьми, психологический климат в коллективе.

Ситуация 6

Вы - начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо переукомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию.

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу проект на собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В. Во избежание конфликтов попрошу высказать свои предложения всем заинтересованным лицам, создам комиссию по укомплектованию бригад.

Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.

Рассмотреть с позиции руководителя, ориентированного на отношения с людьми, психологический климат в коллективе.

Решение:

Первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Ответ:

Ситуация 14 - вариант Б

Ситуация 17 - вариант Г

2. Сформулируйте ряд полномочий, которые необходимо выполнять менеджеру, а затем разделите их на 2 группы: а) полномочия, которые должен выполнять менеджер только лично; б) полномочия, которые он может делегировать своим подчиненным

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование -- представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие - нет.

Обязательно необходимо делегировать:

§ специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сотрудники это понимают);

§ подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ. Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;

§ рутинные задачи;

§ решение мелких вопросов.

Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) - и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых:

§ выработка стратегии и политики компании;

§ вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);

§ наем и увольнение сотрудников;

§ постановка целей;

§ контроль результатов;

§ мотивация;

§ задачи, связанные с высоким риском;

§ конфиденциальные задания.



Список литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М - 2005.

2. Беликов К. Ф. Конспект лекций по курсу "Научно-производственный менеджмент" на факультете МТМиК за 8 семестр. МИЭТ. 2004г.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.- 2003.

4. Герчикова И. Н. "Менеджмент", М-2000, издательское объединение "Юнити".

5. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М - 2006.

6. Д. Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла", "Автор" 2003г.

7. Ильин Н. И., Лукманова И.Г. и др. -- Управление проектами -- СПб.; "Два-Три", 2006.

8. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М - 2005.

9. М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер".

10. Менеджмент. Под редакцией Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. М -2006.

Размещено на Allbest.ru