Концептуальна модель формування високоефективної команди наукового проекту

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Протягом останніх двох десятиліть у світі дуже швидкими темпами впроваджуються нові підходи управління, зокрема й проектний підхід, у будь-якій сфері життя. Методологія управління проектами дозволяє проектному менеджеру ефективно та якісно спланувати проект, а також надає механізми для контролю його виконання.

Для того, щоб проект був якісно спланований та реалізований на етапі ініціації проекту необхідно сформувати ефективну команду проекту. Керівникам проекту та функціональних підрозділів, які беруть участь у створенні проекту, на цій стадії доводиться розв'язувати ряд специфічних задач, пов'язаних із мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством тощо.

Це створює сприятливі умови для роботи, допомагає перебороти величезні психічні навантаження, що виникають у процесі пошуку, узгодження та реалізації проектних рішень, дозволяє уникнути конфліктів й стресів, що в кінцевому рахунку позначаться на відповідному рівні, якості та своєчасності проекту.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Багато дослідників підтверджують, що близько 80% опитаних висувають фактор людських відносин на перше місце із усіх факторів, що впливають на успішну реалізацію будь-якого проекту, тому пріоритетність цієї сфери діяльності не викликає сумнівів.

Зокрема, питання формування команди проекту, а також розроблення нових моделей та методів управління людськими ресурсами вивчають зарубіжні та вітчизняні вчені: Д. Анаракі-Ардакані [1], М. Мейєр [2], С.Д. Бушуєв [3, 4], Н.С. Бушуєва [5], В.А. Рач [6], Ю.П. Рак [7], Є.В. Колеснікова [8] та ін. Огляд їх робіт показує, що формування команди проекту та управління нею є дуже складною проблемою, яка потребує постійної уваги й удосконалення вже існуючих моделей та методів.

Бушуєвим С.Д. [9] були визначені та проаналізовані принципи формування креативного потенціалу команди проекту. З метою підвищення ефективності роботи колективу (команди) було проаналізовано модель оцінки розвитку персоналу (РСММ (People Capability Maturity Model)), яка дає основи для мотивування, визнання, нормалізації і вдосконалення кращого досвіду в управлінні персоналом. Завдяки цьому керівник підприємства усвідомлює значущість працівника як особистості та необхідність його подальшого вдосконалення й розвитку креативного потенціалу. Однак, для впровадження даної моделі у наукових проектах науковцям в умовах обмеженого фінансування наукової діяльності необхідно буде залучити значну кількість власних коштів саме на навчання та стимулювання розвитку своїх здібностей.

У роботі [10] розглянуто когнітивний дисонанс та причини, індикатори емоційного вигорання проектного менеджера та їх подолання. За результатами дослідження визначено сутність синдрому емоційного вигорання та когнітивного дисонансу проектного менеджера, а також встановлено симптоми емоційного вигорання та розроблено профілактичні заходи, аби не допустити симптому емоційного вигорання. Для наукових проектів можна взяти за основу ці пропозиції, але зважаючи на те, що наукова діяльність це, у першу чергу, творча діяльність, то у даному випадку керівник проекту повинен сам бути стресостійким та мати змогу допомогти кожному члену команди вийти із негативного стану.

Метод оцінки компетенцій здобувачів при комплектації рольового складу спеціалістів ITкомпанії із використанням нечіткої логіки, запропонований у роботі [11], дозволяє отримати значення оцінки компетенцій кожного здобувача для кожної ролі та сприяє скороченню часу на підбір персоналу.

Наукові проекти не є виключенням із вищенаведеного тому, що однією із їх особливостей є трудомісткість його реалізації [12]. Основними виконавцями наукових проектів є науковці [13].

У ході планування та реалізації будь-якого проекту, зокрема наукового, людський фактор може мати дуже великий вплив, як позитивний, так і негативний. Замовник або інвестор проекту повинні приділяти дуже багато уваги обранню менеджера проекту та формуванню команди проекту.

Крім того, серед всієї сукупності ризиків проектної діяльності одним із головних ризиків є кадровий ризик, оскільки людські ресурси є основними ресурсами проекту.

В той же час проблема ризиків [14], які виникають у ході управління персоналом, відображає збільшення значущості людського чинника в управлінні проектом. Управління персоналом базується на ухваленні кадрових рішень, які завжди приймаються в умовах повної або часткової невизначеності [14, 15]. Діапазон альтернатив вирішення кадрових задач та можливих наслідків для кожної альтернативи прямо пропорційний ступеню непередбачуваності людської поведінки.

Складність управління кадровими ризиками обумовлена тим, що вони пов'язані з людськими ресурсами, в основі яких знаходиться природа та сутність особистості, яка є самим складним об'єктом управління [3, 15]. Кадрові ризики можна розділити на дві групи, такі, як ризики персоналу та ризики системи управління персоналом.

Ризики персоналу виникають внаслідок проявів професійних, ділових та особистісних якостей персоналу проекту й містять у собі такі види, як психофізіологічні, особистісні, комунікативні, моральні, освітні, професійно-кваліфікаційні ризики та ризики неблагонадійності.

До ризиків системи управління персоналом відносяться наступні їх види: ризики, пов'язані із плануванням та маркетингом персоналу; найманням й обліком персоналу; ризики, обумовлені трудовими відносинами; ризики умов та охорони праці; мотивації персоналу; ділової оцінки персоналу, навчання персоналу; ризики соціального розвитку персоналу; ризики неефективної організаційної структури; ризики правового та інформаційного забезпечення.

З огляду на те, що основні виконавці наукового проекту це вчені, які є творчими особистостями, то головною складовою планування та реалізації цих проектів є трудомісткість, що повинна враховувати їх досвід, працьовитість, зайнятість, мотивацію, заохочення, тощо. Тому є необхідність постійного удосконалення процесу формування команди проекту та правління нею.

Мета статті полягає в аналізі сучасних підходів до управління командами проектів та розробленні концептуальної моделі формування високоефективної команди наукового проекту, яка дозволить підвищити ефективність управління науковим проектом, а також забезпечити своєчасну та якісну його реалізацію.

В діяльності наукових установ кожен науковий проект має унікальний результат, обмежений час виконання, визначену вартість та певні вимоги до майбутнього результату [12, 13]. Виходячи із того, що науковим результатом є нове наукове знання [13], яке одержане в процесі проведення фундаментальних або прикладних наукових досліджень та зафіксоване у формі звіту, повідомлення про науково-дослідну роботу, наукового відкриття тощо, особливостями наукового проекту є нетрадиційність та трудомісткість.

Нетрадиційність пояснюється тим, що в ході реалізації наукового проекту науковцям доводиться проводити у більшості випадків дослідження предметної галузі в умовах невизначеності її подальшого розвитку [13]. Реалізація наукових проектів це трудомістка діяльність, в якій більшість часових, матеріальних, трудових та фінансових ресурсів припадає на проведення наукових досліджень з метою отримання наукових та науково-технічних результатів [13]. Тому керівнику наукового проекту доводиться розв'язувати ряд специфічних задач, пов'язаних із мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством тощо [13].

Незважаючи на наявність детальних планів та постійне проведення нарад, на яких обговорюється хід реалізації будь-якого проекту, зокрема й наукового, іноді забезпечити злагоджену роботу команди проекту не завжди вдається.

В [16] управління людськими ресурсами проекту включає у себе процеси організації, управління та керівництва командою проекту. Команда проекту складається із людей, яким визначені ролі та сфери відповідальності за виконання проекту.

Члени команди проекту можуть мати різні навички, повну або часткову зайнятість, а також залучені та вилучені із команди протягом життєвого циклу проекту [16]. Незважаючи на те, що членам команди проекту визначені конкретні ролі та сфери відповідальності, їх участь у плануванні проекту й прийнятті рішень є цінним для проекту, що дозволяє використовувати їх досвід та зміцнює їх бажання досягнути результатів проекту.

Із членів команди проекту виділяється група людей, яка називається командою управління проектом та відповідає за виконання операцій із управління та керівництва проектом, таких як ініціація, планування, виконання, моніторинг, контроль та завершення різних фаз проекту. Спонсор проекту працює у контакті саме із командою управління проекту та приймає участь у вирішенні таких питань, як фінансування проекту, уточнення змісту проекту, моніторинг поточного стану та впливу на зацікавлені сторони як у замовника, так і виконавця в інтересах проекту.

Крім того, керівництво командою проекту повинно забезпечувати:

- вплив на команду проекту, зокрема керівник проекту повинен знати про ті фактори людських ресурсів, які можуть впливати на проект, та мати змогу впливати на них, наприклад: зовнішнє оточення команди, географічне місцезнаходження членів команди, комунікації між зацікавленими сторонами, культурні відмінності, тощо;

- професійна та етична поведінка, пов'язана із тим, що команда управління проектом повинна знати про норми етичної поведінки, дотримуватися їх та забезпечувати дотримання цих норм всіма членами команди.

В [17] управління проектами полягає у застосуванні професійних здібностей для виробництва продукту проекту, що відповідає місії проекту, шляхом організації надійної команди проекту, яка ефективно комбінує технічні та управлінські методи.

Професійні здібності проектних менеджерів [17] включають у себе наступні складові:

- спроможність розбити місію проекту на конкретні задачі, основні види робіт, а також визначити шляхи та методи їх виконання;

- спроможність забезпечувати створення продукту проекту в умовах специфічних обмежень за допомогою правильного планування, управління виконанням, координацією й контролем;

- спроможність гарантувати повне та всебічне задоволення потреб зацікавлених сторін проекту завдяки координації процесу вирішення різних конфліктів інтересів.

В залежності від розміру проекту визначається необхідна кількість членів команди проекту, із них вже формується команда управління проектом [18, 19]. Організаційна структура проекту є основою для впровадження принципів командної роботи, управління комунікаціями, управління стейкхолдерами, елементів лідерства, системи мотивації тощо [20].

Таким чином, персонал проекту відіграє важливу роль у його реалізації. По-перше, людина є джерелом ризику, наприклад, недостатня кількість виконавців проекту; працівник, який відмовляється брати на себе відповідальність тощо. По-друге, люди відіграють ключову роль у процесі управління ризиками проекту, зокрема: використовують свою креативність та винахідливість, навички прийняття рішень й розв'язання конфліктів. Також людина відіграє важливе значення в процесі досягнення стратегічної мети проекту та створення його продукту.

Так, стає зрозумілим, що планування персоналу є основною складовою планування проекту, спрямованою на забезпечення динамічного та ефективного розвитку персоналу. Воно передбачає визначення потреби у персоналі протягом життєвого циклу проекту, а також визначення його кваліфікації. Другою складовою є підбір та наймання персоналу. Наймання персоналу це ряд дій, що спрямовані на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей проекту. Після найму й адаптації персоналу важливу роль відіграє оцінювання персоналу, оскільки оцінка є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника проекту, а також особи, що відповідає за підбір кадрів. Без організації навчання та підвищення кваліфікації не існує жодної системи управління, оскільки без цього персонал не буде достатньо кваліфікованим, а це може позначитися на успішності реалізації проекту та задоволенні потреб стейкхолдерів.

Одним із найважливіших елементів системи управління персоналом є управління оплатою праці.

Оплата праці включає в себе як основний, так і додатковий фонди, які дозволяють стимулювати персонал відповідним розміром винагороди. Наступною складовою системи управління персоналом, що потребує достатньої уваги, є мотивація. Будь-який керівник, що бажає домогтися високої продуктивності праці за допомогою ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен подбати про наявність для них стимулів трудитися, тому головним завданням сучасного менеджменту є створення таких умов праці, при яких потенціал працівників буде використаний найкращим чином.

Також необхідно звернути увагу й на облік персоналу проекту, ведення якого передбачає постійно враховувати нюанси чинного законодавства України з питань оплати праці та постійно стежити за змінами. Не менш важливе значення в системі управління персоналом займає створення умов праці для працівників, оскільки вони в основному являють собою виробниче середовище, в якому відбувається життєдіяльність людини під час праці. Від їхнього стану безпосередньо залежить рівень працездатності людини, результати її роботи, стан здоров'я, ставлення до праці. Безперечно, будь-яка система управління включає в себе й соціальний розвиток працівників, оскільки соціальний розвиток забезпечує визнання важливості і необхідності створення команди однодумців, інтереси учасників якої будуть безпосередньо, пов'язані з інтересами стейкхолдерів.

На шляху формування високоефективної проектної команди, кожній із них необхідно навчитися вирішувати складні задачі спільними зусиллями, а також працювати разом. Для цього необхідно розробити концептуальну модель формування високоефективної команди наукового проекту (рис. 1).

Рис. 1. Концептуальна модель формування високоефективної команди наукового проекту

проектний організаційний менеджер

Із рис. 1 видно, що проектний менеджер повинен бути лідером, сформувати високоефективну команду наукового проекту, яка б включала у себе досвідчених, кваліфікованих та здібних людей, а також мати та застосовувати такі здібності лідера, як: індивідуальний підхід до кожного члена команди, у тому числі й науковця; проявляти творчість та креативність у постановці задачі та вирішенні наявних проблем. Крім того, команда наукового проекту повинна демонструвати дуже високу продуктивність до того моменту, поки не зіткнеться із будь-якою проблемою. Саме в такі моменти команда будь-якого проекту, зокрема й наукового, повинна проявити себе як злагоджена й високоефективна команда.

Ділова атмосфера у колективі сприяє зростанню взаємної довіри та поваги його членів. Крім того, це дозволяє створити умови для більш продуктивної роботи та підвищити її продуктивність. Створення такого середовища передбачає наявність чотирьох важливих елементів:

- вміння проводити кожну нараду відповідно до її цілі та плану;

- вміння слухати полягає у тому, що керівник проекту повинен вести конструктивний діалог із усіма членами команди та прислухатися до думки кожного із них;

- унікальність колективу це готовність кожного члена колективу до роботи для досягнення поставленої мети та отримання унікального та якісного продукту проекту;

- відповідні норми поведінки особиста поведінка кожного члена із проектної команди, яка відображає націленість їх на результат;

- творчий та креативний підхід до розроблення продукту наукового проекту кожен науковець повинен використовувати свій потенціал для вирішення поставлених задач та наявних проблем.

Зважаючи на ці складові, керівник наукового проекту повинен вміти застосувати свої знання, досвід та вміння з метою впровадження їх у створений колектив. Крім того, ділова атмосфера у колективі обумовлює дві важливі характеристики високоефективної команди наукового проекту:

- особиста зацікавленість кожного члена команди у досягненні загальної мети проекту, тобто загальний успіх проекту повинен стати предметом їх особистого та професійного зростання;

- взаємна довіра та повага у міжособистісних відносинах команди проекту дозволяє працювати у тісному контакті між собою та покладатися один на одного для досягнення мети проекту.

Вміння працювати разом у команді сприяє спільному вирішенню проблем та дозволяє сформувати у її членів чотирьох важливих якостей:

- безперервний процес навчання полягає у тому, що команда проекту повинна покращувати показники своєї роботи у ході виконання проекту за рахунок врахування як позитивних, так і негативних результатів своєї діяльності;

- вміння управляти конфліктами, тобто використовувати їх для знаходження кращих рішень та недопущення псування відносин у команді проекту;

- вміння застосовувати засоби прийняття рішень полягає у тому, що усі члени команди проекту розуміли всі можливі способи прийняття рішень та усвідомлено обирали ті із них, які у найбільшій мірі підходять до конкретної ситуації;

- аналізування проблем, тобто кожен із членів команди проекту повинен розуміти та використовувати єдиний для всіх процес вирішення задач, якого вони будуть дотримуватися.

Методологія управління проектами на сучасному етапі розглядає персонал проекту як критичний ресурс для реалізації будь-якого проекту, зокрема й наукового, тому ризики, що пов'язані із персоналом, кадрові ризики займають центральне місце в загальній структурі ризиків проекту.

Розроблена концептуальна модель формування високоефективної команди проекту дозволить створити умови для ефективного, своєчасного та якісного планування проекту, а також самої його реалізації. В подальшому планується проводити дослідження щодо розроблення моделей та методів ефективного управління людськими ресурсами проекту.

Література

1. Anaraki-Ardakani D., Ganjali A. Human Resource Risk Management.

2. Meyer M., Roodt G., Robbins M. Human resources risk management: Governing people risks for improved performance. SA Journal of Human Resource Management. 2011, № 9 (1)

3. Креативные технологии управления проектами и программами / С.Д. Бушуєв, Н.С. Бушуєва, И.А. Бабаєв [и др.]. К.: «СамитКнига», 2010. 768 с.

4. Словник-довідник з управління проектами / ред. С.Д. Бушуєв. К.: Видавничий дім «Деловая Украина», 2001.640 с.

5. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. National Competence Baseline, NCB UA Version 3.1. К.: ІРІДІУМ, 2010. 208 с.

6. Рач В.А. Проектная деятельность в условиях глобализации и экономики знаний // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. Луганськ: СНУ ім. В. Даля, 2004. № 2 (10). С. 55-62.

7. Рак Ю. П. Зачко О. Б., Рак Т. Е. Пути усовершенствования профессиональной подготовки специалистов подразделений МЧС с использованием информационно-телекоммуникационных технологий // Управляющие системы и машины. 2011. № 4. С. 37-43.

8. Колесникова Е.В., Лукьянов Д.В., Шерстюк О.И. Оценка эффективности командной работы на стадии инициации проектов // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. 2015. № 21. С. 37-42.

9. Войтушенко А.А., Бушуєв С.Д. Розвиток креативного потенціалу колективу як фактор впливу на ефективну роботу підприємства // Управління розвитком складних систем. 2017. № 29. С. 34-39.

10. Бушуєв Д.А., Русан Н.І. Індикатори синдрому емоційного вигорання та подолання когнітивного дисонансу керівника проекту // Управління розвитком складних систем. 2017. № 29. С. 26-33.

11. Крамской С.А. Метод оценки компетенций ролевого состава специалистов для комплектации IT-компании с использованием нечеткой логики // Управление развитием сложных систем. 2016. № 28. С. 81 89.

12. Бедрій Д.І. Управління людськими ресурсами в наукових проектах // Управління розвитком складних систем. 2015. Вип. 24. С. 16-22.

13. Бедрій Д.І. Особливості проектно-орієнтованого управління науковими проектами // Project, Program, Portfolio Management: матеріали Другої Міжнародної науково-практичної конференції 08-09 грудня 2017 року. Т. 2. Одеса, ОНПУ, 2017. С. 15-18.

14. Данченко О.Б., Занора В.О. Огляд методів аналізу ризиків в проектах // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. Луганськ: СНУ ім. В. Даля, 2007. № 1 (21). С. 57-64.

15. Смагулов А.М. Риски управления персоналом // Экономика образования. 2013. № 4. С. 139-142.

16. A Guide to the project management body of knowledge (PMBoK). Fifth edition.USA: PMI Inc., 2013. 589 p.

17. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т. 1, версия 1.2 / пер. на рус. язык под ред. С.Д. Бушуева. К.: Наук. Світ, 2009. 173 с.

18. Колесников А.Е. Лукьянов Д.., Васильева В.Ю. Разработка модели представления компетенций в проектах обучения // Вісник НТУ «ХПІ». Серія: Стратегічне управління, управління портфелями, програмами та проектами. Харків: НТУ «ХПІ», 2016 № 1 (1173). С. 61-65.

19. Івануса А.І. Сеник Ю.Я., Герасимчук А.І. Проектно-орієнтоване управління ресурсами при реагуванні на надзвичайні ситуації в сільській місцевості // Вісник НТУ «ХПІ». Серія: Стратегічне управління, управління портфелями, програмами та проектами. Харків: НТУ «ХПІ», 2016. № 2 (1174). С. 62-67.

20. Москаленко В.О., Дробот Ю.Ю. Управління кадровими ризиками як напрям удосконалення механізму управління персоналом.

Размещено на Allbest.ru