Стратегическое управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

В процессе управления человеческими ресурсами трудовые отношения регулируются в направлениях перераспределения, формирования, развития и использования.

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. Для достижения поставленных целей используются различные методики оценки персонала и анализа полученных данных.

В своей работе мы рассмотрим общие концепции управления персоналом, цели и задачи оценки сотрудников. Рассмотрим метод оценки сотрудников по принципу «Разрушитель, Балласт, Костяк, Золотой Фонд» на примере организации АО Алькор и Ко - сети магазинов косметики Л'Этуаль.

Мы так же на основании проведенной оценки, дадим рекомендации по данной организации и рассмотрим личностные качества сотрудников, входящих в «Золотой Фонд»

Стратегическое управление персоналом

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

Где сейчас находится организация и ее персонал?

В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

долгосрочность оцениваемых перспектив;

направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

создание возможностей эффективной реализации потенциала;

альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.

Цели и задачи оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить затраты на обучение;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

работники службы управления персоналом;

коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки -- коллеги, независимые эксперты -- только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Разработка методики оценки персонала и анализа данных на примере компании

В качестве примера мы взяли компанию «Л'ЭТУАЛЬ».

Л'Этуаль - визионерская концепция парфюмерно-косметического розничного магазина, основанная в 1997 году. Магазин Л'Этуаль-это сетевой магазин, продающий продукцию множества известных брендов косметики и парфюмерии.

Рассмотрим, по каким критериям делится профессионал магазина.

В широком смысле классификация персонала организации это деление всех сотрудников организации на группы по различным признакам для оптимизации процессов управления персоналом. Так, персонал розничного магазина в зависимости от его участия в торгово-технологическом процессе принято подразделять на основных и вспомогательных работников. Основные работники занимаются реализацией потребительских товаров. К ним относятся работники торгового зала: продавцы, кассиры, администраторы и т.п., выполняющие коммерческую функцию. Вспомогательные работники - это фасовщики, грузчики, уборщики и т.п. Их деятельность связана с продолжением процесса производства в сфере обращения. Одна из главных задач кадрового менеджмента - обеспечение координации усилий основных и вспомогательных работников и направление этих усилии на достижение целей торгового предприятия.

В узком смысле - это группировка персонала предприятия для организации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности и контроля за фондом заработной платы и выплатами социального характера.

В магазине Л'Этуаль, находящемуся по адресу - пер. 1905 года, дом 14, работают десять человек:

Директор магазина;

Товаровед;

Два старших продавца-кассира

Шесть продавцов-консультантов.

Рассмотрим персонал магазина «Л'ЭТУАЛЬ» с точки зрения классификации по группам по новой методике. Разработаем систему критериев для оценки персонала.

По новой методике, маркетологи сегментируют персонал любой организации на следующие группы:

Разрушители

Костяк

Балласт

Золотой фонд

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

За каждый критерий выставляется балльная оценка - (+1) балл за положительные качества и поступки, (-1) балл за отрицательные или отсутствие положительного критерия, необходимого для сотрудника.

Сотрудники набравшие максимальное количество баллов - от 30 до 50 определяются в группу «Золотой фонд», те, кто набрал от 20 до 30 баллов - «Костяк», кто набрал от 5 до 20 баллов - «Балласт», и наконец, те, у кого меньше пяти баллов -«Разрушители».

Сотрудник, не получивший баллы, автоматически переходит в разрушители.

Специфичность оценки состоит еще и в том, что весь персонал данного магазина - девушки и женщины, а значит, давая оценку личностным качествам, надо это учитывать.

При оценивании можно пользоваться матрицей уровня персонала, в качестве критериальной оценки.

Таблица 1. Матрица уровней персонала магазина«Л'ЭТУАЛЬ»

Соотнеся баллы, полученные сотрудниками с данными матрицы, можно разделить персонал на группы и в соответствие с этим разработать стратегии управления.

Для большего понимания, можно представить структуру персонала можно представить в виде диаграммы:

Рис.1 Диаграмма персонала магазина «Л'Этуаль»

Как видно из диаграммы, процент «Разрушителей» и «Балласта» низок. В идеале надо стремиться свести группу «Разрушителей» к 0, а «Балласт» перевести в группу «Костяк».

Процент «Костяка» и «Золотого Фонда» достаточен, чтобы сделать вывод о грамотном руководстве персоналом.

Личностные качества «Золотого фонда»

Проанализировав данные сотрудников, входящих в «Золотой Фонд» мы смогли выделить шесть, наиболее значимых личных качеств, которыми должны обладать успешные сотрудники.

Первое качество -- мотивация на достижения

Вы должны осознавать и понимать свои жизненные и карьерные цели и видеть пути их достижения. Мотивация на достижения предполагает и наличие потенциала к развитию, жизненной воли и энергии, то, что еще называют «драйвом». Это качество внутри компании трансформируется в четкое понимание поставленной цели и стремление сотрудника к ее достижению, а не просто к формальному выполнению перечня оговоренных работ. Особенно ярко это качество проявляется в ситуации, когда обстоятельства резко меняются и для достижения цели необходимо делать совсем другие шаги, не те, которые были намечены изначально. Здесь важно умение оперативно отреагировать на изменения и добиться поставленной цели в новых условиях. стратегический управление персонал личностный

Человек, обладающий таким качеством, стремится не просто «работать работу», так, чтобы к нему не было претензий -- он получает удовольствие от хорошо выполненного дела и достижения результата.

Второе качество -- способность работать в команде

Бизнес любой компании построен на оказании качественного сервиса клиентам, а это, в свою очередь, предполагает слаженную работу всех участников процесса, не только тех, кто непосредственно работает с клиентами. Для выполнения этой задачи сотрудники должны быть способны понимать свою роль в общем результате, не тянуть одеяло на себя, а уметь сотрудничать с разными людьми, в разных обстоятельствах, не всегда простых и позитивных. Способность работать в команде может принимать различные формы -- вы можете проявлять лидерские качества и руководить успешными командами или четко понимать свою роль «эксперта» в команде и приносить в нее именно тот уникальный вклад, который способны принести в нее только вы.

Третье качество -- желание и способность учиться и развиваться

Сегодня успешен тот, кто обладает нужной информацией в нужное время. Объемы информации и знаний, необходимых для достижения поставленных целей, растут очень быстро. Именно поэтому, желание и способность сотрудников учиться и развиваться так важны. Карьерный рост в любой организации непосредственно связан с овладением новыми знаниями, навыками и личностным развитием и руководство сети Л'Этуаль предоставляет своим сотрудникам много возможностей и поддержку в развитии. Но не забудьте, инициатива в овладении новыми знаниями и навыками должна исходить от вас самих.

Четвертое качество -- лояльность к компании

Современный рынок труда привык к достаточно частой смене людьми мест работы, сегодня в резюме часто встречаются периоды нахождения в одной компании год или два года. Однако, компании, которые вкладывают в развитие своих сотрудников и предоставляют им возможности достижения результатов и роста, а мы говорим в этой статье именно о таких компаниях, ожидают от сотрудников лояльного отношения и приверженности компании. Лояльность к компании выражается следующими простыми утверждениями: пока ты в компании ты ее воспринимаешь как свою, разделяешь ее ценности и культурные особенности; ты не позволяешь себе высказываться о своей компании негативно; ты стремишься делать свой вклад в достижение целей компании; ты позитивно относишься к тому, что делает компания, ее продуктам и услугам. Если вы хотите добиться серьезного карьерного роста в большой западной компании, будьте готовы к тому, чтобы работать в ней не менее 3-5 лет.

Пятое качество -- стрессоустойчивость

Это качество можно описать, как способность человека работать под давлением. Компании ожидают от своих сотрудников умения продуктивно работать в сложных, стрессовых ситуациях, работать над несколькими задачами одновременно, способность не провоцировать и развивать конфликтные ситуации, а находить конструктивные решения и сотрудничать для достижения целей.

Стрессоустойчивость тесно связана с оптимистичным взглядом на жизнь и свою роль в ней, а также физическим и психологическим здоровьем человека.

Шестое качество -- ответственность

Наличие этого качества очень просто описать и оценить: ответственный человек говорит -- да, я сделаю это, и потом он это действительно делает, до конца и без напоминаний. Если молодой консультант не знает, как сделать что-то, обязательно следует задавать вопросы вашему наставнику или руководителю и выяснить, что не понятно, причем до того, как станет поздно что-либо предпринимать. В этом тоже проявляется ответственность -- сотрудник думает о результате дела, а не о том, как показаться умным и всезнающим всем окружающим.

Отрицательные деловые качества

Все деловые качества изначально являются положительными при приёме кандидатов на работу, всё зависит от того, каким образом человек их будет использовать.

К примеру, предприимчивость сотрудника может послужить неким его прикрытием во время некачественного исполнения своих должностных обязанностей и скрывать в себе такое личностное качество, как недобросовестность.

Амбициозность может тоже сыграть злую шутку, особенно вместе с самонадеянностью - есть риск взвалить на себя больше, чем сможете «унести». К тому же, если будете «подсиживать» сотрудников, это может грозить вам неприятностями.

Излишняя эмоциональность тоже зачастую вредит работе. Переживания и трата нервов, как и слишком сильная радость неуместны для профессионала, тем более, работающего с клиентами.

Агрессивность и вспыльчивость тоже черты, присущие некоторым успешным личностям. От таких качеств лучше избавляться.

Заключение

В данной работе мы проанализировали фабрику «Л'ЭТУАЛЬ». Выявили и классифицировали основной состав сотрудников. Создали матрицу, позволяющую классифицировать сотрудников по ключевым характеристикам.

Мы проанализировали, какие качества помогают сотруднику попасть в «Золотой Фонд», а какие - мешают в работе.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятия кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Методики оценки выбираются из поставленных бизнес-задач, специфики работы организации, ее бизнес-процессов, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков).

Процесс оценки руководителей более затратен и трудоемок. Чем ниже уровень специалиста, тем более формализуется и упрощается оценка.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Правильно проведенная оценка позволяет систематизировать вклад каждого сотрудника в развитие компании, определять состояние, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно улавливать тенденции и адекватно на них реагировать. Также оценка позволяет руководству выработать и корректировать ключевые критерии каждой профессии.

Список литературы

Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2008. - 256 c.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.

Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие/ Ричи Ш.-М: Юнити-Дана- 2012 г. - 796 страниц

Столяренко Л.Д., Психология управления. -РнД.: Феникс, 2005.

Размещено на Allbest.ru